隨著“十二五”計劃的到來和國民經(jīng)濟穩(wěn)定快速增長，飯店市場的發(fā)展將迎來新的契機，而就目前飯店業(yè)的整體運營來看，困難相當之大。星級酒店中約有30％是盈利的，70％左右是處于虧損狀態(tài)。這些飯店經(jīng)營中有預算管理的影子，但是對于如何進行預算管理，如何建立科學化的預算管理體系并使其產(chǎn)生預期的管理效益相關(guān)內(nèi)容的研究不足。筆者曾在上海某四星級酒店參與預算編制工作，并進行了全國121家旅游飯店預算管理的調(diào)研，見證了預算管理在飯店經(jīng)營中的演變及發(fā)展，存在的問題及應對策略。本文對飯店預算管理基于目標利潤為起點的相關(guān)預算管理的問題展開探討，略陳己見。
一、旅游飯店預算管理調(diào)研分析
針對旅游飯店預算管理的實施現(xiàn)狀，筆者在2009—2010年對全國121家飯店進行了調(diào)研，調(diào)研主要針對在不同所有制下的飯店對預算管理科學性的評價、預算編制工作的組織、預算編制的內(nèi)容和方法、預算執(zhí)行與控制、預算調(diào)整與考核五個方面進行，共發(fā)出問卷215份，回收問卷121份，回收率為56.28%。采用問卷方式調(diào)研的121家飯店中有94％的飯店認為有必要進行預算管理，6％的飯店認為沒有必要進行預算管理，這反映飯店對于預算管理在觀念認識上的不足。從調(diào)研資料匯總分析可見，飯店從預算的頂層設計到具體實施及考核存在以下問題。
（一）預算目標不明確，缺乏戰(zhàn)略指導思想
飯店對預算管理重視度不夠，10％的飯店總經(jīng)理擁有預算目標的決定權(quán)，而且決定的預算目標中有26％是根據(jù)上級指標來制定的，由于是根據(jù)上級布置的任務來制定預算目標致使預算的編制重視短期活動，忽視長期目標，使短期的預算指標與長期的飯店發(fā)展戰(zhàn)略不相適應，各期編制的預算銜接性差，預算管理常常處于本末倒置的狀態(tài)。
（二）預算管理的組織結(jié)構(gòu)不健全，缺乏有效管理
飯店的預算管理多數(shù)是處于松散型的，即使是一些實行了預算管理的飯店，也沒有建立一個健全的預算管理機構(gòu)和管理制度。67％的飯店雖然設置了專門的預算機構(gòu)但僅僅在預算編制時發(fā)揮了作用，在執(zhí)行過程中其地位由財務部替代。當飯店內(nèi)部及外界市場環(huán)境發(fā)生變化需進行預算調(diào)整時，還存在5％的飯店財務部擁有預算調(diào)整的現(xiàn)象。這種現(xiàn)象擴大了財務部的職能范圍，容易導致預算監(jiān)控乏力。
（三）預算內(nèi)容不全面，缺乏完整的預算體系
從總預算的構(gòu)成看，應包括經(jīng)營業(yè)務預算、資本支出預算、財務預算等。從調(diào)研資料分析，目前我國飯店，面對激烈競爭，重視在經(jīng)營領域的“增收節(jié)支”，普遍編制的預算種類有營業(yè)收入預算（占100%）、費用預算（占100%）等。但飯店資本預算（占71%）的編制比例很低，說明飯店長期發(fā)展規(guī)劃的意識不強。
從預算編制方法調(diào)查結(jié)果看，目前我國飯店廣泛應用的預算方法比較單一，使用傳統(tǒng)的固定預算、增量預算比例分別為83%、100%，國外一些行之有效的先進預算編制方法，如彈性預算、零基預算所占比例僅為3%。不少飯店的預算編制拘泥于歷史資料，其觀念是“將來是過去的延伸”，在預算管理過程中忽視對市場的調(diào)研與預測，使很多預算指標與飯店的外部環(huán)境不相容。這種預算難以適應新的市場環(huán)境，當市場發(fā)生改變時，預算很快就趕不上變化，變成“紙上談兵”，沒有現(xiàn)實性。
