萬事開頭難，初創(chuàng)公司的創(chuàng)始人往往要面對復雜的環(huán)境。此時創(chuàng)業(yè)者就需要從創(chuàng)業(yè)前輩和投資人等有經(jīng)驗的人身上汲取知識。創(chuàng)新工場首席運行官兼合伙人陶寧女士曾經(jīng)在Microsoft、IBM、Google等公司的中國和美國總部工作，也在創(chuàng)新工場投資過多家公司。陶寧總結(jié)了初創(chuàng)公司最容易犯的5大思維誤區(qū)，股融易希望這篇文章可以幫助眾多初創(chuàng)公司避開誤區(qū)。
陶寧認為初創(chuàng)公司最容易犯的5大思維誤區(qū)分別是：第一，未及早引入財務(wù)。第二，因追求極致拖慢速度。第三，不重視企業(yè)文化。第四，創(chuàng)始人犯“小家子氣”，員工處理不當。第五，未正確看待創(chuàng)業(yè)與投資關(guān)系。
對于這5大思維誤區(qū)，陶寧也給出了相應(yīng)的建議：第一，創(chuàng)業(yè)者至少有了營收就可以進入財務(wù)，最晚做到A輪融資的時候就必須要進入財務(wù)。第二，該出手時就要出手，不要太猶豫了，速度與執(zhí)行力非常重要。第三，早點落實企業(yè)文化，小公司也要談文化。第四，創(chuàng)業(yè)者要有胸懷，提高個人能力，同時，要招合適的人，把他變成牛人，對于不合適的員工要盡快趕人。第五，正確看待創(chuàng)業(yè)與投資關(guān)系，創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該把心情放淡一點，平等看待投資人。
我與一些已經(jīng)創(chuàng)業(yè)成功的創(chuàng)業(yè)者一起交流時，總會問他們一個問題：如果回頭看，在你過去的創(chuàng)業(yè)過程中有沒有什么遺憾的事情？幾乎所有人都跟我提到應(yīng)該早點聘請一個財務(wù)經(jīng)理。
這幾年，我跟許多創(chuàng)業(yè)者接觸過，發(fā)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)者都有這樣一個問題，那就是沒有及早引入CFO。我們的幾十家被投企業(yè)也同樣有這個問題，大家一開始招的都是開發(fā)者、后臺、前臺，但對于財務(wù)卻一直很猶豫，他們覺得招財務(wù)挺貴的，我要嗎？要干嘛？我作為一個創(chuàng)業(yè)者到底該什么時候招財務(wù)？該給多少錢？可不可以用外包的人來做這個事情？
1）創(chuàng)業(yè)者到底該什么時候引入財務(wù)呢？我覺得，至少當你有了營收，做到A輪融資的時候就必須要進入了。或者，你在A輪之前就可以引入，因為財務(wù)并不只是你的消費部門、支出部門和成本部門，一個好的財務(wù)經(jīng)理還能夠幫你理財，幫你省稅，當你得到政府各種補助的時候，掙到的錢一定比給他的工資高出很多倍，所以你也要把你的財務(wù)看成一個業(yè)務(wù)部門。
另外，創(chuàng)業(yè)者每次融錢時，越到后面投資人越是最看重你財務(wù)報表里面的幾項指標：人、戰(zhàn)略、產(chǎn)品，外加你的錢，缺一不可，如果你到了公司要上市的時刻再雇一個CFO，就已經(jīng)有點晚了。
2）除此之外，創(chuàng)業(yè)者還得把財務(wù)看成核心人員，不要把他當成后勤編辦人員，不要開會的時候不讓他參加。實際上，如果財務(wù)人員能夠從一開始就幫你把把關(guān)，那么無論你公司的賬，還是擴張路徑，亦或是做大規(guī)模推廣，他們都是最重要的基石。如果你有條件，已經(jīng)創(chuàng)業(yè)了一年多或兩年，并且已經(jīng)融到A輪，這時就要趕緊找一個靠譜的財務(wù)人員跟你一起往前走，這會讓你走的更遠一些。
我在創(chuàng)新工場帶項目組時，第一條要求就是速度。我先不管團隊做的好還是壞，今年每個星期到底會迭代多少功能，我只要求一條，每星期必須有一個迭代，必須有一個升級。通過這樣的速度，我鍛煉的是團隊磨合能力，鍛煉的是團隊真正知道自己短板在什么地方，并且逐步習慣這個節(jié)奏。
小公司沒有太多致勝渠道，速度是很好的致勝渠道。很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)至少都是一天工作12-15個小時，一星期工作6-7天，你工作這么長時間干什么？就是事情要比別人做的多，做的快。
很多工程師出身的創(chuàng)業(yè)者最大的問題在于「求精」，覺得我做的東西還不夠高明，等做得再好一點、再加一點東西再推出，但這樣做就很容易錯過最佳時機。
