當企業(yè)遭遇危機或突發(fā)性事件，內(nèi)部缺乏得力人才應對不利局面，企業(yè)就會寄希望于從外部引進能力挽狂瀾的高級人才。但外部高級人才引進的風險非常大，況且要在短時間內(nèi)迅速物色到合適的人才，風險勢必更大。如果企業(yè)處在波瀾起伏的內(nèi)外環(huán)境中，外部人才也會心存疑慮，對進入企業(yè)的穩(wěn)定性與前景缺乏信心。因此，如何獲得人才的認同很重要。
做好人才需求分析
首先在于明確其真正需要什么樣的人才，這樣的人才能給企業(yè)帶來何種最核心的價值。
就案例而言，目前最需要富有經(jīng)驗的高級公關人才，幫助企業(yè)獲得消費者、主管部門以及其他相關方的理解與支持，重建良好的公眾形象。在招聘標準上，不僅要關注硬性技能，更要關注軟性技能，這是人才引進成功的第一步。
該公關人才應具有以下方面的從業(yè)經(jīng)驗與成功案例：建立公司與政府相關機構、行業(yè)協(xié)會等公共關系網(wǎng)絡的經(jīng)驗；根據(jù)公司業(yè)務模式和戰(zhàn)略，分析研究政府政策及相關信息，提出有利于業(yè)務發(fā)展的公關建議；靈活處理各種應急事宜，應對與處理負面新聞，進行危機公關；制定和組織公司的公關計劃，有效實施公關活動；選擇與管理合作公關公司與相關媒體保持良好關系。其中最為重要的是，候選人應在政府類客戶及高端媒體關系上具有豐富的資源與良好的人脈，并具備成功處理重大媒體危機的經(jīng)歷。候選人的工作背景，最好是大型企業(yè)集團或知名公關公司的高級公關職位。
從核心勝任能力方面看，該公關人才要具備較好的形象、氣質(zhì)和親和力，具有較強的感染力和個人魅力，能給人以希望和信心；其次，候選人要有戰(zhàn)略性視野與大局觀，能從宏觀環(huán)境、行業(yè)發(fā)展的層面思考問題并做出決策；再次，候選人應為人坦誠，具有良好的道德品質(zhì)和職業(yè)操守，有良好的個人聲譽與較強的公信力；另外，候選人還要有優(yōu)秀的溝通能力、應變能力、人際交往能力、社會活動能力，處事不卑不亢、冷靜睿智，能審時度勢，突破常規(guī)的處理問題。
最后，候選人對企業(yè)的價值觀認同也非常關鍵，如果候選人的價值觀與企業(yè)價值觀一致，則能較好地展現(xiàn)企業(yè)文化，在各種媒體活動中體現(xiàn)前后一致的對外形象。
找到撬動人才庫的杠桿
對于江濤而言，最大的挑戰(zhàn)在于如何在較短時間內(nèi)搜尋到盡量多的、符合資格要求的候選人。如果能找到合適的渠道，尋獵到高資質(zhì)候選人的概率會比較高。所以，首先需要找到目標人才聚集的群體，即人脈圈子，通過人脈圈子去尋獵高資質(zhì)候選人會事半功倍。最理想的人才尋獵模型即：打兩個電話，一個是打給可能認識高資質(zhì)候選人的人（他能給你推薦一個或若干個候選人），第二個電話就是打給被推薦的候選人。于企業(yè)而言，關鍵在于找到中間的這一個點。
從本案例來看，尋找高級公關人才的途徑主要包括以下幾個方面：其一，讓知名公關公司、媒體機構的資深人士推薦。這些資深人士對公關領域非常熟悉，行業(yè)人脈也廣，甚至他們的大腦中就已經(jīng)存在一個候選人名單，并且能夠對名單上的人選做出詳細的評價，因此利用行業(yè)資深人士的推薦成功率非常高。另外，用人非常急，這種情況下不能等著“伯樂”上門，而要主動出擊去拜訪各大公關公司、媒體機構，以較低姿態(tài)獲得相關方的支持與幫助，只有用劉備“三顧茅廬”的誠意才能請來高級人才加盟。除公關媒體類機構外，還可以讓其他互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的公關媒體人士協(xié)助推薦這些人士具有同質(zhì)性的工作經(jīng)驗，推薦的候選人會更接近本企業(yè)需要，與招聘崗位的匹配性會更高。
其次，可與專門從事公關媒體類職位的行業(yè)獵頭合作。所處的外部環(huán)境非常敏感，需要以高度機密的方式進行外部人才搜尋，獵頭公司可以作為一個緩沖，能把信息外泄的風險降到最低。另外，行業(yè)獵頭公司一般擁有豐富的現(xiàn)成人才庫，不需要從零開始去開拓人才資源。這類公司可能規(guī)模不是很大，但運作靈活，擁有獨特的人才尋訪渠道，往往能一矢中的。需要注意的是，企業(yè)需要和獵頭公司“共同戰(zhàn)斗”，共同分析人才需求，確定目標公司清單，不斷縮小搜尋范圍，對目標人選進行精確定位，而非把招聘職位丟給獵頭公司就坐享其成。