（五）預算執(zhí)行與控制體系不完善，缺乏有效監(jiān)督
從預算執(zhí)行與控制調(diào)查結(jié)果可以看到，大部分的飯店對編制預算還是較為重視的，有71%的飯店設置了專門的預算管理機構(gòu)和預算執(zhí)行跟蹤調(diào)查機構(gòu)，并對預算的執(zhí)行進行差異分析，但是預算與實際完成的差異率在3%以下的飯店僅有14%，更有飯店在執(zhí)行預算時，即使市場發(fā)生變化，有68%的飯店也堅持不調(diào)整預算。這說明一些飯店對于預算的執(zhí)行并未給予足夠重視，從而使預算的控制作用嚴重削弱。
預算管理是一個系統(tǒng)，對它的編制、執(zhí)行、控制和調(diào)整都應給予重視，忽略其中任意一個環(huán)節(jié)都將影響預算作用的發(fā)揮。為此，預算從編制、跟蹤執(zhí)行過程、差異分析到預算調(diào)整和預算考核都應建立規(guī)范的流程，由專門的機構(gòu)負責，確保預算“有人管，管到位”。
二、利潤預算管理模式的確定和目標利潤的選擇
以目標利潤為導向的企業(yè)預算管理就是借鑒目標管理的思想，將目標管理與預算管理以利潤為結(jié)合點進行有機的結(jié)合。其完整的利潤預算管理過程包括確定預算目標、編制和執(zhí)行預算、預算控制、預算考評和兌現(xiàn)獎懲若干步驟，其中目標利潤的確定是預算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
（一）利潤預算管理模式的構(gòu)建
利潤預算管理是以目標利潤為起點的全面管理，它首先由出資人（通常授權(quán)董事會和預算委員會）根據(jù)預算編制方針及對飯店所處的市場環(huán)境的相關(guān)預測、決策，結(jié)合企業(yè)的銷售收入、成本、費用及管理水平等確定目標利潤，提出預期內(nèi)飯店各部門的具體目標。其次由飯店營銷部門以市場需求預測為基礎編制銷售收入預算，由目標利潤轉(zhuǎn)向銷售預算，將目標利潤轉(zhuǎn)化為市場可實現(xiàn)的過程。再次，以銷售收入預算為基礎，再據(jù)以編制營業(yè)成本預算、人工費用預算、其它經(jīng)營和管理費用預算、財務預算。最后，預算管理部門匯總各單位預算，經(jīng)過協(xié)調(diào)平衡綜合編制利潤表預算、資產(chǎn)負債表預算，并將相關(guān)財務報表結(jié)合起來根據(jù)企業(yè)的財力狀況編制資本預算，經(jīng)過財務測試編制現(xiàn)金預算。各項預算經(jīng)董事會批準后即成為各責任單位計劃期的承諾和執(zhí)行目標，從而構(gòu)成一個完整的以目標利潤為核心的預算管理體系。利潤預算管理模式下各預算之間的主要關(guān)系見圖1所示。
（二）目標利潤的確定
目標利潤一旦確定將對預算管理的全過程起到重要的制約作用，如果目標利潤制定得過低，難以激發(fā)企業(yè)潛力，造成企業(yè)大量的無效成本，而過高的目標利潤造成企業(yè)經(jīng)營失去方向，壓制企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標的動力，甚至產(chǎn)生棘輪效應，因此在制定目標利潤時，要很好地平衡出資者和經(jīng)營者之間的關(guān)系。制定目標利潤時應綜合考慮飯店持續(xù)經(jīng)營的需要、股東和投資者對飯店經(jīng)營資本保值和增值的需要、飯店內(nèi)外部環(huán)境適應的需要等有關(guān)因素，以使目標利潤符合企業(yè)經(jīng)營要求，既體現(xiàn)激勵性，又體現(xiàn)目標的靈活性與環(huán)境的適應性。
