在眾多的科技型組織尤其是信息技術(shù)行業(yè)組織中，研發(fā)部門都是一個重要的部門，研發(fā)部門生產(chǎn)的產(chǎn)品創(chuàng)造的收益，是組織生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。因此，研發(fā)部門的管理是這些組織管理的重中之重。
研發(fā)部門很像一輛戰(zhàn)車，帶著武器(產(chǎn)品)沖進(jìn)戰(zhàn)場(市場)消滅敵人(競爭對手)占領(lǐng)城池(市場份額)，這樣的一輛戰(zhàn)車，要想跑得快走得好，選好馬做好車是必須的，筆者認(rèn)為人才、技術(shù)、制度是研發(fā)部門管理的三駕馬車。
【第一架馬車：人才】
事情是要靠人去做的，尤其是在研發(fā)部門這樣創(chuàng)造性的組織中，人的作用難以被自動化的設(shè)備所取代，因此人才的管理就非常重要。因為優(yōu)秀人才的出走而導(dǎo)致組織分崩離析的事情我們聽得并不少，因此人才可算是研發(fā)部門管理的第一架馬車。
對人才的管理需要從以下幾個方面考慮：
1、崗位和職責(zé)：所謂崗位和職責(zé)，指組織應(yīng)充分考慮自身需要完成什么樣的工作，完成這些工作的人需要具備什么樣的技能，完成這些工作的人應(yīng)該站在什么崗位上。一般的組織都會有一份崗位說明書對崗位和職責(zé)進(jìn)行說明，這是人才管理的根本，關(guān)于崗位說明書，網(wǎng)絡(luò)上類似的內(nèi)容已經(jīng)太多，不再詳談。如果組織不能對崗位和職責(zé)進(jìn)行規(guī)劃，就會造成“做不該做的事、做不了該做的事”的亂象，筆者曾見過一個軟件公司規(guī)模不大，做的產(chǎn)品規(guī)模也不大，卻花高價招聘了軟件架構(gòu)師和數(shù)據(jù)倉庫專家，結(jié)果二人入職后沒有發(fā)揮專長的機(jī)會，數(shù)月之后便離職。
2、職位職級：組織應(yīng)建立職位職級體系，如職位包括軟件工程師、測試工程師等，職級如技術(shù)1級、技術(shù)2級、管理1級這樣的，明確規(guī)定每一種職位包含哪些職級、每一種職級的工資福利范圍、職級的晉升下降標(biāo)準(zhǔn)、職位的轉(zhuǎn)換標(biāo)準(zhǔn)等等，并讓所有人知道這樣的標(biāo)準(zhǔn)。一方面，職級的存在讓員工有升值的目標(biāo)和動力，可以激發(fā)員工的積極性；另一方面，職位職級的透明性避免了不透明帶來的互相揣測猜忌引起的內(nèi)部不合。沒有職位職級的存在是很多中小規(guī)模組織的通病，員工看不到自身的進(jìn)步、感受不到組織的認(rèn)可、感到被不公平對待都是人員流動的原因。
3、績效考核：關(guān)于績效考核，無論是多么完美的方案，每一個組織中都會有人抱怨，我們怎么可能滿足每一個人的要求呢？但是最起碼我們可以做到公平。績效考核包含兩個部分，一部分是績效的內(nèi)容，一部分是考核的標(biāo)準(zhǔn)和方法。很多組織中不明確績效的組成，一到月底就這個人績效是A另一個人是B反正都憑印象，甚至有的組織規(guī)定不同等級績效的比例，這樣員工對管理層會滿意嗎？對高績效的人滿意嗎？有努力工作的動力嘛？有生產(chǎn)高標(biāo)準(zhǔn)工作產(chǎn)品的動力嘛？所以，組織必須明確每一個崗位績效考核的內(nèi)容，如測試工程師測試出的bug數(shù)量等等，并明確考核的標(biāo)準(zhǔn)和方法，如什么樣的bug算有效的，數(shù)據(jù)從哪里來等等，這些內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)、方法應(yīng)該讓組織所有成員明確的指導(dǎo)，這樣才可以激發(fā)大家更好的工作的動力，即使績效不高，也可以說明原因盡量消除不透明帶來的不滿。
