「服務(wù)處理信息和知識的知識工作者，看世界的另一個角度」
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在知識庫建設(shè)中，存文檔不是我們的目的，通過文檔進行有效的知識沉淀和傳承才是！換句話說，將文檔存起來是手段，文檔被人重用和復(fù)用并在工作中產(chǎn)生價值才是核心。如果存起來的內(nèi)容沒有人閱讀，或者閱讀后認(rèn)為沒有對工作產(chǎn)生價值，這樣的知識庫作用就值得懷疑。
在知識庫建設(shè)初期，通常會“收集”知識：讓個層級的管理者提交他們的知識；在知識庫運營的過程中，經(jīng)常通過案例征集大賽、微課大賽、文檔大賽，等各種活動來豐富知識庫內(nèi)容。這類運動通常會做的熱熱鬧鬧，產(chǎn)出很多內(nèi)容，內(nèi)容甚至?xí)恢谱鞒删赖膬宰踊蛘哽披惖腍5，但然后就沒有然后了：很少有人去使用這些內(nèi)容！
原因在于：產(chǎn)出的內(nèi)容沒人看、沒人用！
做知識管理時的一個典型現(xiàn)象是：要求員工共享，但不告訴他們共享什么。為什么不告訴呢，是提出共享需求的人也不知道。這樣的結(jié)果就是生產(chǎn)出來的東西既沒用也有用。因為當(dāng)你根本沒有標(biāo)準(zhǔn)時，員工說他的內(nèi)容很有價值你沒法否認(rèn)；因為沒有標(biāo)準(zhǔn)，沒有考慮誰會用、誰能用，基本上東西產(chǎn)生出來后事情就結(jié)束了，沒有人使用。
例如在許多公司中，老板大會小會都強調(diào)要知識共享，制度也規(guī)定要知識共享，知識管理部門的人整天在想如何建立知識共享的文化，但具體到員工、某個崗位上的員工該共享什么樣的內(nèi)容卻沒有人能夠告訴他，這樣他在共享的時候只能靠自己的自發(fā)自覺：表現(xiàn)好的會將自己覺得那些是知識、那些內(nèi)容可能有人會用到、或者自己最擅長的內(nèi)容共享出來；而大部分人因為不知道要共享什么，干脆不去共享。
看一個常見的場景
“小王，這是一百塊錢，給我去樓下的超市買點東西吧！”部門經(jīng)理對小王說。
“買什么東西呢？”小王問。
“隨便吧，你看著買”部門經(jīng)理說。
小王很能干，很快就回來了，買了一盒煙、一條毛巾、一盒巧克力、一個刷墻的刷子、一箱礦泉水。
試想一下，這樣的事情能夠發(fā)生嗎？大致不會，小王即便不去問，發(fā)布指令的部門經(jīng)理一定會告訴他買什么、買幾個、什么品牌的，否則小王買回的“一盒煙、一條毛巾、一盒巧克力、一個刷墻的刷子、一箱礦泉水”都是正確的，因為你沒有告訴他買什么。
這看似荒謬的事情在現(xiàn)實中很少發(fā)生，但在我們的知識管理和知識庫建設(shè)上卻普遍存在：告訴小王去買東西，卻不告訴他去買什么東西。
許多公司都存在這樣的問題，公司開展勞動競賽，共享知識的公司給與獎勵。但由于沒有獎勵措施的設(shè)計存在問題，使之成為一種福利，無法發(fā)揮獎勵的作用，“最初公司考慮的是通過競賽來提高員工的操作技能，來提升員工改進工作方法的積極性。實際上，實施了五六年之后，這個活動慢慢的也變味了。目前，這個活動從某種意義上成為了一個變相的給員工提供一點獎金的幌子。
如果想讓刺激知識產(chǎn)出的活動真正產(chǎn)生價值，必須解決“要你共享，但不告訴你共享什么”的問題。如果不解決這個問題，會出現(xiàn)：
第1：因為不知道共享什么，大部分員工無法參與知識共享，提高了知識共享的門檻和難度。
因為不知道自己（具體崗位、具體職能的人）應(yīng)該共享什么，沒有具體明確的要求，許多人就多一事不如少一事，不參與共享，因為共享的內(nèi)容可能是錯誤的，還不如不做?！懊總€項目參賽的不過三四個人（有的甚至只有兩個）”主要原因可能就是大部分人不知道如何參與，應(yīng)該共享什么，人為的提高了參與的門檻。
第2：因為不知道共享什么，沒有對共享內(nèi)容的產(chǎn)出進行控制，所以即便共享出了大量的內(nèi)容，這些內(nèi)容的可用性也值得懷疑，最可能的結(jié)果是內(nèi)容很多，但可用的很少。
進一步說，即便員工都像場景中的小王一樣，你不告訴我買什么我仍然完成了任務(wù)。但買的東西有什么用，誰會用也要打上一個問號，最可能的結(jié)果會是產(chǎn)生了許多東西，但這些東西很難在工作中真正發(fā)揮出價值，沒有人使用，知識庫成為垃圾庫。
公司如果想通過活動生產(chǎn)可用的知識，則必須去控制知識產(chǎn)出的過程，去分析每一步每個角色應(yīng)該產(chǎn)生什么知識、這些知識的表現(xiàn)形式是什么樣的、誰會用到這些知識。如果缺乏這個分析，即便有金錢的刺激和推動，知識挖掘的任務(wù)也很難完成，活動仍然要流于形式。
而要能夠弄清楚誰應(yīng)該產(chǎn)生何種知識、這種知識的表現(xiàn)形式是什么樣則必須從知識的“用戶”的角度去考慮。所謂知識的“用戶”就是誰可能會利用到這些知識，他們的需求是什么樣的，在上面場景中，部門經(jīng)理就是知識的“用戶”，正常的情況下小王一定要跟這個經(jīng)理確定要買什么才會去買。
在企業(yè)的知識產(chǎn)出控制中，知識的“用戶”主要包括
§自己總結(jié)，促進個人學(xué)習(xí)
§崗位的接任者
§本部門的協(xié)作者
§跨部門或外部的協(xié)作者
單純從個人很難分析清楚他應(yīng)該共享什么內(nèi)容，一個比較簡單的方法是通過他的協(xié)作者對他的知識“需求”去分析應(yīng)產(chǎn)生的內(nèi)容，然后再結(jié)合員工的崗位、職責(zé)、流程節(jié)點去分析，需求+職責(zé)+流程就大致可以確定某崗位共享的要求。
這個工作員工自己很難完成，需要管理層、知識管理部門人員和員工共同完成，需要細(xì)化到模板，這樣員工在想要共享的時候只需要填寫相應(yīng)的模板即可，降低共享的難度和成本，讓每個人都可以參與。在做員工和崗位的知識產(chǎn)出分析的時候，也有許多工具（例如KMC的“八種知識”模型就主要用在崗位和流程的知識產(chǎn)出和需求分析）可以借鑒，要考慮顯性、隱性知識的區(qū)別和聯(lián)系，要考慮知識分布在內(nèi)部還是外部等因素。（本文作者為知名知識管理專家、《你的知識需要管理》作者田志剛）
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