國外建筑企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式
集團(tuán)層面的組織結(jié)構(gòu)與運行模式。業(yè)務(wù)領(lǐng)域與市場區(qū)域：歐美大型建筑企業(yè)多為跨國企業(yè)集團(tuán)，各企業(yè)涉及的業(yè)務(wù)行業(yè)也比較廣泛，包括房屋建筑、交通運輸、能源化工、公共設(shè)施等，無不在多個業(yè)務(wù)領(lǐng)域擁有較強的競爭力，在增強專業(yè)水平基礎(chǔ)上尋求更多產(chǎn)業(yè)的利潤增長點。在眾多行業(yè)中，很多企業(yè)還趨向于技術(shù)含量高、競爭小、利潤豐厚的領(lǐng)域。另外，在注重多元化和差異化的同時，很多知名企業(yè)還圍繞著項目協(xié)同工作的戰(zhàn)略，實現(xiàn)各業(yè)務(wù)間、各部門間的組合營銷，提升市場占有率和競爭力，特別是在施工建造領(lǐng)域更是為客戶提供從規(guī)劃、設(shè)計、施工建造、運營管理等全業(yè)務(wù)鏈的服務(wù)。這些公司業(yè)務(wù)國際化程度都較高，市場區(qū)域更是遍布全球多個國家和地區(qū)。憑借這種立體多元化的業(yè)務(wù)構(gòu)成，可以拓展企業(yè)生存空間，降低單一業(yè)務(wù)經(jīng)營風(fēng)險。
組織結(jié)構(gòu)與運營模式：歐美國家建筑企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)模式與其業(yè)務(wù)領(lǐng)域和國際化程度不無關(guān)系，正因為它們有上述的業(yè)務(wù)領(lǐng)域與國際化的經(jīng)營格局，這些企業(yè)在集團(tuán)層面均采取分散經(jīng)營方式，以及分、子公司層面采取集約化管控模式。所以，與我國建筑施工企業(yè)的直線職能制相比，總部層面主要是采用事業(yè)部制（也稱分部）的組織結(jié)構(gòu)模式，即采用公司總部一事業(yè)部一項目部模式；對于國外業(yè)務(wù)的經(jīng)營，一般為公司總部一事業(yè)部一國家事業(yè)分部一項目部的管理模式。公司總部作為宏觀的管理及支持中心，設(shè)立必要的職能部門，在公司層面上進(jìn)行管理，進(jìn)行公司宏觀的戰(zhàn)略規(guī)劃，在各個事業(yè)部間進(jìn)行資源配置，對各事業(yè)部工作進(jìn)行技術(shù)及財務(wù)支持等工作。公司層面的事業(yè)部一般是按照業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行劃分的，負(fù)責(zé)整個公司范圍內(nèi)相應(yīng)板塊的業(yè)務(wù)，是利潤中心及成本中心。此外，在各個重點市場國家還按區(qū)域設(shè)有事業(yè)分部，對在該國內(nèi)的業(yè)務(wù)由公司的業(yè)務(wù)事業(yè)部與區(qū)域事業(yè)部共同進(jìn)行管理。
分、子公司層面的組織結(jié)構(gòu)與運行模式。各公司在世界各地按照業(yè)務(wù)領(lǐng)域建立若干專業(yè)分公司（執(zhí)行中心或辦公室），分公司在組織結(jié)構(gòu)上基本相同，大都設(shè)有項目管理部、項目控制部、質(zhì)量管理部、設(shè)計部及有關(guān)專業(yè)設(shè)計室、采購部、施工部等?？傊?，國外建筑企業(yè)具有較強的總部功能、較少的管理層次，二級機(jī)構(gòu)的設(shè)置主要按專業(yè)性或區(qū)域性設(shè)立事業(yè)部。
項目層面的組織結(jié)構(gòu)與運行模式。為了能夠更有效地為項目服務(wù)，歐美工程公司都是采用以項目管理為核心的矩陣型的項目管理機(jī)制，實行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制。即以永久的專業(yè)機(jī)構(gòu)設(shè)置為依托，按項目組織臨時的、綜合嚴(yán)密的項目管理組織，具體組織實施項目建設(shè)。公司常設(shè)專業(yè)職能部門負(fù)責(zé)向項目組派出合格的人員，并對其派往項目組的人員給予業(yè)務(wù)上的指導(dǎo)和幫助，但不干預(yù)項目組的工作，項目組人員應(yīng)同時向項目經(jīng)理和各自部門匯報工作。采用矩陣型的項目管理模式，不僅便于專業(yè)人員的培養(yǎng)，有利于專業(yè)水平的提高，而且便于專業(yè)人員的調(diào)配，保證專業(yè)人員的工時得到充分利用，提高勞動生產(chǎn)率。同時，將多專業(yè)人員調(diào)配到某一項目上，便于協(xié)同工作和對專業(yè)人員業(yè)績和能力的全面考核。