具體確定目標利潤可采用量本利分析法、相關(guān)比率法、標桿瞄準法等幾種常用的管理方法。飯店應根據(jù)自身特點，選用與飯店經(jīng)營環(huán)境、業(yè)務規(guī)格、檔次、質(zhì)量、成本、價格相適合的確定方法。
確定目標利潤并非簡單地把利潤看作是收入減去成本后的余額，應結(jié)合業(yè)主和投資者的期望值進行確定。對于委托管理的飯店而言，目標利潤的確定要考慮到飯店業(yè)主費用問題。所謂業(yè)主費用是指那些與飯店投資成本高低以及資本結(jié)構(gòu)差異密切相關(guān)的且與飯店營業(yè)額變動無直接關(guān)系的非經(jīng)營性費用。一般情況下，兩個同等規(guī)?；蛲羌?、經(jīng)營收入和經(jīng)營利潤水平相近的飯店，因飯店建造投資成本以及資本結(jié)構(gòu)上的差異而產(chǎn)生不同的業(yè)主費用，如土地使用稅、固定資產(chǎn)折舊、房產(chǎn)稅、保險費、董事會會費、管理費、利息支出等，這些費用大部分在飯店開業(yè)之前就成為固定成本，經(jīng)營者無法進行控制。因此，在進行飯店利潤目標設計時，要按照扣除非經(jīng)營性費用之前的利潤即“經(jīng)營利潤（GOP）”和“經(jīng)營利潤率（GOP%
三、利潤預算管理運行的基礎
飯店在確定編制預算的邏輯起點后，為實施預算管理提供有效的保障，還必須建立預算管理運行體系，它包括預算管理運行主體、預算管理運行客體和預算管理制度體系三個基本要素。
（一）預算管理運行主體
預算管理運行主體是預算管理的組織體系，沒有合理的組織機構(gòu)設置和明確的責任歸屬，利潤預算管理的運行就失去了基礎。預算組織架構(gòu)是預算管理體系的骨架和起點，它是由預算管理委員會、預算專門管理機構(gòu)以及預算執(zhí)行責任主體三個層次構(gòu)成。
1.預算管理委員會
預算管理委員會是預算管理最高機構(gòu)，由飯店董事長或總經(jīng)理及有關(guān)高層負責人組成，在整個組織體系中居于領導核心地位，在董事會授權(quán)下處理和決定預算管理的重大事宜。其主要職責是主持召開的預算會議，組織預測和編制預算；審議預算方案，并提交董事會審批，接受并審查預算報告，對預算沖突進行協(xié)調(diào)、仲裁，預算年度終了進行預算考評，兌現(xiàn)獎罰政策。從效率角度考慮，我國飯店設立的預算委員會一般應通過授權(quán)制度來行使決策權(quán)，但是關(guān)于飯店資本性投資預算、飯店年度全面預算方案和飯店年度財務決算與預算獎懲方案必須由董事會或股東大會負責審議批準。
2.預算專門管理機構(gòu)
預算專門管理機構(gòu)隸屬于預算管理委員會，通常安排在財務部，由財務總監(jiān)兼任組長。主要負責預算管理日常工作，包括將分解、下達預算總目標；指導、督促部門預算編制；審核部門年度預算草案；測算、調(diào)整、平衡部門預算并形成初步方案，報預算委員會審議；及時搜集預算執(zhí)行信息，向預算編制、執(zhí)行單位提供技術(shù)支持，提供預算動態(tài)分析報告，在規(guī)定的權(quán)責范圍內(nèi)處理相關(guān)問題；配合相關(guān)部門進行預算考評，向預算委員會提交年度預算分析報告，提出改進意見等。
