績效管理的“給論”與“和論”
文/趙日磊
績效管理中，始終存在兩種觀點(diǎn)，一種是給員工做績效，我稱之為“給論”，一種是和員工一起做績效，我稱之為“和論”。
實(shí)際上，作為管理者，你如何看待你和員工在績效管理中的關(guān)系，決定了你能否從績效管理中獲取成功。
很多管理者認(rèn)為自己的角色是判斷者，自己的價值在于對員工的績效做出判斷，因此備受困擾。而另外一些管理者認(rèn)為自己的價值在于幫助員工獲取成功，是與員工一起進(jìn)行績效考核，因此獲得了成功。
本文將對這個問題進(jìn)行闡述。
績效考核，是給員工做還是和員工一起做？很多管理者對于這一點(diǎn)沒有一個正確的認(rèn)識，他們認(rèn)為績效考核是人力資源部布置的工作任務(wù)，如何做好績效考核是人力資源部該考慮的事情，“自己的價值在于評估，判斷員工績效的優(yōu)劣”。他們認(rèn)為在為員工做績效考核這件事情上，自己應(yīng)該“給”員工點(diǎn)什么，比如：給員工確定苛刻的工作標(biāo)準(zhǔn)，給員工打分，給員工劃分等級，給員工處罰以懲戒不好的行為，等等。他們把自己置身于事外，喜歡命令和控制，把績效考核當(dāng)成公司賦予自己的權(quán)力，把很多個人的喜好攙雜到對員工的績效考核上，使績效考核成為受人為因素影響和控制的管理手段，充滿隨意性。
另外一些管理者則持不同觀點(diǎn)，他們認(rèn)為績效考核是一個他們和員工共同探討績效的機(jī)會，是一個幫助他們和員工進(jìn)行更好溝通的管理平臺，他們借助這個平臺，鼓勵員工積極參與到績效考核中來，與員工一起制定績效目標(biāo)，一起探討影響績效的障礙因素，并制定相應(yīng)的策略排除之，與員工一起做績效考核，以“沒有意外（No surprise）”作為衡量績效考核結(jié)果準(zhǔn)確性的重要標(biāo)準(zhǔn)，把績效考核的結(jié)果限定在雙方預(yù)想的范圍之內(nèi)，與員工一起制定績效改進(jìn)計劃，使員工的績效不斷得到改善，持續(xù)獲得進(jìn)步。
兩種不同的觀點(diǎn)管理者的行為所帶來的是兩種截然不同的結(jié)果。那些認(rèn)為自己的價值在于評估員工的管理者從績效管理中感受到了挫敗，對繼續(xù)進(jìn)行績效考核不抱信心；而那些把績效考核視為自己和員工探討績效的機(jī)會的管理者則從中獲得了成功，愿意把績效考核這個平臺建設(shè)的更好，使自己和員工能夠在它的幫助下獲得更大的成功。
正所謂，你怎么看待績效管理，績效管理就會怎么回報你。要想做好績效管理，我們的管理者就必須在這個問題上有一個正確的認(rèn)識，在績效管理的觀念上有一個比較大的轉(zhuǎn)變，認(rèn)識到績效管理其實(shí)并不是簡單的控制手段，而是好的管理思想，從“給”員工做績效考核到“和”員工一起做績效考核，使績效管理成為幫助管理者和員工改善績效、提高能力的工具！
我把持有這兩種思想的管理者的論點(diǎn)分別稱為“給論”與“和論”，把這兩種觀點(diǎn)的管理者分別稱為“給經(jīng)理”與“和經(jīng)理”
1.“給經(jīng)理”的表現(xiàn)
認(rèn)為自己的價值在于作為管理者評判員工的“給經(jīng)理”，在績效管理中通常有如下表現(xiàn)：
（1）認(rèn)為績效管理是額外的工作負(fù)擔(dān)，態(tài)度上比較消極，經(jīng)常被動應(yīng)付、敷衍了事；
（2）認(rèn)為績效管理是人力資源部該關(guān)心的事情，與自己無關(guān)；
（3）認(rèn)為績效考核是個得罪人的工作，害怕會因此站到員工的對立面；
（4）認(rèn)為做績效管理會耽誤自己的時間，使自己不能完成領(lǐng)導(dǎo)安排的工作任務(wù)，交不了差；
