衛(wèi)朋丨第127篇文章
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虛實(shí)結(jié)合，打造最強(qiáng)產(chǎn)品人
上到戰(zhàn)略規(guī)劃，中至運(yùn)營策略，下至元器件選型，本號(hào)力圖為讀者呈現(xiàn)一整套的產(chǎn)品落地化打法。
企業(yè)運(yùn)營過程中會(huì)涉及到的幾個(gè)重要業(yè)務(wù)流程分別是：
IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）：IPD流程是要把產(chǎn)品做出來；
MTL（市場到線索）：MTL流程最終產(chǎn)生的并不是實(shí)體，但它教會(huì)了我們?cè)谑袌黾?xì)分、關(guān)鍵客戶選擇、關(guān)鍵市場選擇、營銷手段、營銷模式、營銷資料以及線索管理等方面HOW的問題，即怎么去做的問題。
LTC（線索到現(xiàn)金、線索到回款）：LTC流程承載資金流和物流；
LTC流程和MTL流程是直接貼近市場，是多打“糧食”、打好“糧食”的最重要流程。
ITR（問題到解決）；
ISC供應(yīng)鏈流程等。
基于流程建設(shè)的管理體系是一個(gè)運(yùn)營系統(tǒng)，是一個(gè)業(yè)務(wù)操作系統(tǒng)，其中最重要的是落實(shí)到組織中，也就是流程化的組織建設(shè)和運(yùn)作。
IPD集成產(chǎn)品開發(fā)體系
IPD體系的價(jià)值
集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）的思想來源于美國PRTM公司的PACE理論，在這套理論中詳細(xì)描述了業(yè)界最佳的產(chǎn)品開發(fā)模式所包含的各個(gè)方面。
經(jīng)過IBM公司的實(shí)踐，集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）已經(jīng)成為一套包含企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)的思想、模式、工具的系統(tǒng)工程。
根據(jù)PRTM咨詢公司統(tǒng)計(jì)，成功實(shí)施IPD帶來的價(jià)值：
產(chǎn)品投入市場時(shí)間縮短40%-60%
產(chǎn)品開發(fā)浪費(fèi)減少50%-80%
產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)力提高25%-30%
新產(chǎn)品收益（占全部收益的百分比）增加100%
以華為為例：
華為于 1999 年初與 IBM 合作啟動(dòng) IPD 項(xiàng)目，IBM 首先對(duì)華為研發(fā)現(xiàn)狀進(jìn)行了全方位掃描，對(duì)低復(fù)雜度項(xiàng)目的深入分析表明華為的平均開發(fā)周期為 74 周。
經(jīng)過 4 年的努力，到 2003 年，華為該類項(xiàng)目的平均研發(fā)周期下降到48 周，下降幅度為 35%。
是什么原因?qū)е铝碎_發(fā)周期的大幅度縮短？對(duì)產(chǎn)品開發(fā)過程各階段 的深入分析表明，是開發(fā)過程前期各領(lǐng)域的高投入導(dǎo)致了整體開發(fā)周期的縮短。
1999 年及之前的產(chǎn)品開發(fā)周期之所以長，產(chǎn)品不能及時(shí)滿足客戶需 求，最重要的原因就在于缺少或不重視概念和計(jì)劃階段，各個(gè)領(lǐng)域沒有充分參與，概念和計(jì)劃階段投入不足：
概念階段投入不足，導(dǎo)致在沒有明確客戶需求之前就開始設(shè)計(jì)方案，并很快啟動(dòng)系統(tǒng)設(shè)計(jì)和概要設(shè)計(jì)工作。
計(jì)劃階段投入不足，導(dǎo)致在沒有明確系統(tǒng)設(shè)計(jì)和規(guī)格之前就啟動(dòng)具體開發(fā)工作，最終結(jié)果就是在開發(fā)過程中不斷被需求和設(shè)計(jì)變更 打斷。
到了驗(yàn)證和發(fā)布階段，產(chǎn)品和技術(shù)問題紛紛暴露出來，不斷進(jìn)行修改，甚至導(dǎo)致產(chǎn)品在沒有經(jīng)過嚴(yán)格測(cè)試驗(yàn)證的情況下發(fā)給客戶，客戶現(xiàn)場成了實(shí)驗(yàn)室。
研發(fā)以外的其他角色，如市場、銷售、采購、制造等角色在概念和計(jì)劃階段基本沒有參與，他們的需求沒有納入總體方案加以整體考慮。
前期沒有深入分析需求、技術(shù)難點(diǎn)和模塊重復(fù)利用等問題，導(dǎo)致在產(chǎn)品開發(fā)過程中解決技術(shù)難題，由此也加長了研發(fā)周期。