3.飯店預算執(zhí)行結(jié)構(gòu)
飯店預算執(zhí)行結(jié)構(gòu)一般是以飯店的組織機構(gòu)為基礎，本著高效、經(jīng)濟、權(quán)責分明的原則建立的預算責任主體，又稱責任中心。根據(jù)不同的控制范圍和責任對象的特點，責任中心可分為三種：成本費用中心、利潤中心和投資中心。
（1）成本費用中心，只對成本、費用進行控制，無需對收入、利潤和投資效果承擔責任。飯店的成本費用中心主要包括行政、職能管理部門（如飯店人力資源部、財務部、工程部等）和某些銷售部門（如廣告部、公關(guān)宣傳部、倉儲部等）。
（2）利潤中心，是指既能控制成本，又能控制收入，要對利潤負責的責任主體。利潤中心有兩種：一種是自然的利潤中心，它直接對外出售飯店的產(chǎn)品取得收入并發(fā)生相關(guān)成本和費用，如酒吧、餐飲部、客房部、商務中心、康樂部、商場等；另一種是人為的利潤中心，它主要是在飯店內(nèi)部按內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格出售產(chǎn)品或勞務，如飯店維修部門，負責內(nèi)部設施的維護與修理，可按固定價格向使用部門收費。
（3）投資中心，不僅對成本、費用、收入、利潤預算負責，還要擁有資金支配權(quán)，對資金的投資效率負責。因各飯店組織結(jié)構(gòu)的不同在設立投資中心時采用不同的方式。對于經(jīng)營規(guī)模較小的飯店，一般采用直線職能制組織機構(gòu)，將整個飯店視為投資中心，總經(jīng)理即為責任人，有收入來源的部門即成為利潤中心，無收入來源僅有成本費用發(fā)生的部門即為成本費用中心。對于集團化規(guī)?；娘埖甓裕话悴捎檬聵I(yè)部組織結(jié)構(gòu)，這時事業(yè)部即為投資中心，其下屬分公司即為利潤中心。
在上述預算主體之間，飯店本身作為一級利潤中心應向董事會負責，考評指標主要是經(jīng)營毛利潤GOP和營業(yè)總收入，同時以現(xiàn)金流量、應收賬款余額等指標作為質(zhì)量制約指標。由此，通過高層統(tǒng)馭低層責任預算，低層支撐高層責任預算，層層制約又層層支持，從而構(gòu)成了一個完整的預算責任體系。
（二）飯店預算管理運行的客體
飯店預算管理運行的客體是飯店預算體系，其內(nèi)容包括預算總體方案和年度預算項目體系兩大部分內(nèi)容。
1.預算總體方案
預算總體方案用文字描述，概要內(nèi)容包括上年經(jīng)營情況自我診斷分析、市場分析和飯店定位、本年預算經(jīng)營舉措和經(jīng)營目標說明。
年度預算體系包括經(jīng)營預算、財務預算和資本支出預算三大部分。經(jīng)營預算，又稱為業(yè)務預算，包括銷售收入預算、人工費用預算、營業(yè)成本預算和營業(yè)費用、管理費用預算。投資預算是指對飯店的固定資產(chǎn)購置、擴建、改造更新及其他投資等編制的預算。財務預算亦稱總預算，是指飯店有關(guān)現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果和財務狀況的預算，包括利潤表預算、資產(chǎn)負債表預算和現(xiàn)金流量預算。
（三）預算管理的制度體系框架
建立和完善預算管理的制度是實施預算管理的前提，制度規(guī)章深入人心，成為各責任單位和責任人的自覺行動時，預算管理才能發(fā)揮其最大的效用。
