全球頗有名氣的兩個(gè)商人———微軟締造者和當(dāng)家人比爾·蓋茨與擁有吉列刀片和可口可樂(lè)兩大名牌產(chǎn)品的伯克希爾·哈撒韋公司董事長(zhǎng)沃倫·巴菲特———在華盛頓大學(xué)進(jìn)行了一次對(duì)話。
以下是對(duì)話實(shí)錄：
主持人：今天在座的各位大學(xué)生聽眾最關(guān)心的莫過(guò)于你們二位個(gè)人奮斗成功的秘密，在這方面你們能否給大家說(shuō)點(diǎn)什么？
巴菲特：就我而言，答案非常簡(jiǎn)單，成功與智商無(wú)關(guān)，我相信你們會(huì)很高興聽到這點(diǎn)，關(guān)鍵在于理智。我一向視智商和天才為汽車的馬力，而最后輸出功率的大小則取決于理智。許多人開著400馬力的汽車卻只發(fā)揮出100馬力的功率。“最佳狀態(tài)”應(yīng)該是：200馬力的車百分之百地發(fā)揮出200馬力的功效。
因此聰明人總是想方設(shè)法使其才智得以淋漓盡致地發(fā)揮。這也跟個(gè)人的習(xí)慣、性格及理智的行為方式有關(guān)。不要自設(shè)障礙?？梢哉f(shuō)在座的諸位絕對(duì)有能力達(dá)到、甚至超過(guò)我的業(yè)績(jī)。但結(jié)果當(dāng)然是有些人能行，有些人還是不行。不行的人并非客觀條件不允許，原因主要在自身。因此，我在這兒有一個(gè)小小的建議：先選擇一個(gè)你最崇拜的人，并寫出你崇拜的原因及他身上的優(yōu)點(diǎn)；然后再選出你最厭惡的人，并寫出使你厭惡的地方。只要經(jīng)過(guò)一段實(shí)踐，你崇拜對(duì)象的優(yōu)點(diǎn)就成為你自己的，假以時(shí)日，就全部成為你自己的習(xí)慣了。
蓋茨：我非常贊同沃倫剛才對(duì)于習(xí)慣的一番高論。幸運(yùn)的是，我在很小的時(shí)候就接觸到計(jì)算機(jī)———這大概就是我的成功緣由及秘密所在。當(dāng)時(shí)計(jì)算機(jī)非常昂貴，功能開發(fā)也有限，但還是非常迷人。一些朋友和我?guī)捉?jīng)探討后一致認(rèn)定：這個(gè)神奇的芯片技術(shù)將發(fā)展成為人人都能掌握的東西。我們認(rèn)為，計(jì)算機(jī)的發(fā)展前途不可限量，編寫程序?qū)⒊蔀橐患浅５拇笫??；谶@點(diǎn)“先見之明”，我們就雇傭了幾個(gè)朋友編軟件，想看看電腦這個(gè)玩藝兒到底有多神奇。結(jié)果表明，以電腦為主角的信息革命不僅增強(qiáng)了人們的體力，而且大大增強(qiáng)了人的腦力。
計(jì)算機(jī)剛興起時(shí)，我們就介入了該領(lǐng)域，并對(duì)此傾注了大量的心血，因而我們創(chuàng)建的公司才在這場(chǎng)天翻地覆的巨大變革中得以扮演主角。
主持人：1995年你們倆先后前往中國(guó)的動(dòng)因何在？那次旅行對(duì)你們的全球性貿(mào)易決策有何影響？
蓋茨：我去中國(guó)是出于多方面的考慮。但部分原因是放松一下，游玩游玩。中國(guó)是微軟很早就開始進(jìn)行投資的一個(gè)大市場(chǎng)。后來(lái)，我們又進(jìn)一步大幅度提高了投資額。然而其銷售額所占的百分比仍然非常小，還不到1%。只有在未來(lái)5年里使這個(gè)數(shù)字每年翻一番，10年后我們才敢說(shuō)，我們的投入得到了等值的回報(bào)。
巴菲特：對(duì)于我的那次中國(guó)之行，我家人感到非常驚訝。說(shuō)實(shí)話，在那里我開心極了，并深信未來(lái)可口可樂(lè)在那兒將大有作為。我告訴那兒的每個(gè)人，此行簡(jiǎn)直像給我注入了一針興奮劑。
