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矩陣式項目管理基礎(chǔ)配套差
1.適應矩陣管理的項目管理制度不健全、不規(guī)范
（1）工作流程
企業(yè)的項目管理制度中未建立或明確項目流程，無法對項目經(jīng)理和職能經(jīng)理在項目過程中進行有效指導和約束。同時項目管理工作和專業(yè)管理工作還不規(guī)范，職能部門參與項目的工作流程和方法隨意性大，無法很好協(xié)同配合項目工作。比如項目團隊的組建流程中，沒有對項目團隊的成員數(shù)量和層級有明確規(guī)定，完全依靠項目經(jīng)理與職能經(jīng)理協(xié)商。項目進行過程中，團隊成員的增加或撤出沒有規(guī)范流程，造成項目管理混亂。
（2）職責分工
項目過程的職責分工包括項目經(jīng)理與職能經(jīng)理之間分工，以及項目組成員之間的分工。
首先，矩陣式項目管理中要求項目經(jīng)理與職能經(jīng)理間既要清晰分工又要協(xié)同配合。但往往一些公司采用矩陣式項目管理時，沒有對項目經(jīng)理和職能經(jīng)理的職責進行分別界定。導致的后果：
項目計劃制定和控制困難
理想狀態(tài)下的矩陣項目管理模式下，項目經(jīng)理根據(jù)項目計劃提出資源要求，確定做什么，花多大代價做，什么時候做，職能經(jīng)理接受資源要求，提供配置合適的資源并主導怎么做。然而，在項目經(jīng)理與職能經(jīng)理的職責沒有如此界定的情況下，兩者共同協(xié)商制定項目計劃，但由于兩者處于不同的立場角度，對計劃中的責任分工和資源安排都會沖突嚴重。這樣一方面造成項目計劃的制定困難，需要耗費大量的時間，并由需要高層領(lǐng)導進行協(xié)調(diào)，另一方面也由于計劃控制的責任主體不明，造成計劃執(zhí)行失控。
項目決策、審核混亂
項目過程中人員雙重匯報，共同決策，造成決策混亂。一方面增加了兩者之間的矛盾，另一方面容易產(chǎn)生爭功諉過。項目過程中的成果審核沒有明確分級，項目經(jīng)理關(guān)注項目的進度和成本，專業(yè)部門關(guān)心成果的技術(shù)質(zhì)量，無法平衡是容易頻繁產(chǎn)生沖突。
工作層次拉不開差距
無論是項目管理和部門管理，尤其是矩陣式的管理方式，必須講究管理層次，注重分工和程序，從而提高工作效率。這有兩個含義：一是管理工作職責要分層次，包括管理層、執(zhí)行層和作業(yè)層；二是人員的工作范圍和內(nèi)容要分層次。對項目的工作職責，在項目初期的管理文件中就須明確。人員在分配到項目前就必須按照OBS（即組織分解結(jié)構(gòu)）明確負責哪個層次哪個方面的工作，在項目執(zhí)行過程中各負其責，作好本職工作。管理層即項目經(jīng)理，如去做執(zhí)行層或作業(yè)層的事情，則被視作破壞管理秩序的行為，其他項目人員也如此；否則結(jié)果將是項目職責不清、管理混亂和工作效率低下。
追責困難
由于項目經(jīng)理與職能經(jīng)理的責任分工不清，導致責任主體難以落實，在項目出現(xiàn)問題后，項目經(jīng)理往往把原因歸結(jié)為職能部門的不配合，而職能部門則找出大量理由說明項目經(jīng)理的計劃安排不合理，以及部門內(nèi)部的其他項目的影響。
其次，項目組成員之間的職責分工不清。項目部內(nèi)的各種崗位職責不清，導致項目經(jīng)理將具體任務(wù)分配給成員時，缺乏合法合理的依據(jù)，造成項目成員抵觸反彈，如果同時與職能部門之間的工作產(chǎn)生沖突時，又增加了職能經(jīng)理對項目工作的不配合、不支持，直接影響項目成員完成工作和職能部門配合的積極性。同時，由于項目組成員的職責分工不清，造成最終項目的績效考核也無法執(zhí)行，更加加重了項目經(jīng)理管理項目成員的難度。