4、人才培養(yǎng)：作為“白領(lǐng)”，研發(fā)部門的成員對組織的要求不像生產(chǎn)線工人那樣有工資那就行的要求，他們除了物質(zhì)上的考慮，更多的是考慮的自身的成長和發(fā)展。因此，組織必須滿足他們的這點(diǎn)正當(dāng)?shù)淖非螅灰?，時至今日追求職業(yè)發(fā)展是白領(lǐng)換工作的最重要原因。組織應(yīng)結(jié)合組織的目標(biāo)建立人才培養(yǎng)機(jī)制而非根據(jù)員工的期望，如企業(yè)用MySQL做為生產(chǎn)工具而員工希望更多的學(xué)習(xí)Oracle以提高自己的含金量的要求是萬萬不應(yīng)該滿足的，組織應(yīng)該識別正常工作需要的技能庫并在技能庫的范圍內(nèi)通過新老員工幫帶、內(nèi)部培訓(xùn)、外部培訓(xùn)等方式幫助員工成長。員工成長了不僅僅能更好的完成工作，同時也會感激組織。
5、文化建設(shè)：所謂文化，就是一種價值觀。簡單說，就是在這個部門中，倡導(dǎo)做什么事情，反對做什么事情。一個部門的文化，是在部門管理者的不斷教導(dǎo)下，逐漸形成的部門所有人員所共同認(rèn)知的價值觀。因此，部門管理者要把價值觀逐漸提煉出來，明確化，并在部門日常運(yùn)作中不斷貫徹落實，讓部門每一個人都認(rèn)知，都認(rèn)同，都執(zhí)行。
6、團(tuán)隊建設(shè)：團(tuán)隊是一個自己紀(jì)律約束的組織，是一個建立在技術(shù)能力和人與人之間團(tuán)結(jié)理解的組織，團(tuán)隊的核心是團(tuán)隊的管理者，一個基層團(tuán)隊的人員的責(zé)任人、自信心、成就感其最大的影響就是來自這個團(tuán)隊的管理者，首先對管理者來說，要做到以誠對人，誠信兩個字是最重要的，人和人的關(guān)系是平等的，僅僅不過只是分工不同而已，一些從事技術(shù)，一些從事管理，沒有誰優(yōu)越誰的說法，第二管理者要做到以身作則，或者是身先士卒，第三加強(qiáng)溝通，加強(qiáng)對團(tuán)隊里人的理解， "能攻心，則反側(cè)自消，自古之兵非好戰(zhàn)；不審勢，即寬嚴(yán)皆誤……"。當(dāng)員工內(nèi)部存在矛盾時，及時發(fā)現(xiàn)，及時化解。從各方面保證員工的權(quán)益，平時組織一些有利于身心健康的集體活動，增加員工之間的感情，另外也應(yīng)該定期不定期的招開內(nèi)部溝通的工作會議，如例會等。
【第二架馬車：技術(shù)】
一個研發(fā)為主的組織自然靠技術(shù)取勝，市場上因技術(shù)失去競爭力而導(dǎo)致組織衰敗的例子數(shù)不勝數(shù)，因此技術(shù)可算是研發(fā)部門管理的第二架馬車。
對于技術(shù)的管理需要從以下幾個方面考慮：
1、技術(shù)方向：技術(shù)方向是技術(shù)管理之本，方向決定了成敗。技術(shù)方向包括開發(fā)工具、開發(fā)語言、開發(fā)框架等等。筆者見過一家公司，百人左右的研發(fā)人員規(guī)模，使用的技術(shù)卻各有不一，開發(fā)語言有用JAVA的，有用.Net的，還有用C++的；數(shù)據(jù)庫有用MSSQL的，有用MySQL的，還有用Oracle的；配置庫有用SVN的、有用VSS的、有用TFS的；即便是同用JAVA語言開發(fā)的，也有用不同框架的，如有Spring的，有用Quartz的，有用Webwork的不一而足。試問，這么多的技術(shù)方向如何專一，每一個都要花時間學(xué)習(xí)研究，人又不夠，會的人走了項目就做不下去了，產(chǎn)品如何維護(hù)？所以組織應(yīng)盡量使用同樣的技術(shù)，這樣可以最小的降低學(xué)習(xí)成本、開發(fā)成本、維護(hù)成本。