完善的預算管理體系首先應成立預算管理的組織制度，為預算管理從編制、執(zhí)行到考評搭建了一個良好的平臺。其次通過制定明確的預算目標體系，引導飯店各項活動按規(guī)定進行，防止出現(xiàn)偏差；為實現(xiàn)預算目標，飯店要以科學、合理的方法編制全面預算；建立相應的預算執(zhí)行體系以保證編制的預算得到有效執(zhí)行。最后，通過預算考評信息的反饋及相應的調(diào)控，隨時發(fā)現(xiàn)和糾正實際業(yè)績與預算的偏差，從而保證飯店目標利潤的實現(xiàn)。預算管理制度體系框架如圖2所示。
四、利潤預算管理的應用實例
案例飯店是由上海A集團股份有限公司和上海B實業(yè)投資有限公司共同出資建造的四星級飯店。飯店總投資約為人民幣2億元。建筑面積為40 000平方米。擁有客房453間，中西餐廳、酒吧、咖啡廳、多功能宴會廳等共11個。
案例飯店實行董事會領導下的經(jīng)理負責制。董事會由投資雙方代表成，負責審議決定飯店中長期發(fā)展劃、年度預算，決定高級管理人員的免，確定飯店總體管理體制，審查飯財務決算。飯店總經(jīng)理由上海A集團店管理公司派出，全權(quán)負責飯店的日經(jīng)營管理事務，每年按實現(xiàn)的經(jīng)營毛向集團管理企業(yè)負責，同時要按照B主的要求確保資產(chǎn)的完整和凈利潤實現(xiàn)。
飯店采用職能制的組織結(jié)構(gòu)，共12個職能部門，分別是行政辦公室、場銷售部、前廳部、客房部、財務部、飲部、工程部、公關(guān)企劃部、康樂部、保部、人事部、商場部。
（一）成立專門的預算管理機構(gòu)，立責任中心體系
為了確保目標利潤的實現(xiàn)，飯店立了專門的預算管理機構(gòu)負責預算編制、審核、調(diào)整、執(zhí)行和控制。飯店預算管理機構(gòu)由三個層次人員組成：括預算管理委員會（由總經(jīng)理、財務監(jiān)、副總經(jīng)理、各業(yè)務總監(jiān)等管理人組成）、飯店預算工作小組（由財務部各部門預算編制的專職或兼職人員成）和部門預算工作小組（由各部門下屬分部有關(guān)人員組成）。
飯店從工作性質(zhì)和管理要求出發(fā)按照“利潤中心”和“費用中心”構(gòu)建算責任中心管理體系，飯店本身定位一級利潤中心；飯店內(nèi)部各營業(yè)部門客房部、餐飲部、康樂部等定位為二利潤中心。各利潤中心根據(jù)業(yè)務性質(zhì)管理精細程度的要求，進一步細化到業(yè)點和班組。費用中心是飯店內(nèi)部提行政管理服務的職能部門，如財務部營銷部、人事部等。各營業(yè)部門和職部門分別作為基層利潤中心和費用心，就本部門營業(yè)毛利潤和本部門可控費用（間接費用）向總經(jīng)理負責；總經(jīng)理以飯店經(jīng)營利潤向董事會負責，從而形成整個飯店的預算責任網(wǎng)絡。飯店責任中心體系如圖3所示。
（二）科學確定目標利潤，分解落實各項預算
對于目標利潤，飯店采用本量利分析法和凈資產(chǎn)報酬率法并結(jié)合標桿標準法進行確認。
舉例：飯店總投資為20 000萬元，董事會要求飯店每年完成不少于10%的凈資產(chǎn)報酬率，并根據(jù)市場競爭對手進行調(diào)整。
第一步，計算目標利潤。
20 000萬元×10%=2 000（萬元）
第二步，計算目標利潤及相關(guān)指標的可行性，并提出修改意見，報董事會，重新確定目標利潤。
一是與歷史數(shù)據(jù)進行對比，判斷目標利潤及其相關(guān)指標增長幅度可能性。
因為要實現(xiàn)目標利潤，收入要增長多少，成本費用應控制在什么水平，均應結(jié)合市場水平進行測算。