（5） 認(rèn)為執(zhí)行公司的績效管理政策，就是填寫人力資源部要求填寫的表格；
（6） 認(rèn)為為員工確定績效目標(biāo)，就是按照自己的主觀意志對員工提出要求，無須征求員工的意見；
（7）認(rèn)為評估員工的績效，就是在考核表格上簡單打分；
（8）認(rèn)為做績效反饋，就是通知員工自己給他/她打了多少分；
（9）認(rèn)為給員工打完分就意味著績效考核工作的結(jié)束。
以上總結(jié)了9條認(rèn)為自己在績效考核中應(yīng)該“給”員工點(diǎn)什么的管理者的表現(xiàn)。從中可以看出，實(shí)際上他們什么也沒有給員工，沒有為員工績效的改善、能力的提高做出任何有益的幫助，相反，卻給員工的工作能力的提升和職業(yè)的發(fā)展制造了不少的障礙，使員工處于被控制和管制的境地，工作積極性受到挫傷，個人潛能的發(fā)揮受到限制，這與績效管理致力于改善員工績效的思想完全是背道而馳的！
2.“和經(jīng)理”的表現(xiàn)
那么，認(rèn)為自己的價值在于“和”員工討論績效的“和經(jīng)理”，他們會怎樣表現(xiàn)呢？
（1）他們對績效管理表現(xiàn)出高度的熱情，態(tài)度是歡迎的，行動是積極的；
（2）與“給”管理者把績效管理看成人力資源部的任務(wù)相反，他們會把績效管理看成是企業(yè)提供給他們的一個高效的管理平臺；
（3）在企業(yè)制定績效管理政策的過程中，他們會不斷地參與其中，并發(fā)表見解；
（4）在政策制定完成后，他們會花比較多的時間，專門學(xué)習(xí)研究，消化吸收，不僅知道每個管理工具怎么使用，而且知道各個工具的設(shè)計思想；
（5）他們會比較注意更新修訂員工職位說明書，以保證員工的職位說明書與當(dāng)前的工作相匹配；
（6）他們的心中通常會有一個PDCA（P—計劃，D—實(shí)施，C—檢查，A—調(diào)整）的管理流程，知道每一步自己要做什么工作，該怎么做，該做到什么程度；
（7）在為員工確立績效目標(biāo)的時候，他們會主動征求并尊重員工的意見，讓員工參與其中，通過多次溝通，最終協(xié)商一致；
（8）確立績效目標(biāo)之后，他們會把自己定位在“輔導(dǎo)員”與“合作伙伴”的角色上，與員工保持持續(xù)的雙向溝通，經(jīng)常了解員工的工作進(jìn)展情況，適時地給予鼓勵，對于員工在工作中表現(xiàn)出來的不好的行為，也能及時予以指出，使員工的工作狀態(tài)始終都在績效管理的軌道上；
（9）在員工完成績效目標(biāo)的過程中，他們能夠以各種的方式記錄員工的績效表現(xiàn)，因?yàn)樗麄冎馈笆聦?shí)依據(jù)”是評估員工的重要前提，他們會根據(jù)每個員工的情況分別建立業(yè)績檔案，以保證在對員工進(jìn)行績效考核的時候，有理有據(jù)，確保“沒有意外（No surprise）”發(fā)生。
（10）在評估結(jié)束后，他們會用專門的時間，與員工一對一地進(jìn)行績效溝通，與員工一起總結(jié)他們在本績效周期內(nèi)的表現(xiàn)，好的方面和不好的方面都能談到，并能在績效面談的最后對員工提出建設(shè)性的改進(jìn)建議，以便于員工在下一個績效周期內(nèi)能做得更好。
（11）同時，他們會與員工一起制定績效改進(jìn)計劃，使員工的能力不斷得到提高，績效不斷得到改進(jìn)。
3.從“給經(jīng)理”到“和經(jīng)理”
美國著名法學(xué)家伯爾曼說：“法律必須被信仰否則形同虛設(shè)！”績效管理也同樣如此，筆者認(rèn)為：績效管理必須被熱愛，否則形同虛設(shè)！
我們可以發(fā)現(xiàn)，凡是認(rèn)為自己的價值在于和員工一起探討績效的管理者都是熱愛績效管理的管理者，凡是熱愛績效管理的管理者，都在執(zhí)行公司的績效管理政策方面取得了成功，都從績效管理中體味到了樂趣，而且希望做得更好！