再次，可借助自身得天獨厚的消費者群體，充分運用網(wǎng)絡力量，在媒體公關類社區(qū)中尋覓人才。當然，企業(yè)不能大張旗鼓的進行宣傳與招聘，可以采用靜水潛流的方式，發(fā)動人力資源工作者與公關部門同事進入網(wǎng)絡虛擬社區(qū)，明察暗訪公關媒體領域的“高人”。當然，如果不考慮外部影響因素，企業(yè)還可以廣發(fā)“英雄帖”，進行網(wǎng)絡人才推薦“懸賞”，在短時間獲得豐富的人才信息。
對候選人進行科學評估
通過以上方式可以在較短時間內(nèi)搜尋到一定數(shù)量的候選人，如何評估候選人將成為重要問題。經(jīng)過人才需求分析，已經(jīng)較為明確需要什么樣的人才，在面試時可以采用行為性面試與情境面試進行評估。
首先應注重背景與過去經(jīng)歷的考察。候選人過往的行為是預測將來行為的基礎，如果某位候選人已經(jīng)在同樣規(guī)模企業(yè)的公關崗位上達到理想的績效水平，那么其勝任工作的概率就很高。因此，要重點考察候選人過去在處理重大媒體危機的經(jīng)歷，特別是其在公關團隊中處于何種角色，在危機時刻采取了哪些具體的措施，調(diào)動了哪些資源，其結果與成效如何。另外，要關注候選人能否從系統(tǒng)的角度來考慮問題，在處理危機事件時采取的措施是否得當，是否符合行業(yè)規(guī)律性與職業(yè)性。如果候選人有在多個企業(yè)或崗位的經(jīng)歷，就需要評估候選人在不同工作崗位上取得的成績，驗證候選人在不同環(huán)境中展示出來的能力，并把這些能力和招聘職位所需要的能力特征進行比較，從而通過能力特征的匹配性預測候選人未來的表現(xiàn)。
第二種面試評估方法是情景性面試，這種方法可以考察候選人在各種假定的與工作相關的情形下會采取什么樣的措施。比如在面試中假設候選人處于公關總監(jiān)的位置，詢問他會如何處理相應的危機事件，從而評估候選人能否對癥下藥的采取相關措施。另外，可以讓候選人評價所采取的公關策略與手法的優(yōu)劣，企業(yè)要不怕揭短，敢于暴露自己的真實情況，才能考驗出候選人的真實水平。還可以讓有意向的候選人參加內(nèi)部公關討論會，在真實的環(huán)境中考察候選人分析與解決問題的能力，并觀察能否有效的影響他人，獲得團隊成員的支持。
組織對候選人進行評估工作時，不僅應邀請企業(yè)內(nèi)部人才參加，還應該邀請行業(yè)專業(yè)人士參與人才評估。因為內(nèi)部人士在評估人才時會有較強的思維定勢，而這種思維定勢可能會導致判斷失誤。旁觀者清，結合局外人的角度，往往可以獲得對人才客觀全面的評估結論。
最后，候選人通過評估后，進行第三方的背景調(diào)查也是不可或缺的環(huán)節(jié)，這是確保招聘決策正確的重要工作。通過背景調(diào)查核查候選人過去的經(jīng)歷與業(yè)績，詢問不同的人對候選人能力的評價，以驗證企業(yè)對候選人的評估是否正確。
采取穩(wěn)中求進的用人策略
在緊急關頭用極短的時間引進高級人才，風險非常大，容易病急亂投醫(yī)，產(chǎn)生人才決策失誤。所謂請佛容易送佛難，招錯了人，后續(xù)的成本會更大。作為人力資源總監(jiān)，江濤有責任確保企業(yè)既能有人可用，又能盡最大可能降低風險。
人才需求其實是階段性或項目性的人才需求，有著一定的周期性特征。所以在用人策略上，江濤可以向公司建議：采取折中、漸進的辦法?？上炔捎谩敖柚恰钡姆绞剑柚巴饽X”為企業(yè)出謀劃策，如與外部多家知名公關、媒體公司合作，征集危機公關的應對方案，先確保以理性、正確的方式處理眼前危機。在與公關媒體公司合作過程中，對于那些表現(xiàn)出色的公關人才，可以考慮引進本企業(yè)。另外，還可以與同盟公司共同商討，群策群力去應對危機。
好的用人方式是使用內(nèi)部人才，因為內(nèi)部人才對企業(yè)更為了解，也經(jīng)過企業(yè)長時間的深入考察，這些人才可能只是缺乏相應的經(jīng)驗與歷練。通過與專業(yè)公關公司的合作與實踐，這些內(nèi)部人才就會逐步積累處理危機事件的經(jīng)驗，提升危機處理能力，在危機處理方面的職業(yè)性與專業(yè)性也會得到提高。因此，最佳的人選很可能就在企業(yè)內(nèi)部。
當然，除了人才外，最重要的是在企業(yè)內(nèi)部樹立危機應對的正確理念，建立科學的應對危機機制與完善的危機處理預案，才能確保企業(yè)安然度過危機。