（3）溝通協(xié)調(diào)
矩陣式項目管理是在縱向的職能管理線上，突破部門墻的阻隔，插入橫向跨部門的項目管理線。在原有的各職能部門內(nèi)部項目資源調(diào)配和技術(shù)質(zhì)量決策大量溝通工作不減少的情況下，又增加了很多各項目經(jīng)理與職能經(jīng)理在項目進度、項目成本、資源增減等溝通工作。由于項目變化和項目經(jīng)理和職能經(jīng)理立場角度的不同溝通中必然存在大量的分歧需要協(xié)調(diào)，沒有健全的溝通協(xié)調(diào)機制，則會嚴重影響項目資源的合理安排，進而影響項目進度、質(zhì)量等。
當溝通協(xié)調(diào)機制缺乏法定規(guī)則，不夠規(guī)范時，更多地依靠高層權(quán)威發(fā)揮作用。從短期來看能夠解決一時的問題，但絕不是長久之計；另外，這種協(xié)調(diào)方式也會較多占用高層管理人員的時間和精力，使他們無法更多關(guān)注戰(zhàn)略層面的思考與決策工作。最后，這種“人治”特點顯著的方式，從本質(zhì)上無法滿足工程項目條線復雜、協(xié)調(diào)工作較多的特點，必然顧此失彼。
（4）績效考核
矩陣式項目管理下，項目部成員來自不同部門，隸屬關(guān)系仍在原職能部門，只是為“會戰(zhàn)”而來，項目結(jié)束后也回歸原部門。但矩陣下項目成員的工作具有復雜性，與職能部門下各成員工作內(nèi)容高度相似的特點不同。在企業(yè)內(nèi)部沒有建立起良好的項目績效考核制度，項目經(jīng)理無法對項目成員在項目內(nèi)部的表現(xiàn)進行激勵和獎懲，導致項目經(jīng)理對成員缺乏約束力，無法有效控制項目成員在項目中的工作質(zhì)量。
2.矩陣式項目管理理解不深、文化薄弱
企業(yè)對矩陣式項目管理的運行方式理解不深，以為任命項目經(jīng)理，各部門臨時派出項目成員組成項目團隊就形成了矩陣式項目管理，但往往忽略了項目過程中的矩陣管理運行。
企業(yè)高層領(lǐng)導習慣傳統(tǒng)職能式項目管理，對項目經(jīng)理沒有完全授權(quán)，習慣對項目事務(wù)進行管理和決策，一方面造成項目經(jīng)理沒有獲得任何授權(quán)，充當項目協(xié)調(diào)員，有責無權(quán)、責大權(quán)小的問題突出，另一方面也造成未真正形成矩陣項目管理，需要自己決策和協(xié)調(diào)的工作量太大，覺得矩陣項目管理與職能式管理并無二致，缺乏堅持推行下去的信心。
職能部門習慣傳統(tǒng)的從上到下的職能式管理模式，在矩陣項目管理下職能部門充當資源庫和技術(shù)質(zhì)量保障中心的角色不滿。沒有形成以項目為中心的觀念，在部門工作與項目管理發(fā)生沖突時，往往以各種借口不配合項目工作。
項目團隊中，項目組成員和項目經(jīng)理并沒有矩陣式管理模式進行管理,項目組成員還是喜歡和職能部門經(jīng)理匯報問題,當項目出現(xiàn)問題而項目成員無法解決時,項目經(jīng)理不加分析,直接將問題反應給職能部門經(jīng)理,自己一身輕松。項目經(jīng)理缺乏對項目跨部門跨專業(yè)之間的協(xié)調(diào)，項目組的成員之間配合也基本不存在,各自為戰(zhàn)，團隊合作也沒有完全建立起來。所以,矩陣式項目管理跨部門溝通的優(yōu)勢也根本沒有發(fā)揮出來。
同時在項目經(jīng)理缺乏有效的績效考核，激勵獎懲的情況下，項目成員的考核仍然為職能經(jīng)理所主導，項目成員甚至容易將項目工作當作額外的負擔。