采用 IPD 流程后，對(duì)產(chǎn)品開發(fā)最大的改變是在前期各領(lǐng)域組成跨部門團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目啟動(dòng)后同步充分介入，各司其職開展本領(lǐng)域工作，把各種問題在早期就識(shí)別出來并扼殺在搖籃中，共同為產(chǎn)品成功上市負(fù)責(zé)。
雖然增加了前期的時(shí)間和投入，但“想好了再做”縮短了開發(fā)、驗(yàn)證和發(fā)布階段的 時(shí)間，從而從整體上降低了產(chǎn)品開發(fā)周期。
IPD整體流程架構(gòu)
客戶需求和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略雙驅(qū)動(dòng)。
產(chǎn)品戰(zhàn)略管理：明確公司各產(chǎn)品線/產(chǎn)品的定位和關(guān)系、目標(biāo)客戶群、產(chǎn)品定位及發(fā)展方向。
產(chǎn)品管理：在產(chǎn)品生命周期中對(duì)產(chǎn)品規(guī)劃、開發(fā)、生產(chǎn)、營銷、銷售和支持等環(huán)節(jié)進(jìn)行管理。
技術(shù)管理：對(duì)所依賴的關(guān)鍵技術(shù)和共享技術(shù)進(jìn)行識(shí)別、規(guī)劃、開發(fā)、應(yīng)用和優(yōu)化管理
需求管理：對(duì)內(nèi)、外部需求進(jìn)行分析、識(shí)別、綜合、排序、分解、分配、實(shí)現(xiàn)、價(jià)值兌現(xiàn)管理。
績效與激勵(lì)：績效與激勵(lì)制度、薪酬結(jié)構(gòu)、績效導(dǎo)向與賦能、非物質(zhì)激勵(lì)。
組織與人力資源管理：IPD體系下的組織設(shè)置、專業(yè)型與復(fù)合型人才梯隊(duì)建設(shè)。
支撐體系：對(duì)項(xiàng)目管理、質(zhì)量管理、系統(tǒng)工程、配置管理、知識(shí)管理等基本支撐體系。
流程IT與變革：IT承載管理體系，管理體系持續(xù)變革和優(yōu)化。
IPD管理體系演進(jìn)路線
IPD體系核心思想
從偶然走向必然。
（1）研發(fā)是投資行為：業(yè)務(wù)經(jīng)營有兩條主線：實(shí) 現(xiàn)公司商業(yè)目標(biāo)和滿足客戶需求，兩者缺一不可。因此，要把所有研發(fā)項(xiàng)目
作為投資對(duì)象進(jìn)行管理，包括產(chǎn)品開發(fā)、平臺(tái)和技術(shù)開發(fā)，以及研究類項(xiàng) 目，從一開始就要考慮產(chǎn)品、服務(wù)、解決方案和技術(shù)的投資回報(bào)率。
（2）基于需求的研發(fā)：滿足客戶需求是企業(yè)生存的基礎(chǔ)，無論公司戰(zhàn)略、市場規(guī)劃、產(chǎn)品和技 術(shù)規(guī)劃、各功能部門的規(guī)劃，還是產(chǎn)品和技術(shù)的研發(fā)，以及公司其他運(yùn)營活 動(dòng)，都必須圍繞客戶需求進(jìn)行。
（3）平臺(tái)化開發(fā)：為了提高產(chǎn)品、服務(wù)、解決方案的開發(fā)效率，需要通過需求管理、產(chǎn)品 和技術(shù)規(guī)劃提前識(shí)別公共技術(shù)和關(guān)鍵技術(shù)，單獨(dú)立項(xiàng)開發(fā)，這樣才能在產(chǎn)品 開發(fā)過程中調(diào)取這些資源，從而在快速響應(yīng)客戶需求、提高質(zhì)量、降低成本上同時(shí)取得領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。
（4）跨部門協(xié)作：創(chuàng)新和研發(fā)是全公司的行為，接力棒式的產(chǎn)品開發(fā)流程難以保證產(chǎn)品質(zhì) 量。
在 IPD 體系中，無論是需求管理、產(chǎn)品和技術(shù)規(guī)劃、項(xiàng)目任務(wù)書開發(fā)、 產(chǎn)品和技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品上市，還是上市后的生命周期管理，都廣泛采用跨部門團(tuán)隊(duì)，匯集各個(gè)領(lǐng)域的專業(yè)智慧，形成合力，共同滿足客戶需求，為產(chǎn)品的商業(yè)成功負(fù)責(zé)。
（5）結(jié)構(gòu)化流程：IPD 體系中的各種流程被 劃分為若干個(gè)階段，在每個(gè)階段設(shè)置了評(píng)審點(diǎn)，按角色歸集流程中的活動(dòng)，以
便與組織結(jié)構(gòu)相互匹配。
（6）業(yè)務(wù)與能力平衡：快速響應(yīng)市場 需求的同時(shí)不能忽略內(nèi)部能力構(gòu)建，兩者都很重要。無論產(chǎn)品多有競爭力，終有生命周期結(jié)束之時(shí)，但企業(yè)通過各種方式構(gòu)建的能力可以使其源源不斷地推出新產(chǎn)品。