德國豪赫蒂夫股份公司案例
業(yè)務(wù)經(jīng)營領(lǐng)域：作為一個頂尖的國際建筑服務(wù)提供商，豪赫蒂夫的工程服務(wù)主要包括開發(fā)、建筑、服務(wù)和特許經(jīng)營四大業(yè)務(wù)板塊。同時，通過四大業(yè)務(wù)板塊的緊密聯(lián)系與協(xié)同，可為客戶提供策劃、設(shè)計、建造、采購、施工管理、運營管理和資產(chǎn)管理等全價值鏈的工程服務(wù)，從而形成了公司多元化和一站式經(jīng)營戰(zhàn)略，不但提升了顧客的滿意度，還降低了單一業(yè)務(wù)的經(jīng)營風(fēng)險。
集團(tuán)總部的組織結(jié)構(gòu)：自2011年1月1日起，公司組織機(jī)構(gòu)明顯簡化，目前采取三個層級的組織結(jié)構(gòu)管理模式，在戰(zhàn)略控股管理總部的領(lǐng)導(dǎo)下，設(shè)立三個區(qū)域事業(yè)部：美洲分部（Hochtief Americas）、亞太分部（Hochtief Asia Pacific）、歐洲分部（Hochtief Europe）。各區(qū)域事業(yè)部負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)管理所在區(qū)域的下屬分、子公司的經(jīng)營生產(chǎn)活動。同時，公司內(nèi)部形成完備的智能管理框架，總部設(shè)有12個職能部門，涉及行政、財務(wù)、審計、人力資源、金融投資、法律、稅收、研發(fā)等職能管理部門，以及負(fù)責(zé)全球采購、通訊和項目管控等部門。
雖然豪赫蒂夫公司采取區(qū)域事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)模式，但和我國建筑企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營模式是一樣的，其經(jīng)營單元也是集團(tuán)下屬的分、子公司。下面我們以特納公司為例介紹豪赫蒂夫子公司的組織結(jié)構(gòu)及其運作模式。
分子公司的組織結(jié)構(gòu)。特納公司是豪赫蒂夫公司在美洲事業(yè)部負(fù)責(zé)的主要子公司，它是美國綜合大樓建筑的領(lǐng)導(dǎo)者，開拓了世界上最大的建筑市場。
特納公司在具體運營方面，其主要的經(jīng)營單位是區(qū)域公司，每個地區(qū)的業(yè)務(wù)由地區(qū)總經(jīng)理負(fù)責(zé)，市場開拓、尋找新業(yè)務(wù)是地區(qū)經(jīng)理們的主要職責(zé)，公司總部給他們很大的自由度和權(quán)力，以鼓勵他們運作本地區(qū)的業(yè)務(wù)。地區(qū)總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，地區(qū)又分為若干個運營經(jīng)理，每個運營經(jīng)理管理3~6個大項目經(jīng)理，也叫執(zhí)行官；每個大項目經(jīng)理同時負(fù)責(zé)4~5個項目。每個項目由一個項目經(jīng)理負(fù)責(zé)，項目經(jīng)理部除了項目經(jīng)理外，還設(shè)置項目工程師、安全工程師和項目監(jiān)工，及其他們的若干助理等崗位。公司總部管理項目計劃、控制進(jìn)度和分供商采購。估算部門主要職責(zé)制定項目預(yù)算成本，估算師參與項目全過程，包括前期建設(shè)，甚至也深入到建設(shè)過程。采購部門負(fù)責(zé)公司的分供商的采購，與我們不同的是采購部門有責(zé)任審核合約圖紙，包括圖紙、說明書以及由項目經(jīng)理或者工程主管的特殊要求。項目工程師及項目工程師助理不但負(fù)責(zé)現(xiàn)場施工管理，還要負(fù)責(zé)采購部門需要的購買需求清單、處理并洽談所有變更單、準(zhǔn)備月預(yù)算報告等。項目監(jiān)工負(fù)責(zé)監(jiān)督一個項目的建筑現(xiàn)場，包括其組織、規(guī)劃和日程安排，以確保按時、按質(zhì)、按預(yù)算完成項目。安全工作要確保正確的方針政策落實到位，并且每個人都應(yīng)該熟知如何創(chuàng)造一種更加安全的工作環(huán)境。
在風(fēng)險管理方面，特納公司專門設(shè)立風(fēng)險管理部門對風(fēng)險集中管理，主要職責(zé)在于協(xié)調(diào)安全和損失的控制、采購、保險、索賠和法律服務(wù)等。風(fēng)險防范對象不僅為了實現(xiàn)特納公司的，而且還包括公司職員的、分包商的和工人的利益，使得特納公司在控制和應(yīng)對項目中的風(fēng)險能力最大化。