給大家舉一個例子，我們有一個創(chuàng)業(yè)者做了一個很不錯的產(chǎn)品，可是他自己覺得不太滿意，于是就小規(guī)模地做了一個推廣，并在幾個小渠道慢慢收集這些反饋，結(jié)果當他覺得反饋不錯，準備開始做稍微大一點推廣的時候，就發(fā)現(xiàn)了一個特別尷尬的事情：他產(chǎn)品的名字在各大渠道中已經(jīng)被別人用了好幾遍了。
這時，他就面臨一個很大的問題：到底是改名還是不改名？如果連你產(chǎn)品的名字都要改，可想而知你要做的動作有多大，這時候包括你的設(shè)計、宣傳等等都要重新去改。其實，那些占據(jù)了他名字的產(chǎn)品實際上做的并沒有他那么好，可是人家一上來就占據(jù)主流渠道，這樣就把優(yōu)勢占住了，所以這樣一個小小的細節(jié)就讓那個創(chuàng)業(yè)者懊悔不已。
因此，大家精益求精、做到極致是應(yīng)該的，不過該出手時就要出手，不要太猶豫了，速度與執(zhí)行力非常重要。很多創(chuàng)業(yè)者覺得，自己的主意是「前無古人，后無來者」，創(chuàng)業(yè)者確實有創(chuàng)新，但是每個創(chuàng)新都要踩著前人的肩膀，如果你的創(chuàng)新從來沒人想過，也從來沒人做過，那么這個創(chuàng)新基本上沒人敢支持你，因為從石頭蹦出來的是孫悟空不是你。我們多數(shù)人都是踩在別人的肩膀上，做的是改進，別人想不到的一點點缺陷，但是你做好了這就是創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)業(yè)是一個腳踏實地的事，不是一個空想就能做出來的。
因此，我覺得有了主意就需要執(zhí)行，再好的東西都得落到產(chǎn)品上并把它推出來。創(chuàng)新工場本身也有失敗的項目，其中一個失敗項目最大的問題就是一直不把產(chǎn)品推出來，我們看到市場上很多相似主意的產(chǎn)品，比他想法起步晚好幾個月。但是有了產(chǎn)品想法后，一直覺得自己做的產(chǎn)品不夠好，結(jié)果最后產(chǎn)品沒真正推出來就夭折了，白開發(fā)了將近一年的時間。所以，我覺得當你有想法后要盡早試一試，快速推出產(chǎn)品，并看這個方式是行還是不行。
很多創(chuàng)業(yè)者覺得，企業(yè)文化是大公司的事，我們小公司就3個哥們一起創(chuàng)業(yè)，因此不用說什么企業(yè)文化不文化的，這個事情有點虛。
但實際上，企業(yè)文化是一件很實在的事，因為企業(yè)文化指的是你們堅持什么，你們相信什么，這個東西最好早一些落實下來。創(chuàng)業(yè)公司一般擴張都會很快，當你產(chǎn)品做上了手，融資到了第一步的時候，人員可能會在短短半年內(nèi)從3、5個人，迅速變成20、30人，這時怎么將大家的步調(diào)調(diào)整一致，最終就是由企業(yè)文化決定的。
另外，創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)的過程中，會碰到很多猶豫不決的事情，比如我自己作為創(chuàng)新工場的一名員工，每天就會碰到各種讓我猶豫的決定，包括這件事到底做還是不做，這錢到底花還是不花，這人到底雇還是不雇。
坦白講，很多事情你不做的話是不可能事先預知效果是否好或不好的，基本上只能拍腦袋瓜做判斷。所以當你猶豫的時候，企業(yè)文化就會起到很大的作用，因為你真正的底線就是你公司到底要堅持哪幾點，比如堅持速度、堅持做好用的產(chǎn)品、堅持有數(shù)據(jù)才做下一步，就是這么幾個堅持能夠讓你在猶豫不決、爭執(zhí)的時候放出最后的殺手锏，守護住最后的底線。
所以，企業(yè)文化這件事早點說，早點落實很重要。我是從Google出來的，Google文化對解決公司日常事情就很有用，尤其在你放權(quán)的情況下，讓每個員工都自己決定，每個員工說我拿什么決定？什么是員工做事的標尺？這時，企業(yè)文化就成為其標尺，因為與公司文化相符的事就要做，如果不相符就否定了。因此，文化這件事情，小公司也要談。
1）創(chuàng)始人。我覺得創(chuàng)業(yè)最后做成做不成，歸根結(jié)底都要看創(chuàng)始人行不行，不管別人給你多好的機遇。
