我們的問題出在哪里？
2011 年冬季的某天門診里，一個病人說她為了掛上我的門診號，在寒冷的北京冬天里，在醫(yī)院掛號大廳外待了一個晚上，我震驚了。那一晚北京的最低溫度是零下 4 度，北京協(xié)和醫(yī)院西院的掛號大廳也沒有夜間可以等候的溫暖房間。
為了看病，中國的老百姓需要付出太多的艱辛。
而醫(yī)生的日子似乎也不「好過」，相信現(xiàn)在任何一名三甲醫(yī)院的醫(yī)生們，都會有一個頭大的事情：病人太多，每次看門診都象是集市，吵吵鬧鬧，病人無法享受到高質(zhì)量的醫(yī)療服務，而醫(yī)生們則是又苦又累，還經(jīng)常冒著發(fā)生醫(yī)患糾紛的風險。
2012 年，我花了一年的時間在國外學習，也在思考著他們的醫(yī)療模式，當我看到在全美排名第二的克利夫蘭大堂如同國內(nèi)五星級酒店大堂，井然有序的就診秩序時，我在反思：我們的醫(yī)療出了什么問題，我們的醫(yī)療應該如何改變？
缺乏統(tǒng)一完善的住院醫(yī)規(guī)培體系：醫(yī)學畢業(yè)后教育不夠成熟，沒有完善的住院醫(yī)師培訓體系，師傅帶徒弟的方式中，徒弟成長得如何，很大的程度要靠師傅的個人修養(yǎng)和徒弟的勤奮程度；
醫(yī)療市場缺乏市場化的服務機制：目前大多數(shù)優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療資源都被公立醫(yī)院占有，而公立醫(yī)院的醫(yī)療服務價格被強制以廉價出售，因此造成了醫(yī)療機構(gòu)內(nèi)很多的怪現(xiàn)象，紅包現(xiàn)象、過度醫(yī)療等與醫(yī)療機構(gòu)中市場機制的缺乏有很大的關(guān)系。
民營醫(yī)療機構(gòu)尚無法在市場「立足」：民營醫(yī)院缺乏優(yōu)質(zhì)醫(yī)生，經(jīng)常采用一些如虛假欺騙等手段來經(jīng)營，盡管床位數(shù)不斷增加，但是仍然無法在市場內(nèi)取得一些地位，無法「逼迫」公立醫(yī)院改革。
多點執(zhí)業(yè) 在實踐中不停探索
十八大提出了鼓勵醫(yī)生多點執(zhí)業(yè)，是我看到的最為有力的一項醫(yī)改措施。我不希望我們國家的老百姓看病是如此的艱難，也不希望我們的醫(yī)生在吵鬧嘈雜的門診里面完成一個個沒有尊嚴的診療。將公立醫(yī)院回歸到教學，培訓合格的住院醫(yī)師，私立醫(yī)院回歸市場化的醫(yī)療，這是未來必然的改革道路。
2003 年我去加州 King Drew Medical Center 參觀的時候，最令我震驚的，是整個醫(yī)院的婦產(chǎn)科基本上是由住院醫(yī)師在管理的，住院總醫(yī)生基本上是婦產(chǎn)科的總負責人，每天早晨是住院總醫(yī)生帶領(lǐng)住院醫(yī)完成查房、手術(shù)，高年資的醫(yī)生只是在門診和教學查房的時候出現(xiàn)。
教學醫(yī)院需要按照規(guī)定的培訓標準對住院醫(yī)師進行培訓，要求醫(yī)師在第一年完成什么樣的手術(shù)，都必須有嚴格的標準。專家們在教學醫(yī)院里面做什么呢？做 Faculty，做老師，做帶教。
所以，當我 2013 年離開協(xié)和，到上海第一婦嬰保健院嘗試改革實踐時，也借鑒了以上模式。
改變從門診開始，我取消了專家門診和特需門診，在一婦嬰只開設(shè)婦科五組的教學門診；改變在協(xié)和門診時候一個人看病人，學生圍著我抄寫處方的方式，我?guī)M的醫(yī)生一起來出門診，4-5 個住院醫(yī)師直接一線接診病人，因為門診不是「龔曉明專家門診」，所以患者是不能要求必須要見到龔曉明主任的。
問診、查體均由住院醫(yī)師來完成，在完成問診、查體以后，住院醫(yī)師向我或者我們組的主治醫(yī)師匯報病情，并提出自己的診療意見，帶教老師若是覺得住院醫(yī)師沒有查清楚，再來做查體，同時和住院醫(yī)師來討論處理方案，最后在醫(yī)療記錄上簽字。
這樣的轉(zhuǎn)變，使醫(yī)療過程中最重要的醫(yī)患溝通環(huán)節(jié)有了很大改變，在協(xié)和的時候我一個上午看 30 個病人，平均每個病人分配的時間也只有 5-6 分鐘，看門診如打仗，但是轉(zhuǎn)變?yōu)榻虒W門診以后，全組看 50 個病人，每個住院醫(yī)師平均看 10 個病人，分配到每個病人身上是 20-30 分鐘，除了溝通，我們還有充分的時間來做教學講解。