二是與競爭對手水平進行比較。在同一檔次同一區(qū)域的同行酒店的銷售策略及定價方式資源采購渠道和客源類型均會影響到飯店相關(guān)指標增長的可能性。
三是與飯店市場營銷部門進行探討，確認銷售收入增長的可能性。
四是與飯店財務及采購成本控制部門進行探討，確認銷售成本費用控制的可能性以及原材料、能源、物料用品供應的價格成本的可能性。
飯店按照銷售利潤率法、標桿測試法等經(jīng)過綜合測算，最終確定目標利潤為2 535萬元（見表1）。
第三步，以目標利潤為基礎，在總經(jīng)理領導下，按照上下結(jié)合“自上而下”和“自下而上”的模式分步驟進行預算編制。
飯店編制的預算按照內(nèi)容的不同分為經(jīng)營預算、非經(jīng)營性費用預算、投資預算和財務預算四大類。經(jīng)營預算即GOP前的經(jīng)營利潤預算，由管理公司、飯店事業(yè)部負責審核、審批后執(zhí)行；非經(jīng)營性費用預算、投資預算和財務預算，由業(yè)主布置，飯店根據(jù)業(yè)主的要求編制，報管理公司和業(yè)主批準后執(zhí)行。
（1）經(jīng)營預算，是飯店日常發(fā)生的各項基本活動的預算。其中最主要的是銷售預算，其他的各項成本、費用則是根據(jù)銷售預算的業(yè)務量分別編制的。經(jīng)營預算主要包括的內(nèi)容及分工見表2。
（3）投資預算，是對飯店固定資產(chǎn)的購置、擴建、改造、更新及其它投資等，在可行性研究的基礎上編制的預算。投資預算由工程部會同財務部共同編制。它主要包括固定資產(chǎn)購置、基建投資和更新改造預算。投資預算編制的內(nèi)容包括購置或投資的時間、內(nèi)容、資金的來源、可獲得的收益、現(xiàn)金凈流量、投資的回收期等。
（4）財務預算，是指飯店在計劃期內(nèi)反映的有關(guān)預計現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果和財務狀況的預算，由財務部編制。它主要包括預計現(xiàn)金流量表、預計損益表和預計資產(chǎn)負債表，亦稱總預算。
經(jīng)過飯店各部門的多次磨合，最終，由預算管理機構(gòu)匯總、協(xié)調(diào)各方利益后確定年度預算表（見表3）。
（三）制定預算的控制措施，定期進行預算情況分析
預算執(zhí)行與控制是保證預算目標得以實現(xiàn)的核心環(huán)節(jié)，預算執(zhí)行與控制效果最終決定預算管理作用的大小。案例飯店采用緊控制的形式，綜合運用總體控制與具體控制，以及效益達標制度、授權(quán)制度和信息反饋、報告制度等方法進行控制。
第一，效益達標制度。在預算執(zhí)行過程，強調(diào)核心業(yè)務重點控制，對飯店的客房部、餐飲部等重要營業(yè)部門一律實行效益目標達標制度，并且采用分部門會計核算即二級核算制作為控制手段，把各部門應該達到的收入、成本費用以及利潤指標等均作為考核部門經(jīng)理經(jīng)營業(yè)績的標準，由部門經(jīng)理實施控制。
第二，資金控制授權(quán)制度。在現(xiàn)金支付中把握“先算后花，先算后干”的原則，不允許發(fā)生沒有預算的支出。預算內(nèi)的支出，每一筆都要經(jīng)過部門經(jīng)理、財務經(jīng)理、財務總監(jiān)和總經(jīng)理的審簽同意，缺一項簽章都不能支付現(xiàn)金。采購物品都必須通過“采購申請單”渠道，按規(guī)定逐級批準后，由采購部集中辦理采購業(yè)務，經(jīng)財務部驗貨，業(yè)務使用部門收貨后，方可進行支付，通過授權(quán)，使各責任單位的權(quán)力得以明確體現(xiàn)，由此達到控制效果。