中外建筑企業(yè)組織結(jié)構(gòu)對比分析
在業(yè)務(wù)領(lǐng)域方面：國外企業(yè)服務(wù)業(yè)務(wù)領(lǐng)域比較廣泛，同時，兼顧差異化；國內(nèi)企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域相對狹窄。
國外建筑企業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域大多比較廣泛，同時注意差別化發(fā)展，有自己一、兩個專精的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，具有高額利潤的回報。
國內(nèi)建筑企業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域相對狹窄，并且各個企業(yè)之間的業(yè)務(wù)有很大的同質(zhì)性，一般多集中于住宅、商業(yè)地產(chǎn)等民用建筑，缺乏自身的核心專精領(lǐng)域，大量企業(yè)在一個相當(dāng)狹窄的范圍內(nèi)激烈競爭，導(dǎo)致利潤水平不斷下降，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)沒有更多的力量進(jìn)行施工技術(shù)和項目管理技術(shù)的研發(fā)，企業(yè)發(fā)展受到限制。
在組織結(jié)構(gòu)方面：國外企業(yè)管理層級短、結(jié)構(gòu)扁平化，國內(nèi)企業(yè)管理層級相對較長、組織結(jié)構(gòu)多為塔式。
國外建筑企業(yè)都是以集團(tuán)總部或大型企業(yè)為核心，不設(shè)多級企業(yè)法人，外延聯(lián)結(jié)著若干小型子公司和關(guān)聯(lián)公司的企業(yè)集團(tuán)，管理層級一般為三級?？偛慷嗖捎檬聵I(yè)部制結(jié)構(gòu)形式，是基于功能性特點設(shè)計的；在事業(yè)部下通常會按區(qū)域設(shè)立分公司，因而能夠有效管理區(qū)域內(nèi)項目（群），有利于實現(xiàn)項目（群）管理的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。
我國建筑企業(yè)都是由若干個多級獨立法人的子公司橫向聯(lián)合組成的企業(yè)集團(tuán)，其中包括獨立注冊的若干二級集團(tuán)公司，在二級集團(tuán)中的傳統(tǒng)國有建筑公司中，又下設(shè)數(shù)個獨立注冊的工程公司，工程公司也都是法人，管理層級多達(dá)四、五級，各級公司總部幾乎都采用直線職能制組織結(jié)構(gòu)形式。
在業(yè)務(wù)與職能分配方面：國外企業(yè)表現(xiàn)為“強總部、弱項目”，國內(nèi)企業(yè)表現(xiàn)的恰恰相反“弱總部、強項目”。
國外企業(yè)在職能分配上采取“強總部、弱項目”的模式，即各級總部具有強大的功能，不僅指技術(shù)上指導(dǎo)、監(jiān)督功能，而且是把核心業(yè)務(wù)重心上移到各級總部層面完成，所以總部具有強大的作業(yè)功能；這種強大的功能是通過所設(shè)置的事業(yè)部來實現(xiàn)的，總部的職能部門也能為事業(yè)部的發(fā)展提供足夠的支持。國外企業(yè)這種“本部參與式”管理，在組織結(jié)構(gòu)上不僅表現(xiàn)為職能定位清晰，更強調(diào)管理職能與作業(yè)職能的統(tǒng)一。
國內(nèi)企業(yè)總部強與弱主要表現(xiàn)在核心業(yè)務(wù)的重心下移到了項目部，總部的職能在于業(yè)務(wù)指導(dǎo)和行為監(jiān)督，很少直接業(yè)務(wù)參與。近些年來，國內(nèi)一些企業(yè)也有向“強總部”方向發(fā)展的趨勢，但是在部門設(shè)置上更專業(yè)、更細(xì)致，而在職能分配上，仍然停留于職能監(jiān)督、指導(dǎo)功能，并未體現(xiàn)作業(yè)職能。
在市場開拓方面：國外企業(yè)多以集團(tuán)公司為主，分、子公司配合；國內(nèi)企業(yè)更傾向于以分、子公司為主，并各自獨立經(jīng)營。
國外企業(yè)多以總部開展?fàn)I銷，分、子公司在不同階段給予相應(yīng)配合，獲得承包資格后，由總部直接履約或交由分、子公司進(jìn)行履約實施。
國內(nèi)企業(yè)的通常做法是以各級分、子公司獨立營銷為主，總部支持與配合，除非特大精尖項目總部牽頭，分子公司配合，獲得承包權(quán)后，還是交由分子公司履約實施。
在管控模式方面：國外企業(yè)特點是通過全業(yè)務(wù)“參與式”方式，實現(xiàn)管控，國內(nèi)企業(yè)多停留在戰(zhàn)略引導(dǎo)形式。
