績效管理失敗了，矛頭都指向人力資源部，認(rèn)為人力資源部工作不力，未能有效推動績效管理實施，人力資源部當(dāng)然不愿意當(dāng)這個冤大頭，而且他們也真的認(rèn)為自己已經(jīng)盡了最大的努力，各種辦法想盡，各種好話說盡，但是，那些管理者就是不動，他們也沒有辦法，于是他們開始指責(zé)管理者執(zhí)行力不力，被動應(yīng)付，消極等待。最終形成一個互相指責(zé)的局面。

實際上，任何管理活動都是和企業(yè)文化相關(guān)聯(lián)的，從硬件來講，企業(yè)可以制定完善的制度流程，編制系統(tǒng)的管理文件，配套體系化的表格，這些都是保障績效管理體系推行的基礎(chǔ)和依據(jù)，但是僅有這些并不足夠支撐，因為任何工作都是硬件和軟件的結(jié)合，只有硬件沒有軟件，管理活動會逐漸變形最后被束之高閣，績效管理體系的推行就是這樣一個工作。

軟件說具體一點，就是管理者的領(lǐng)導(dǎo)力、組織的溝通氛圍、管理者的溝通技能、創(chuàng)新思維和創(chuàng)新能力等。說抽象一點就是企業(yè)文化。這些東西背后的東西就是企業(yè)文化，當(dāng)組織沒有明確規(guī)定的時候，當(dāng)上級沒有明確要求的時候，大家總是這么干，這就是企業(yè)文化。

企業(yè)在打造高績效管理體系的時候，不單要注重硬件即績效管理體系的搭建，更要注重推動績效管理體系開展的績效文化的塑造，甚至文化的塑造終于體系的搭建。因為，沒有績效體系作為基礎(chǔ)，但是，企業(yè)在倡導(dǎo)績效溝通、倡導(dǎo)績效改進(jìn)，也同樣可以促進(jìn)改進(jìn)的改善。但是如果僅僅構(gòu)建了績效管理體系而績效導(dǎo)向文化沒有倡導(dǎo)，那么管理者能做的就是被動應(yīng)付，填寫人力資源部清楚要求的東西，這些明確具體的東西限制了管理者的思維，也養(yǎng)成了他們被動應(yīng)付的習(xí)慣，甚至很多企業(yè)依賴人力資源部，把所有績效管理的工作都交給了人力資源部去做，這都是缺乏績效文化導(dǎo)致的問題。

所以，觀點很明確，績效文化應(yīng)與績效管理體系并重，構(gòu)建績效管理體系的同時，一定要主動績效導(dǎo)向文化的宣導(dǎo)。

關(guān)于績效導(dǎo)向文化，可以簡單歸納為幾點：

1、持續(xù)不斷的績效溝通

只關(guān)注績效體系構(gòu)建的企業(yè)通常對績效考核表非常關(guān)注，把幾乎所有的精力都放在指標(biāo)制定和表格編制上，殊不知，所以績效考核表，僅僅是績效溝通的工具，沒有考核表可不可以做績效管理？當(dāng)然可以，雙方在紙上寫5-8個指標(biāo)，明確考核周期和衡量標(biāo)準(zhǔn)，不也一樣可以達(dá)到考核的效果嗎？

所以，重點不在于考核指標(biāo)是什么，不在于表格格式怎么樣，而在于雙方對目標(biāo)的理解。而要達(dá)到這一點，就倡導(dǎo)持續(xù)不斷的溝通。

所以，當(dāng)主管關(guān)注下級績效考核的時候，最經(jīng)常問的問題就是“你們溝通了嗎？”“溝通了哪些問題？”“進(jìn)度怎么樣？”當(dāng)主管經(jīng)常關(guān)注這些問題的時候，管理者和員工的行為就會發(fā)生改變，就不會再是人力資源部寫了指標(biāo)就執(zhí)行了，也不是上級定了就算了，必須得到雙方的同意，在雙方理解一致的情況下做事情，當(dāng)在這種狀態(tài)下工作的時候，一切都變得可預(yù)期，可控制了。就不會再有意外的結(jié)果出現(xiàn)，這樣考核才是受歡迎的考核，這樣的考核才是有幫助的考核。