很多創(chuàng)業(yè)者在取得第一步階段性成功后的這段時間，是最考驗人的。因為這時候，很多創(chuàng)業(yè)者覺得，自己辛辛苦苦一年，項目終于融到資，數(shù)字也很不錯，團隊也挺好，這時一項艱苦樸素、低頭做人的自己一下子揚起了頭，他會覺得「我挺有能耐，我這個人還不錯」，于是便開始計較「我的權(quán)力有多大，股份有多少，回報的曲線是什么，誰簽字，到底什么人進來不進來……」很多創(chuàng)業(yè)者在一開始創(chuàng)業(yè)的時候，初心是想要做成一件事，做成一個產(chǎn)品，結(jié)果最后就變成享受自己做老板的感覺，許多小有成功的創(chuàng)業(yè)者最容易犯的就是這種「小家子氣」。
我覺得，一個人有多大胸懷就掙多大錢，所以創(chuàng)業(yè)者也要問自己胸懷夠不夠大，不要抱怨時機不對，這跟你的氣度有很大的聯(lián)系。成功的企業(yè)各有各的不同，失敗的企業(yè)幾乎都是一樣的。因此，最后成也是你，敗也是你，這都跟創(chuàng)始人有百分之百的關(guān)系。
2）員工。在創(chuàng)業(yè)的過程中，人肯定是最重要的，但多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司都面臨招人難的問題，就在剛剛我還看到一篇文章寫創(chuàng)業(yè)公司到底應(yīng)該是招牛人還是招合適的人。創(chuàng)新工場也會幫被投企業(yè)招人，許多創(chuàng)業(yè)者就說幫我們雇一個牛人吧，只要雇個牛人我們公司這個小項目就全都搞定了。但是正因為這世界上牛人很少見，所以你一個創(chuàng)業(yè)公司招來的可能性并不大，反而是你把合適的人變成牛人，才比較實際。
另外，人如果不對，創(chuàng)業(yè)者還是要「痛下殺手」。因為小公司人少，每個人都互相看的見，不像大公司偶爾偷懶或者閑著不太受影響。因此，招人時不能讓一只蒼蠅壞了一鍋粥，人不對，該趕的時候就應(yīng)該趕走。我知道，趕人走是最難的，但不趕人走項目做不下去，同時也會耽誤人家找工作，適時趕人能夠把經(jīng)營團隊強壯，絕不要姑息養(yǎng)奸。
在創(chuàng)新工場，我也會經(jīng)常面臨需要換人的情況，每次我也都很糾結(jié)，但是糾結(jié)歸糾結(jié)。如果你站在為這個項目好，為企業(yè)好的立場上，你自己就要做那個壞人，因為你是創(chuàng)業(yè)者，所以這些臟活、累活還有壞事，都要你自己挑，不要等著讓人事部幫你做這個壞人。
另外，一個公司從創(chuàng)辦到擁有一定的分量，基本在5—7年，在這個過程中，你可能會面臨資金斷裂、人員流失等諸多問題。因此，創(chuàng)始團隊就非常重要。創(chuàng)業(yè)者在考慮創(chuàng)始團隊的時候，首先要有互補性；其次，要在相關(guān)領(lǐng)域有一定的經(jīng)驗積累；再次，創(chuàng)始團隊最好有一定的默契，最好有共同的歷史，比如同事、同學、發(fā)小等。
接下來，我也想說說創(chuàng)業(yè)和投資的關(guān)系。很多人對VC這個行業(yè)有所誤解，VC沒有什么神秘光環(huán)，也不是什么慈善家，得到VC投資并不意味著你就成功了，你們不要把投資人作為你努力的目標和方向，盡管他們能助你一臂之力。但其實，很多項目也不適合VC投，因為VC拿的是別人的錢，最終要把錢收回來，并且盈利。
如果一個項目沒有很大的市場前景，創(chuàng)業(yè)者找VC是沒有意義的。如果一個項目有一個初始創(chuàng)業(yè)資金，每年能掙上百萬、上千萬，這種項目比較適合親戚朋友投資；但如果你的企業(yè)將來能夠掙上億，能做成100億美金的市值，這樣的企業(yè)才是VC青睞的項目。
所以，并不是所有創(chuàng)業(yè)者都應(yīng)該追著VC，VC只是創(chuàng)業(yè)者前進道路上一段時期的伙伴。而且，當VC的錢一旦投給你了，投資人就要追著你了，因為只有你成了，他才能把錢收回來。所以創(chuàng)業(yè)者與投資人的關(guān)系時，一開始是你求他，給錢之后就是他求你了，這個關(guān)系就像是雞生蛋和蛋生雞的關(guān)系。
對于投資人來講，找到好的創(chuàng)業(yè)者，找到堅韌不拔創(chuàng)業(yè)者是他們一生之間最大的福氣，他們會很珍惜這些創(chuàng)業(yè)者，好的投資人一定會跟好的創(chuàng)業(yè)者成為一個很好的合作伙伴。所以，大家沒有誰高誰低、也沒有誰聰明與否，更沒有誰干活誰打工的問題，大家就是一個平等的合作者。所以，創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該把心情放淡一點，有機會找投資人合作，大家一起把事做成，才是創(chuàng)業(yè)者應(yīng)有的心態(tài)。
聯(lián)系客服