主持人：你們二位都堪稱各自領(lǐng)域中的革新家。請(qǐng)問(wèn)二位如何定義革新？
巴菲特：在我的工作中并沒有多少變革成分。我主要做兩方面的工作：一項(xiàng)是我非常樂(lè)于做的劃撥資金；另一項(xiàng)是幫助我手下15至20名高級(jí)主管帶好下面的一班人馬，使他們始終保持對(duì)工作的熱忱，而非僅僅出于經(jīng)濟(jì)上的需要。我們公司至少3／4以上的管理人員非常富有，沒有經(jīng)濟(jì)上的后顧之憂，所以我的工作就是協(xié)助高層主管，使那些部門經(jīng)理們每天早晨6時(shí)就興致勃勃地爬起來(lái)上班，并以其初出茅廬、不名一文時(shí)的那股干勁投入工作。我只要做好這兩件事，他們對(duì)企業(yè)的革新也就隨之而來(lái)了?？梢姡粋€(gè)成功的“革新家”企業(yè)總管只應(yīng)是一個(gè)精明的“帳房先生”和“后勤司令”。
蓋茨：技術(shù)企業(yè)面臨的困難要大得多。這個(gè)行業(yè)的迷人之處就在于沒有哪一家公司能始終獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷。IBM盡管在技術(shù)上居霸主地位，但還是在競(jìng)爭(zhēng)中錯(cuò)過(guò)了幾次好機(jī)會(huì)。這使你每天早晨都不得不自我反醒：“絕不能讓機(jī)會(huì)在今天從身邊溜走；隨時(shí)留意語(yǔ)言識(shí)別、人工智能發(fā)展的最新動(dòng)態(tài)；務(wù)必使我們的員工百倍警惕，以免措手不及。”
有時(shí)候我們也會(huì)被弄得非常狼狽。例如，當(dāng)英特網(wǎng)出現(xiàn)時(shí)，開始并沒有引起我們的重視，而只將它排在公司戰(zhàn)略部署的第五六位。但終于有一天，我們突然意識(shí)到其發(fā)展迅猛異常，并且其影響遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出當(dāng)初我們所規(guī)劃戰(zhàn)略方針時(shí)對(duì)它的認(rèn)識(shí)。所以作為公司的掌舵人，我不得不產(chǎn)生一種危機(jī)感。我們花費(fèi)了數(shù)月時(shí)間，通過(guò)E—MAIL征詢意見，收縮戰(zhàn)線。一個(gè)新的戰(zhàn)略思想最終脫穎而出。我說(shuō)：“這就是我們的目標(biāo)，這就是我們對(duì)自己的定位。”然而，這一切革新乃至革命的成功完全是取決于對(duì)于機(jī)會(huì)的認(rèn)識(shí)和把握，我將其稱為“機(jī)會(huì)主義”。
這種危機(jī)每隔三四年就會(huì)爆發(fā)一次。你必須時(shí)常傾聽公司內(nèi)部精英們的意見，這也就是為什么像我們這樣的大公司要吸納許多思維方式迥異的人才的原因。這就要求允許各種不同意見的存在，及時(shí)地予以甄別并給予大力支持，并使其盡早付諸實(shí)施。
主持人：面對(duì)眼下正在席卷全球的這場(chǎng)天翻地覆、史無(wú)前例的信息革命浪潮，你們各自有何感受并為之做了哪些準(zhǔn)備？
巴菲特：感受就是“今非昔比”。想當(dāng)初，15年前的美國(guó)社會(huì)是怎樣地到處彌漫著對(duì)其全球競(jìng)爭(zhēng)力持懷疑態(tài)度的自卑情結(jié)呵。