2、倡導(dǎo)績效合作伙伴關(guān)系

所謂績效合作伙伴關(guān)系，是指上下級之間不再是簡單的管理與被管理的關(guān)系，不是任務(wù)分配下去，上級就萬事大吉，而是雙方的績效是關(guān)聯(lián)的，上級指標(biāo)被下級分級，下級指標(biāo)支撐上級業(yè)績，也就是說，雙方是**在一起的。

那么，這時候，管理者除了關(guān)注業(yè)務(wù)之外，還有一個非常重要的工作就是幫助下屬成長，幫助下午分析績效指標(biāo)實現(xiàn)的路徑，可能遇到的困難以及解決辦法，需要提供資源與資金支持等。下級在完成自己指標(biāo)的同時也關(guān)注上級指標(biāo)的實現(xiàn)情況，因為上級指標(biāo)也會影響自己的得分，也就導(dǎo)向員工除了關(guān)注本職工作之外，還要關(guān)注上級指標(biāo)的實現(xiàn)，關(guān)注部門與部門之間、崗位與崗位之間的協(xié)同。當(dāng)員工做到了這些，績效管理的目的就達(dá)到了，大家同心協(xié)議，為了共同的目標(biāo)而努力，資源被集中，行動趨同，目標(biāo)一致。

3、倡導(dǎo)經(jīng)理幫助員工成長

經(jīng)理的價值不在于自己做了多少事，而是在于激勵團(tuán)隊做了多少事，也就是幫助下屬成長，幫助下屬提高業(yè)績。

作為績效導(dǎo)向文化的重要部分，經(jīng)理幫助員工成長必須被重點強調(diào)，只有大家認(rèn)識到了這一點，并把它融入到行動中，績效溝通、過程中的績效輔導(dǎo)以及考核指標(biāo)的面談才會成為經(jīng)理的自覺，成為經(jīng)理職責(zé)的一部分，成為經(jīng)理的習(xí)慣。

4、倡導(dǎo)績效過程溝通

績效指標(biāo)的實現(xiàn)并不是計算出來的，也不是打分打出來的，而是在經(jīng)理的幫助下，通過員工的努力干出來的。因此，作為經(jīng)理，一定要注重和員工保持非正式的溝通，經(jīng)常觀察員工的表現(xiàn)，并及時做出反饋，讓員工對自己的表現(xiàn)有正確的認(rèn)知，并在經(jīng)理的幫助下校正，不斷朝正確的方向努力。

5、倡導(dǎo)正式的績效面談

績效面談是考核人和被考核正式的績效溝通機會。通過面談，考核人對被考核人的工作提出建設(shè)性的改進(jìn)意見，幫助被考核人有效規(guī)劃工作，在工作中不斷得到改進(jìn)和提升。

績效面談也是強化上下級之間績效合作伙伴關(guān)系的機會，通過面談改善上下級之間的溝通，消除誤解，明確工作重點和努力方向。

所以，至少一個季度一次正式的績效面談非常重要，這也是經(jīng)理和員工的一次改善機會。

6、倡導(dǎo)績效激勵

目標(biāo)和激勵是緊密關(guān)聯(lián)的，有目標(biāo)就有激勵，只有目標(biāo)，沒有相應(yīng)激勵，員工沒有挑戰(zhàn)目標(biāo)的動力，最后目標(biāo)就變成了紙上文章，沒有實際意義。

在制定目標(biāo)的時候，除了考慮針對目標(biāo)的行動計劃、資金預(yù)算、資源配置之外，很重要的一點要設(shè)置對應(yīng)激勵方案，激發(fā)員工挑戰(zhàn)目標(biāo)的動力，約束員工的行為。

很多企業(yè)只關(guān)注給員工加工作，提高考核要求，卻經(jīng)常忽略績效激勵，只有考核沒有激勵的目標(biāo)是不可能被實現(xiàn)的。

所以，企業(yè)應(yīng)該倡導(dǎo)績效激勵。