我們也發(fā)現(xiàn)，那些固執(zhí)地認(rèn)為自己的價值在于給員工評判績效結(jié)果的管理者都是執(zhí)行的失敗者，都在績效考核中遭遇了挫折，對繼續(xù)進(jìn)行績效考核沒有信心。
鑒于此，企業(yè)應(yīng)在實(shí)施績效管理的過程中，應(yīng)著手培養(yǎng)管理者對績效管理的感情，使他們從對績效管理質(zhì)疑、懷疑、責(zé)難的情緒中擺脫出來，進(jìn)而開始熱愛、學(xué)習(xí)、研究、分享績效管理，使他們從“給經(jīng)理”的層面提升到“和經(jīng)理”的層面。
為做到這一點(diǎn)，人力資源部有以下幾項工作要做：
（1）為管理者編寫一本《績效管理輔導(dǎo)手冊》
原本就對績效管理持有懷疑態(tài)度的管理者，可能沒有興趣自己去書店購買此類專業(yè)書籍，也沒有興趣閱讀人力資源部推薦的大部頭，那么，這個時候，就需要我們的人力資源部多費(fèi)些心思，多花些時間，簡要摘編一些績效管理的理論知識，從績效管理的思想、方法、技巧、流程和工具等各個方面入手，編輯成冊，作為管理者操作績效管理的輔導(dǎo)手冊，發(fā)給他們?nèi)ラ喿x。使他們通過閱讀，能對績效管理有個初步的認(rèn)識，起碼知道績效管理的概念，不要一提績效管理就認(rèn)為是評估員工，一提評估就認(rèn)為是為了發(fā)工資。
（2）對管理者進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)
在前面相關(guān)基礎(chǔ)知識學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上，HR管理者作為公司內(nèi)部績效管理的專家，應(yīng)專門設(shè)計培訓(xùn)課件，對管理者進(jìn)行系統(tǒng)深入的培訓(xùn)，使他們能進(jìn)一步轉(zhuǎn)變觀念，熟悉各個流程，掌握必備的技巧，會使用相關(guān)工具，系統(tǒng)提升管理者的實(shí)戰(zhàn)技能。和專業(yè)的咨詢公司相比，企業(yè)內(nèi)部人員的知識豐富程度和講課技能，可能是差了點(diǎn)，但他們更了解企業(yè)實(shí)際，更能結(jié)合企業(yè)的實(shí)際輸理績效管理流程，而且，企業(yè)的績效管理政策通常是人力資源部的觀點(diǎn)和主張的體現(xiàn)，鼓勵他們更多地推銷自己，鼓勵他們更多地和管理者溝通績效管理，才更有利于企業(yè)績效管理體系建設(shè)的開展。
（3）對管理者進(jìn)行企業(yè)績效管理政策的培訓(xùn)
理論知識的講授再豐富，也代替不了具體的績效管理政策，畢竟，與理論知識相比，績效管理政策才是具備可操作性的。所以，人力資源部在績效管理政策獲得批準(zhǔn)之后還要針對它再進(jìn)行一次具體的培訓(xùn)，對績效管理政策的設(shè)計思想、績效管理的流程、所采用的方法和工具、績效周期的規(guī)定、考核結(jié)果的使用、申訴機(jī)制的建立等具體的政策性內(nèi)容做出詳細(xì)的解釋說明。通過這樣一個培訓(xùn)，使管理者逐漸進(jìn)入實(shí)戰(zhàn)狀態(tài)。
（4）把績效管理的職責(zé)寫入職位說明書