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組織結(jié)構(gòu)不能滿足矩陣式管理的需要
1.缺乏強大的項目管理機構(gòu)（PMO）或崗位
（1）多項目資源的計劃統(tǒng)籌和資源調(diào)配不足
缺乏獨立與項目部與職能部門的項目管理部門或崗位，就無法根據(jù)企業(yè)的整體項目運行情況和各職能部門的資源使用情況進行計劃統(tǒng)籌和資源調(diào)配。在矩陣項目管理模式下，各項目經(jīng)理為了完成自己的項目目標，容易爭奪有限稀缺資源，一方面是溝通能力強的項目經(jīng)理搶占大量資源，造成資源閑置或浪費，另一方面也造成其他項目的資源短缺和進度延遲，這樣使得公司的資源效益最大化無法發(fā)揮，也埋沒了矩陣項目管理資源共享，提高效率的優(yōu)點。
（2）無法及時平衡和決策職能經(jīng)理與項目經(jīng)理沖突
在矩陣管理模式下，項目經(jīng)理和職能部門經(jīng)理需要制約和制衡,以防止一方坐大,在實際運營中,由于項目經(jīng)理并不非常熟悉職能部門的具體事物,當項目組成員遇到問題不能解決時,反應到項目經(jīng)理和職能部門經(jīng)理后,項目經(jīng)理無法很好的制約職能部門經(jīng)理去解決問題。而職能部門經(jīng)理會以各種理由推脫這是該項目的其他問題"造成問題無法解決"
同時，項目經(jīng)理和相關(guān)支持部門出現(xiàn)矛盾,由于相關(guān)支持部門成員并不在項目組中,當項目需要支持部門特別支持時,支持部門成員會以各種規(guī)章制度作為借口而拒絕支持,導致該項目的特別要求不能滿足,喪失了項目靈活性的特點
缺乏強大的專門部門協(xié)調(diào)，則往往依靠公司領(lǐng)導個人的權(quán)威以及行政權(quán)力來進行協(xié)調(diào)，導致的現(xiàn)象是領(lǐng)導關(guān)心的項目則開展比較順利，其他項目則由于協(xié)調(diào)的停滯陷入困難。也造成了領(lǐng)導在項目基礎(chǔ)協(xié)調(diào)中浪費大量時間和精力，也阻礙了公司協(xié)調(diào)部門和人員的發(fā)展。
2.專業(yè)部門的矩陣管理基礎(chǔ)能力不夠
（1）專業(yè)部門基礎(chǔ)工作規(guī)范化（技術(shù)標準化）管理不足。
專業(yè)部門是項目的人才資源庫和技術(shù)質(zhì)量中心，標準的技術(shù)規(guī)范、工作指南等基礎(chǔ)工作是專業(yè)人員開展項目工作的基礎(chǔ)。如果這些基礎(chǔ)工作不足，將直接影響專業(yè)人員的技術(shù)技能和工作質(zhì)量，進而影響項目的水平、質(zhì)量和效益。
矩陣式項目管理中出現(xiàn)浪費人力、影響質(zhì)量和工作進度的情況往往都由以下原因造成：專業(yè)部門的技術(shù)基礎(chǔ)工作不系統(tǒng)；沒有健全的標準規(guī)范管理制度；沒有項目的經(jīng)驗和教訓的總結(jié)機制。在項目工作中，派出的專業(yè)人員的工作方式各行其是，各顯神通。
（2）忽視在項目執(zhí)行過程中對項目人員的技術(shù)管理和指導。
部門將人員派到項目以后，除了對專業(yè)的重大方案要進行必須的審查外，還應負有過程中的指導和監(jiān)督責任。不能認為“只要項目經(jīng)理不叫，專業(yè)工作就沒有問題”，進而就采取不聞不問的態(tài)度。項目進行工作分解后，每個專業(yè)人員都必須清楚本專業(yè)的工作內(nèi)容。各專業(yè)相關(guān)工作的完成情況項目經(jīng)理肯定很關(guān)注，如存在問題也會被及時發(fā)現(xiàn)并要求加以解決。但相關(guān)的工作做得好與否，比如標準規(guī)范的采用是否是最新版并適合這個項目、專業(yè)技術(shù)方案是否優(yōu)化等問題也需要專業(yè)部門指導和監(jiān)督。