一方面是集團(tuán)公司對經(jīng)營單元（子公司、分公司、事業(yè)部）的管控，國外企業(yè)集團(tuán)總部對子公司的管控是通過戰(zhàn)略管控和人員控制；而對分公司、事業(yè)部的管控不僅通過戰(zhàn)略和人員的管控，與國內(nèi)企業(yè)相比更突出的是業(yè)務(wù)的直接參與。國內(nèi)企業(yè)對子公司、分公司和事業(yè)部的管控主要在于“高度集中的戰(zhàn)略控制和充分授權(quán)的獨立經(jīng)營”，除了戰(zhàn)略的引導(dǎo)、人事上的掌控外，近年來也逐漸加重集團(tuán)內(nèi)統(tǒng)一管理體系的比重。
另一方面是各級總部對項目的管控，國外企業(yè)最大的特點在于一些主要業(yè)務(wù)由總部和項目部共同完成，通過直接參與業(yè)務(wù)來實現(xiàn)對項目部的直接管控。國內(nèi)一些企業(yè)主要采取目標(biāo)責(zé)任制和項目承包制，為了增強對項目的控制力，總部一般還采取資源統(tǒng)一的調(diào)配、設(shè)備物資的集中采購、分包商的集中選擇等措施，來約束項目部的權(quán)利。但是由于總部職能還不夠強，在具體實施過程中，仍然普遍存在“以責(zé)代管”和“以包代管”的情況發(fā)生，各級總部和項目經(jīng)理簽一個目標(biāo)責(zé)任書或承包協(xié)議書，然后所有的經(jīng)營就交給項目經(jīng)理自行運作，這樣就容易導(dǎo)致項目失控。
在項目部組織狀況方面：國外企業(yè)的項目部組織機(jī)構(gòu)多為“部門化”，國內(nèi)企業(yè)的項目部組織機(jī)構(gòu)呈現(xiàn)“公司化”。
國外項目部的組織機(jī)構(gòu)除一些超大型項目外，其項目部更多傾向于“部門化”，即項目部只是總部職能部門的延續(xù)，成為一個臨時性的項目組，項目的主要業(yè)務(wù)由總部和項目組共同完成。這一點體現(xiàn)了項目部是一個臨時性組織機(jī)構(gòu)，項目人員來自于總部的職能部門的特點。
國內(nèi)項目部組織機(jī)構(gòu)更趨于“公司化”，即項目部具有全業(yè)務(wù)的職能，崗位配備上不僅有職能齊全的分管領(lǐng)導(dǎo)，還設(shè)置各類業(yè)務(wù)職能部門，公司總部對項目部的業(yè)務(wù)直接支持并不明顯。所以，國內(nèi)項目部更像個小型公司。
在知識與經(jīng)驗分享方面：國外企業(yè)表現(xiàn)為知識經(jīng)驗的重復(fù)與規(guī)模利用，國內(nèi)企業(yè)表現(xiàn)為信息孤島和知識壁壘。
在知識經(jīng)驗分享與重復(fù)經(jīng)濟(jì)方面，國外企業(yè)基于D型的組織結(jié)構(gòu)，二級機(jī)構(gòu)往往按專業(yè)或區(qū)域設(shè)置，二級機(jī)構(gòu)之間不存在任何競爭關(guān)系，能夠在集團(tuán)公司層面實現(xiàn)知識、技術(shù)的共享。
我國建筑企業(yè)對于知識與經(jīng)驗往往由各個分、子公司的項目部開發(fā)與積累，由于知識產(chǎn)權(quán)關(guān)系、內(nèi)部競爭關(guān)系形成本位主義，很難在集團(tuán)內(nèi)得到統(tǒng)一、廣泛應(yīng)用，甚至在本公司范圍內(nèi)各個項目部都不能得到廣泛應(yīng)用，形成知識的孤島和壁壘，更談不上形成知識經(jīng)驗的重復(fù)經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)，造成極大地浪費和重復(fù)工作帶來的成本上升。
綜上所述，與我國建筑企業(yè)相比，國外大型建筑企業(yè)采用縱向聯(lián)合的企業(yè)集團(tuán)模式，形成以一個大型企業(yè)為核心、較強的總部功能和較少的管理層級的組織結(jié)構(gòu)形式。核心企業(yè)在集團(tuán)中對于決策、營銷、技術(shù)研發(fā)與管理等起著絕對主導(dǎo)的、不可替代的作用，他們利用規(guī)模巨大的優(yōu)勢集約了小企業(yè)不可能具備的資金能力、技術(shù)開發(fā)能力和承包能力，發(fā)展成為具有長期發(fā)展?jié)摿蛯嵙Φ默F(xiàn)代化大型企業(yè)。因而，國外的建筑企業(yè)基于其組織結(jié)構(gòu)往往能夠支撐大規(guī)模的技術(shù)開發(fā)，并能有效實現(xiàn)項目的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和重復(fù)經(jīng)濟(jì)。
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