蓋茨：當(dāng)時(shí)，每個(gè)人都在議論日本人是如何占領(lǐng)家電市場(chǎng)的以及他們?cè)陔娔X市場(chǎng)再次壟斷的可能性。人們也在談?wù)撊毡救说哪欠N勤奮工作機(jī)制在某種程度上的優(yōu)越性以及對(duì)我們今后的行為方式全面反思的必要性?，F(xiàn)在，只要你觀察一下在個(gè)人電腦業(yè)和整個(gè)企業(yè)界的發(fā)展?fàn)顩r、資金的合理配置以及勞動(dòng)力市場(chǎng)的自由化等情況，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)美國(guó)全新的強(qiáng)者形象。因此可以說(shuō)，美國(guó)是信息技術(shù)革命的第一個(gè)受益者。
信息革命將使全世界受益。事情將這樣改變：一個(gè)人收入的多少不再取決于所在的國(guó)度，而是取決于受教育的水平。而今天，一個(gè)哲學(xué)博士在印度所掙的錢遠(yuǎn)不能與在美國(guó)相比。但當(dāng)各種咨詢、信息就像船只運(yùn)輸貨物一樣能在INTERNET上被高效、快捷地傳輸?shù)臅r(shí)候，那么你就可以在一個(gè)基本算是開放的市場(chǎng)上向一個(gè)印度工程師而不是美國(guó)的工程師發(fā)出邀約。這會(huì)使每個(gè)人都受益，因?yàn)槟憧梢愿行У乩觅Y源。因而發(fā)達(dá)國(guó)家會(huì)最先受益。但從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，那些非常幸運(yùn)地受到良好教育的發(fā)展中國(guó)家的人才，將最終會(huì)因此更大地受益。
巴菲特：一開始我并沒有領(lǐng)會(huì)信息革命的深遠(yuǎn)意義。我們知道，每次技術(shù)革命都會(huì)迅速地、驚人地改變社會(huì)。可惜，我們對(duì)此的做法正好與蓋茨相反。如果我進(jìn)行投資，就找那種能夠預(yù)測(cè)其15年或20年內(nèi)發(fā)展走向的企業(yè)。那意味著，我要受它今天表現(xiàn)的影響，因此，我所關(guān)注的是那些穩(wěn)定的企業(yè)。而當(dāng)我面對(duì)INTERNET時(shí)，我首先想到的是它會(huì)給一家企業(yè)帶來(lái)何種不利影響。這種從負(fù)責(zé)面考慮問(wèn)題的思路使得我放棄了對(duì)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行投資的想法。這并不是說(shuō)我認(rèn)為這里面沒錢可賺，而是覺得能賺錢的不是我。
但是，我總以為有些東西是INTERNET所無(wú)法改變的。如雷格麗口香糖，我覺得網(wǎng)絡(luò)化世界并不會(huì)改變?nèi)藗兘肋@種口香糖的方式；可口可樂(lè)無(wú)疑是人們偏愛的飲料，并且它在全世界商業(yè)中心城市將始終暢銷不衰，而這一事實(shí)是不會(huì)因?yàn)镮NTERNET的出現(xiàn)而有所改變。此外，INTERNET對(duì)人們刮胡子的習(xí)慣以及如何刮胡子也不會(huì)有什么影響。所以我的目標(biāo)是那些可以預(yù)測(cè)的東西，而這是在比爾那個(gè)行當(dāng)所不能夠找到的。作為一名社會(huì)成員，我為比爾的成就喝彩；但作為一名投資專家，我得持審慎態(tài)度。
蓋茨：在這方面我完全同意沃倫的看法。我想技術(shù)股的增長(zhǎng)倍數(shù)要稍遜于可口可樂(lè)及吉列股之類的股票，因?yàn)槲覀冸娔X業(yè)的發(fā)展瞬息萬(wàn)變。我深知在未來(lái)10年內(nèi)，如果微軟要繼續(xù)保持老大地位，就將不得不至少經(jīng)歷三次重大轉(zhuǎn)折。