（3）忽視對項目人員的專業(yè)水平的培養(yǎng)提升。
專業(yè)人員的培養(yǎng)職責屬于部門，而人員的培養(yǎng)和水平的提高又必須在項目工作過程里進行，因此，專業(yè)人員在項目中的工作方法和工作態(tài)度是部門領(lǐng)導必須關(guān)注和考察的。
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項目人員矩陣管理水平和能力不足
1.項目經(jīng)理
在矩陣項目管理模式下，對項目經(jīng)理的組織策劃能力，溝通協(xié)調(diào)能力和綜合能力都提出了很高的要求。相當一部分項目經(jīng)理由技術(shù)人員成長而來，擅長專業(yè)技術(shù)，缺乏項目管理知識和能力。
一些項目經(jīng)理在獲得項目后，既不在項目初期對項目的合同和業(yè)主需求等文件進行認真研究，對項目的工作范圍、技術(shù)要求未進行認真定義，又不對項目的工作計劃、重要工藝和技術(shù)方案、采用的技術(shù)標準規(guī)范、項目進度安排、投資費用等進行有效策劃；而是匆匆忙忙進行項目實施，進行全面深入的工作。因此，項目執(zhí)行過程中不該出現(xiàn)的問題不斷發(fā)生，到處“起火”，使項目經(jīng)理把量的精力和時間用于“救火”等事務(wù)性工作，或向各級領(lǐng)導“求救”，無法顧及或忽視了對項目總體進度、質(zhì)量和費用的把握。
同時，項目經(jīng)理在項目過程中的溝通協(xié)調(diào)能力不足。在項目發(fā)生變化時對外溝通不及時，無法爭取合理的，對內(nèi)無法協(xié)調(diào)合理的資源安排和加強團隊合作。
項目經(jīng)理在項目中的角色是“迷你企業(yè)總經(jīng)理（運營經(jīng)理）”，但往往項目經(jīng)理缺乏這種能力。甚至在一些矩陣項目管理中，項目經(jīng)理出了管理項目實施，還涉及項目的營銷、財務(wù)管理等。項目經(jīng)理缺乏這種運行的能力，容易將工作指派給錯誤的部門或人員，引起部門的不配合和人員的反彈。
2.專業(yè)負責人（大型項目）
特別應提出的是，實際工作中，我們已經(jīng)非常重視項目經(jīng)理的管理技能，而對專業(yè)負責人的管理技能缺乏明確的管理要求，如他們的任職條件、職責和工作程序、分級管理辦法等。專業(yè)負責人在本專業(yè)和技術(shù)質(zhì)量管理可能控制得比較好，但專業(yè)的進度、成本管理能力卻往往差強人意，這也造成了，跨專業(yè)多、專業(yè)人員多的大型項目在矩陣管理模式下，專業(yè)負責人不能對本專業(yè)起到很好的管理用作，造成項目經(jīng)理需要深度到一線成員，管理幅度加大，更加增加了項目經(jīng)理的溝通協(xié)調(diào)難度。
3.項目成員
項目成員的獨立解決問題的能力還需要提高。由于項目成員習慣部門經(jīng)理指導式的工作模式,一旦轉(zhuǎn)換為自己獨立自主的工作模式,項目成員還是有些不適應,不敢在自己職責內(nèi)的事情下決定,還需要請教自己的職能部門經(jīng)理。這樣直接導致項目經(jīng)理安排工作或出現(xiàn)問題時直接找項目成員的部門經(jīng)理，一方面沒有發(fā)揮出部門對項目的技術(shù)支持作用，另一方面也使得項目依然是以職能式的方式運行，消耗項目經(jīng)理大量的溝通，信息傳遞加長也存在失真，甚至增加項目經(jīng)理的職能經(jīng)理之間的矛盾。
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