通常，管理者不認(rèn)為績效管理是他們的職責(zé)所在，這是導(dǎo)致績效管理流于形式的重要原因之一。因此，人力資源部要組織有關(guān)人員對管理者的職位說明書進(jìn)行修訂，把績效管理作為一項重要職責(zé)寫入他們的職位說明書。實(shí)踐中，也有一些企業(yè)有意識這么做，但效果并不理想，主要原因在于界定的并不清楚，過于簡單，比如，有的企業(yè)只是簡單一句話一帶而過：“對員工進(jìn)行績效考核”，這樣的設(shè)計是不能幫助管理者更好地認(rèn)識績效管理這個職責(zé)的！筆者建議在描述管理者的績效管理職責(zé)的時候，至少要重點(diǎn)突出一下幾點(diǎn)：①對員工宣傳績效管理的思想、政策和制度；②為員工修訂職位說明書；③與員工一起確立關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）；④對員工進(jìn)行績效輔導(dǎo)；⑤收集員工績效的記錄，為員工建立績效檔案；⑥對員工進(jìn)行績效反饋；⑦考評員工的績效表現(xiàn)；⑧將考核結(jié)果反饋給員工；⑨將考核結(jié)果應(yīng)用到相關(guān)人事決策當(dāng)中；⑩對員工進(jìn)行績效管理滿意度調(diào)查，并將調(diào)查結(jié)果反饋給人力資源部。
（5）制定績效管理“審計”制度
績效管理制度頒布實(shí)施以后，為保證其得到有效的執(zhí)行，人力資源部應(yīng)根據(jù)績效管理制度的規(guī)定，制定相應(yīng)的檢查措施，對管理者執(zhí)行績效管理制度的情況進(jìn)行審計，主要審計內(nèi)容以管理者的績效管理職責(zé)為核心，結(jié)合制度的要求，督促管理者重視績效管理工作，以這樣一個制度安排推動企業(yè)的績效管理走向正確的軌道，并在這個軌道上一直運(yùn)行下去，使管理者在執(zhí)行績效管理的過程中逐漸培養(yǎng)熱情、提高技能。
（6）組織相關(guān)的研討會
在執(zhí)行績效管理制度的過程中，管理者肯定會遇到各種各樣的問題，這個時候，人力資源部應(yīng)及時地組織管理者對其在工作中碰到的問題進(jìn)行研討，通過對實(shí)際問題的研討，使管理者進(jìn)一步轉(zhuǎn)變觀念，理清認(rèn)識，使績效管理知識在不斷的溝通交流中碰撞出火花，得到升華！
績效管理是一個合作增效的工作，人力資源部要和直線部門合作，作為直線部門的績效合作伙伴，幫助管理者正確地貫徹和執(zhí)行企業(yè)的績效管理政策；更重要的是，作為績效管理中堅力量的管理者，要和員工合作，作為員工的績效合作伙伴，與員工一起討論績效，探討成功，變“給”員工做績效考核為“和”員工一起做績效考核，使績效管理真正成為改善績效、提高能力的工具，成為幫助企業(yè)戰(zhàn)略得到落實(shí)的助推器！
【核心提示】
績效管理不是管理者對員工做某事，不是管理者對員工采取的單方面措施，相反，績效管理是管理者和員工一起成功的機(jī)會，因此，管理者不能認(rèn)為自己是“給”員工做評估，是對員工的表現(xiàn)進(jìn)行打分。
企業(yè)當(dāng)中，認(rèn)為自己的價值在于給員工做評估的管理者大量存在，是個比較普遍，也是值得警惕的現(xiàn)象，HR部門在推行績效管理的過程中應(yīng)加強(qiáng)對管理者的培訓(xùn)，加強(qiáng)與管理者的溝通，使他們轉(zhuǎn)變觀念，從給員工做評估轉(zhuǎn)到與員工一起做評估的軌道上來。
作為一個追求高績效的管理者，要想使自己的職業(yè)生涯更加成功，獲得更大的發(fā)展和提升，就必須很好地認(rèn)識如何與員工一起做評估這個問題，盡最大可能幫助員工獲取成功！
選自《績效魔方，一個HR眼中的績效管理》，北京工業(yè)大學(xué)出版社，趙日磊著
【作者簡介】趙日磊，資深咨詢顧問，實(shí)戰(zhàn)績效專家，教練式共同工作法推廣人。研究績效管理超過15年，著有趙氏績效三部曲：《績效魔方，一個HR眼中的績效管理》，《輕松做績效，讓員工和組織一起成長》，《手把手教你做績效：模型、方法、案例和實(shí)踐》
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