主持人：目前的兼并浪潮令人眼花繚亂，你們對(duì)此如何評(píng)價(jià)？
巴菲特：事實(shí)上，兼并熱潮不會(huì)就此消退，因?yàn)樗怯筛哳~回報(bào)引發(fā)的。此前的許多兼并確實(shí)有加強(qiáng)實(shí)力的作用。但不管實(shí)際是否起到作用，這種兼并還會(huì)繼續(xù)。只要目前的經(jīng)濟(jì)狀況還在繼續(xù)（我并不認(rèn)為經(jīng)濟(jì)運(yùn)行情況有什么不好），兼并就會(huì)繼續(xù)發(fā)生。通常一個(gè)有活力的市場(chǎng)總是傾向于兼并的，因?yàn)槊總€(gè)人持有的貨幣在這種情形下會(huì)發(fā)揮出更大作用。
蓋茨：我認(rèn)為對(duì)兼并持一個(gè)健康的懷疑態(tài)度大有好處。但是我們知道，通用汽車公司就脫胎于專業(yè)化生產(chǎn)定位向一條龍生產(chǎn)轉(zhuǎn)變的汽車業(yè)的重組之中。任何人忽略了這點(diǎn)，就會(huì)被徹底淘汰。我們自己就購(gòu)買了許多小公司，這對(duì)我們非常重要。這些公司就其本身而言沒什么發(fā)展前途，但與我們公司合并后，我們兩家就會(huì)生產(chǎn)出比合并前好得多的系列產(chǎn)品。但也有許多非常蠢的兼并。
主持人：在各自的經(jīng)營(yíng)生涯中，你們兩位所做過(guò)的最明智的商業(yè)決策是什么？
巴菲特：投資生意的妙處就在于獲得成功并非取決于做許多決策、簽許多協(xié)議才行。事實(shí)上，當(dāng)你剛從商學(xué)院畢業(yè)時(shí)，你所擁有的是一張可打20次孔的卡。每當(dāng)你做了一次投資決定就用掉一個(gè)孔。所以你只有20個(gè)最佳的投資決策機(jī)會(huì)。但這已足以使你非常富有了。你根本不需要50次決策的機(jī)會(huì)。所以，我們應(yīng)該力求保證自己每一次決策的準(zhǔn)確性和無(wú)誤性。實(shí)際上，就我來(lái)說(shuō)，做一次決策似乎并不顯得那么困難，常常是在一瞬之間便決定了某事該怎樣或不該怎樣。
蓋茨：今天早餐時(shí)，我們?cè)谝黄鹫務(wù)撐謧愒谄渌猩虡I(yè)決策中究竟哪一次最糟糕。但很難具體確定，因?yàn)樗^(guò)去的經(jīng)營(yíng)紀(jì)律并不可靠。但我們一致認(rèn)定，沃倫購(gòu)買用以他現(xiàn)在公司命名的那家伯克希爾·哈撒韋公司是他最不明智的一次決策。
巴菲特：那是事實(shí)。我們之所以犯這個(gè)可怕的錯(cuò)誤是因?yàn)閱螁呜潏D它便宜。這就是我所謂的“拾雪茄煙頭”投資原則。你看到地上有雪茄煙頭，粘糊糊令人作嘔，但仍有一縷青煙裊裊上升，又不要錢，于是揀起來(lái)便吸。這就是我們購(gòu)買伯克希爾公司時(shí)的情形──其售價(jià)甚至低于資本。但這確實(shí)是一個(gè)非常、非?？膳碌腻e(cuò)誤。
我曾經(jīng)做過(guò)各種錯(cuò)誤的商業(yè)決策，這使我們損失了數(shù)十億美元。然而，這些錯(cuò)誤大都是由于我們沒有做好、而非做錯(cuò)了所導(dǎo)致的。但我并不后悔沒有購(gòu)買微軟，因?yàn)槲也欢?。但有些企業(yè)我非常在行，如范尼·米公司就是其中之一。我決定購(gòu)買它，但最終沒有付諸實(shí)施。本來(lái)可以有數(shù)十億美元的賺頭，就這樣泡湯了。這種事在常規(guī)的帳目記錄中反映不出來(lái)，但是它確確實(shí)實(shí)的存在。