轉(zhuǎn)變也獲得了多方滿意，病人和醫(yī)生的溝通時間長了，住院醫(yī)師有了主動思考診治的時間，并得到了帶教老師的指導；與傳統(tǒng)的旁觀帶教比，獲得了更好的學習效果。沒有親自看的病人也沒什么不滿意，公立醫(yī)院里面價格低廉的醫(yī)療服務來完成教學，是各個國家通用的做法。
在手術(shù)教學方面，我從過去的主刀角色調(diào)整到更多的輔助學生的角色，為確保手術(shù)的安全性，手術(shù)帶教從簡單到復雜，逐步放手指導，我更多的是站在一助的位置協(xié)助團隊成員完成手術(shù)，帶教手術(shù)直到學生可以獨立完成手術(shù)。
這樣的轉(zhuǎn)變是需要公立醫(yī)院做些改變的，不僅僅是在利益上要保證專家們的動力（確切地說這塊目前在醫(yī)療人才市場沒有建立好之前是比較困難的），也需要在醫(yī)療安全的機制上確保教學的順利進行。
化被動為主動 樹立醫(yī)生個人品牌
我到上海市第一婦嬰保健院工作之前，向段濤院長提的唯一要求是醫(yī)院可以允許我光明正大的多點執(zhí)業(yè)；段院長同意了，這也十分難能可貴。
但是我認為合法的多點執(zhí)業(yè)是可以讓專家們在第二執(zhí)業(yè)點做些市場化醫(yī)療的工作。我于是嘗試了在上海一家私立婦產(chǎn)?？漆t(yī)院開始了每周五的多點執(zhí)業(yè)工作，在那的掛號費和手術(shù)費定價都是市場定價，醫(yī)生和醫(yī)院不是雇傭關(guān)系，去該院就診的病人基本上都不是醫(yī)院的病人，而是我自己的病人。
也就是說，有經(jīng)濟條件的病人，他們是尋找「龔曉明醫(yī)生」的品牌來到私立醫(yī)院，接受我的診療。
在私立醫(yī)院，醫(yī)療服務價格都是明碼標價和市場化的，有了符合市場化的收入，我也無需通過「非法」手段來實踐我的醫(yī)療價值。對于醫(yī)療，我也完全按照「病人利益第一」的原則來做醫(yī)療，不該開的藥不開，不該做的手術(shù)不做，行醫(yī)代表的全是「龔曉明醫(yī)生」的這個品牌，若是我做了有損于病人利益的事情，我損害的是自己的個人品牌。
幾個月之前見到了來自于美國的關(guān)小明醫(yī)生，他說你現(xiàn)在在國內(nèi)做的事情，從美國醫(yī)生的角度來看，是非常自然而然的事情，做醫(yī)生的個人品牌建設(shè)，也是美國醫(yī)生成長過程中必經(jīng)的一個過程，從住院醫(yī)師畢業(yè)到 fellow 培訓結(jié)束，到獨立開業(yè)之前，美國的醫(yī)生必須是要把自己的品牌建設(shè)起來，他自己就曾經(jīng)得到了某家醫(yī)學院的資金支持，建設(shè)他的個人品牌；只是在中國，大多數(shù)的醫(yī)生還沒有習慣這樣的改變。
近階段接觸到全國各地不少醫(yī)生，發(fā)現(xiàn)很多醫(yī)生們都已經(jīng)心里癢癢的，期盼著醫(yī)生多點執(zhí)業(yè)、自由執(zhí)業(yè)盡早可以惠及到自己。
路不是現(xiàn)有的，路是闖出來的，走的人多了，自然也就有了路。在公立醫(yī)院里面的醫(yī)生們尤其需要思考，如何在多點執(zhí)業(yè)或者自由執(zhí)業(yè)之前創(chuàng)建醫(yī)生自己的個人品牌，現(xiàn)階段看病去公立醫(yī)院還是不少老百姓的選擇，公立醫(yī)院的醫(yī)生若是可以學習主動建設(shè)個人品牌，也是一個快捷的道路，若是沒有協(xié)和的培養(yǎng)，我不會有我個人品牌的影響力，也不會有我自由執(zhí)業(yè)的今天。
如何轉(zhuǎn)變思路，變被動為主動，學習建設(shè)個人品牌，是每一個夢想著自由執(zhí)業(yè)的醫(yī)生必備的本領(lǐng)。若是有一天你離開了公立醫(yī)院，病人還因為你不停地來找你，那么你也就有了多點執(zhí)業(yè)、自由執(zhí)業(yè)的資本。對于這樣的醫(yī)生，私立醫(yī)院或者診所都是歡迎，也是你和這些機構(gòu)談判的資本。
聯(lián)系客服