在企業(yè)發(fā)展的不同階段，可以有策略、有選擇地把重心放在業(yè)務(wù)發(fā)展或內(nèi)部能力的構(gòu)建上。
（7）靈活發(fā)展，與時(shí)俱進(jìn)：IPD 是靈活發(fā)展的，必須在不斷吸取業(yè)界最佳實(shí)踐和解決業(yè)務(wù)問題的過程中與時(shí)俱進(jìn)。持續(xù)變革和優(yōu)化，以便適應(yīng)VUCA時(shí)代的IPD體系。
在管理改進(jìn)和學(xué)習(xí)西方先進(jìn)管理方面，華為的方針是“削足適履”，對(duì)系統(tǒng)先僵化，后優(yōu)化，再固化!學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)流程變革不是只學(xué)幾個(gè)概念并生搬硬套，關(guān)鍵在于學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)背后的邏輯，學(xué)習(xí)企業(yè)管理的規(guī)律。
變革的八個(gè)步驟:
長期和短期盈利進(jìn)行平衡
企業(yè)必須不斷地開展業(yè)務(wù)增長的各種活動(dòng)；
必須以對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的同等專注來關(guān)心企業(yè)未來的發(fā)展方向；
需要當(dāng)前業(yè)務(wù)、新建業(yè)務(wù)和未來可選業(yè)務(wù)之間保持協(xié)調(diào)平衡的方法。
選擇合適的市場并提供最佳解決方案
使能跨部門多團(tuán)隊(duì)高效并行協(xié)同
使能項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)為客戶提供高效服務(wù)
業(yè)務(wù)和項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)流程運(yùn)轉(zhuǎn)和運(yùn)營，功能部門提供能力支撐，打破部門、上下級(jí)、內(nèi)外和地理文化邊界，成為流程性組織。
提升企業(yè)投資產(chǎn)出比
業(yè)務(wù)與能力均衡
資源部門管理者應(yīng)提供建立、實(shí)施、維護(hù)以及改進(jìn)IPD所需的資源，包括產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)和管理體系改進(jìn)的人力投入。
管理者應(yīng)遵循管道管理進(jìn)行資源分配與跨部門資源協(xié)調(diào)，保證資源的合力應(yīng)用。
同時(shí)也需要為這些人力資源提供相應(yīng)的能力提升的計(jì)劃，提供IT與工具、知識(shí)管理、職業(yè)健康和安全的工作環(huán)境。
為了建設(shè)高效的研發(fā)體系，在集成產(chǎn)品開發(fā)IPD中引入了一系列的工具和方法。
這些方法主要包括：
優(yōu)化投資組合：產(chǎn)品開發(fā)是投資行為，通過優(yōu)化投資組合，支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)；
需求分析：基于市場的需求分析，開發(fā)給客戶帶來最大價(jià)值的需求，確保產(chǎn)品競爭力；
基于平臺(tái)的并行和重用模式：開發(fā)產(chǎn)品平臺(tái)，幫助企業(yè)快速、連續(xù)地推出產(chǎn)品系列；
項(xiàng)目和管道管理：通過對(duì)管道容量的分析和項(xiàng)目優(yōu)先級(jí)排序，合理規(guī)劃項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃；
基于衡量標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)估和改進(jìn)：通過度量獲取基線數(shù)據(jù)，從而進(jìn)行有效評(píng)估和改進(jìn)；
結(jié)構(gòu)化流程：通過對(duì)流程進(jìn)行階段分解和逐層展開，確保每個(gè)任務(wù)都能夠的到合理執(zhí)行
跨部門的團(tuán)隊(duì)：通過卷入不同職能部門的能力，盡早發(fā)現(xiàn)工作中的問題，避免后期返工
有活力職業(yè)化的人才梯隊(duì)：企業(yè)是由人才組成的，有活力的職業(yè)化人才是企業(yè)最大的財(cái)富，建設(shè)職業(yè)化的人才梯隊(duì)，確保企業(yè)持續(xù)保持活力和競爭力。
refer：
華為能，你也能 by 劉勁松、胡必剛
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