2、技術(shù)積累：組織在從小發(fā)展壯大的過程中，需要用到的、掌握的技術(shù)一般也是增多的，一些組織中不注重對技術(shù)的積累，往往一個項目用到了某項技術(shù)，花了很大功夫?qū)W習(xí)研究，等再去做另一個項目的時候，由于當(dāng)初懂這個技術(shù)的人員離職等原因又必須全部重新學(xué)習(xí)研究。如果對于工作中用到的每項技術(shù)，無論難易，都積累起來，對于使用到相同或者類似技術(shù)的時候是否學(xué)習(xí)研究的成本就降低很多了呢？譬如，一些組織在發(fā)展的過程中發(fā)現(xiàn)，開發(fā)的很多功能、用到的技術(shù)都是重復(fù)的，所以就形成了公共模塊、技術(shù)平臺，極大地降低了新產(chǎn)品、新項目的開發(fā)成本。
3、技術(shù)分享：在很多的組織中，項目之間的技術(shù)往往是得不到分享的，這就造成的重復(fù)開發(fā)的浪費(fèi)。這點(diǎn)Google就比較好，他們內(nèi)部的代碼庫可以供內(nèi)部開發(fā)人員搜索，一旦發(fā)現(xiàn)可重用的就直接拷貝粘貼，成本降低了很多。這是值得我們學(xué)習(xí)的。
【第三架馬車：制度】
在宇宙誕生之初，就存在一些規(guī)則，在后來的發(fā)展中也形成了一些規(guī)則，具體到人類，無論是原始社會、奴隸社會、封建社會還是現(xiàn)代社會，都是有很多的規(guī)則的，這些規(guī)則往往以道德和法律的形式固定下來，其實道德也好法律也好都屬于制度的范疇。
為什么需要建立制度呢？拋開規(guī)范員工行為、規(guī)范管理等作用不談，制度首先是一種好的實踐，一個人用這樣的方法做事情效果很好，就讓其他做這種事情的人也用同樣的方法保證結(jié)果。
制度可以包括行政制度如考勤、采購等方面的制度，也可以包括管理制度如人力資源、財務(wù)等方面的制度，本文中的制度可以理解為泛指，也可以理解為研發(fā)中偏向過程的制度。
1、制度建立：組織中過程的建立一般有兩種方式，一種是逐漸積累，自底向上；另一種是自頂向下、借助外部力量如咨詢公司及業(yè)界優(yōu)秀實踐體系如ISO、CMMI等。兩種方法各有優(yōu)劣，前一種是比較穩(wěn)定，切合實際，成本較小但是速度慢；后一種速度較快但可能脫離實際易被反對。制度應(yīng)切合組織實際情況、圍繞組織目標(biāo)而制定，否則制度無法知道組織工作，被拋棄只是遲早的事情。
2、制度推廣：制度建立后需要推廣到整個部門，由于新的制度往往與之前的工作方式有所不同，因此推廣過程往往會遇到各種難度，制度推進(jìn)的而一些策略可見筆者的文章《過程改進(jìn)漫漫談之過程體系推進(jìn)策略》。
3、制度保證：制度建立不是為制度而制度，而是為了實現(xiàn)特定目標(biāo)而建立制度，因此制度建立后需要保證制度被執(zhí)行。很多組織中存在類似流程管理部、質(zhì)量管理部之類的部門保證制度的執(zhí)行。
4、制度改進(jìn)：制度被執(zhí)行的過程中，肯定會有一些不太合適的地方，如隨著組織的各種變化原有的內(nèi)容不適用等等，這就需要不斷的去改進(jìn)、優(yōu)化組織的制度。
【三駕馬車的典故】漢代以前，軍隊中還沒有現(xiàn)在所謂的騎兵，而是戰(zhàn)車，就是兩馬拉一車的模式。中軍統(tǒng)帥的戰(zhàn)車和其他不同，是三匹馬來拉，也叫“三駕馬車”，是統(tǒng)帥的標(biāo)志。
“三駕馬車”原意是指三匹馬拉一輛車。中國古代以拉車的馬匹的多少來區(qū)分地位，所謂“三駕馬車”，不是說三匹馬拉的車，而是說三匹馬一組一轅，分前、中、后三組來拉的車。