蓋茨：就我而言，我最成功的商業(yè)決策在選才任人方面。跟我的副手保羅·艾倫合伙創(chuàng)業(yè)可以說(shuō)是我最成功的一次決策。其次是雇傭我的好友史蒂文·巴爾默，這些年來(lái)他一直是我重要的商業(yè)合伙人。有一點(diǎn)非常重要：你所雇傭的人必須是你能完全信賴的、能全身投入的、跟你有共同看法的、但同時(shí)也要有一定獨(dú)到的見解并能對(duì)你有一定制約作用。當(dāng)你會(huì)采用了他的某些想法時(shí)，他還會(huì)說(shuō)：等一下，你想過(guò)這點(diǎn)或那點(diǎn)嗎？充分發(fā)揮這類人的天才，其好處在于不僅能使經(jīng)營(yíng)充滿樂(lè)趣，更主要的是還能獲得成功。
主持人：你們二位的公司的成功似乎是你們個(gè)人天賦和領(lǐng)導(dǎo)才能的結(jié)果。請(qǐng)問(wèn)，要是沒有你們，那公司會(huì)怎么樣呢？
巴菲特：你的假設(shè)本身就是錯(cuò)誤的。即使我今日死了，人們也不會(huì)停止喝可口可樂(lè)，或不再亂胡子。這些公司都有極棒的產(chǎn)品和出色的管理人員，而伯克希爾董事長(zhǎng)位置上所需要的只是能夠劃撥資金和任用合適的經(jīng)理人員這樣一個(gè)人。實(shí)際上，我們目前已有了這方面的合適人選。
事實(shí)上，我已經(jīng)發(fā)出一封信，對(duì)公司的未來(lái)做了安排。另外，我手頭上還有一封信已經(jīng)寫好了地址的密信，會(huì)在將來(lái)某個(gè)時(shí)候寄出，這封信的開頭這樣寫著：“我昨天死了......”信的主要內(nèi)容就是交待公司今后的發(fā)展計(jì)劃。
蓋茨：我同意沃倫的看法。我想將目前要做的事一直做下去，我想至少要做十年左右。不過(guò)，盡管我將始終不離開微軟，我還是會(huì)挑選合適的繼任者。
巴菲特：也許我就在今天的聽眾里發(fā)現(xiàn)了我的繼任者。
蓋茨：挑選繼承人要有一個(gè)過(guò)程。由于我們?cè)诠緝?nèi)部提供了一種不斷升遷提拔的機(jī)會(huì)，所以高層經(jīng)理們總是有空就談繼承人問(wèn)題。我們從不想形成這種局面：即他們感到升遷之路被阻，不得不另尋高就。我們公司的蓬勃發(fā)展也提供了許多這樣的機(jī)會(huì)。在挑選繼任者這個(gè)問(wèn)題上我想了很多，但在答案明確之前大約還有五年時(shí)間。
巴斯特：這也正好是伯克希爾，哈撒韋和微軟的差別所在。你們想必明白，蓋茨上面所言并非是因?yàn)樗救说膬?yōu)柔寡斷，或者是他的公司里并沒有藏龍臥虎。我想其主要原因乃在于電腦業(yè)本身的特殊性。確實(shí)，在這樣一個(gè)瞬息萬(wàn)變的旋渦之中，你如果能夠保證自己能夠在五年之前對(duì)一個(gè)具體的，特定的人在五年之后對(duì)于公司經(jīng)營(yíng)、技術(shù)業(yè)務(wù)以及全球環(huán)境適應(yīng)程度的可靠性？或許，蓋茨眼下正是被這個(gè)所謂“變量”困擾著。其難以捉摸及反復(fù)無(wú)常足以讓每一個(gè)人為之難堪。如此說(shuō)來(lái)，接班人問(wèn)題現(xiàn)在最好是少談為妙。
蓋茨：所以，我的當(dāng)務(wù)之急還是與司法部方面的官司。不過(guò)有一點(diǎn)我可以告訴大家，即便官司輸了，微軟在電腦操作系統(tǒng)上壟斷也會(huì)依然存在。真正能讓微軟認(rèn)輸?shù)闹荒苁莵?lái)自日新月異的高技術(shù)領(lǐng)域。如果微軟沒能把握住新技術(shù)潮流的發(fā)展方向并屹立潮頭，我的接班人問(wèn)題也將不復(fù)存在。
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