第三，信息反饋、報告制度。有效的報告制度是執(zhí)行過程控制的一個重要基礎，沒有及時、相關(guān)的信息反饋作為支撐，預算控制將變成空話。為了有效進行預算控制，飯店總經(jīng)理按月召開預算分析會議，會上首先由飯店市場營銷部對市場現(xiàn)狀概況作分析；其次由各部門詳細匯報月度預算執(zhí)行情況，凡是與年度預算有較大差異之處，都必須作出詳盡分析，提出充分理由和具體可行的策略。
飯店財務部負責對整個飯店預算執(zhí)行的核算和日常監(jiān)控工作，每日向各部門提供銷售日報和預算執(zhí)行情況對比表（詳見表4），揭示預算執(zhí)行差異，為預算執(zhí)行結(jié)果的分析提供重要依據(jù)，以便發(fā)揮事中控制作用。
（四）緊跟市場環(huán)境變化，制定切實可行的預算調(diào)整制度
飯店年度預算一般不做調(diào)整，但為確保預算的有效性、嚴肅性，防止年度預算的松弛，案例飯店規(guī)定只有在實際經(jīng)營情況與年度預算發(fā)生±10%的偏離時，才能對預算進行針對性的調(diào)整，并制定了調(diào)整要求。
一是由市場銷售部根據(jù)飯店的實際經(jīng)營情況提出年度經(jīng)營銷售預算調(diào)整的理由依據(jù)、初步方案、測算數(shù)據(jù)結(jié)果以及采取的相應措施，報預算管理委員會審批并由預算管理管理委員會提出預算調(diào)整初步方案，最后報董事會和業(yè)主同意，編制調(diào)整預算。
二是由預算工作小組根據(jù)預算調(diào)整方案進行調(diào)整預算的編制。
編制經(jīng)營預算調(diào)整方案，并將年度經(jīng)營預算調(diào)整表下發(fā)至各經(jīng)營部門。編制非經(jīng)營預算調(diào)整方案，將年度非經(jīng)營性預算調(diào)整表下發(fā)至各有關(guān)部門。各有關(guān)部門根據(jù)預算調(diào)整方案要求編制費用調(diào)整預算。
四是由預算管理委員會召集飯店各部負責人召開年度預算調(diào)整方案審批會，經(jīng)一致同意后上報董事會和業(yè)主審核。
五是飯店董事會和業(yè)主批準調(diào)整預算后，由飯店財務總監(jiān)配合總經(jīng)理負責組織各部門執(zhí)行新預算。
六是年度調(diào)整預算的編制時間一般在一個月內(nèi)完成。
經(jīng)過實施以目標利潤為導向的預算管理，案例飯店營業(yè)收入同比增加了37%，凈利潤更是創(chuàng)造了歷史新高，達到了2 630萬元，主要客源市場中商務散客營業(yè)收入占客房總營業(yè)收入的比例高達94.5%，同比增加45.4%，回頭客的比例達到67％，同比增加30%。同時飯店整合銷售部與預定部之間的功能，成立了收益管理部，對飯店的房價和出租率實行動態(tài)控制，提高了銷售預測的準確性，極大地提高了飯店的市場競爭力。通過整合人力資源，實施目標考核，增強了管理層和員工的工作責任心，進一步提高了員工的預算意識，餐飲收入扭轉(zhuǎn)了以前年度逐年滑坡的趨勢，當年超額完成預算11.2%。
五、結(jié)束語
綜上所述，利潤預算管理是以目標利潤為核心的一種新型的預算管理模式，它是以預算管理理論為基礎，結(jié)合目標管理思想而提出的，利潤預算管理的過程，也是企業(yè)戰(zhàn)略目標分解、實施、控制和實現(xiàn)的過程?，F(xiàn)實中，飯店預算管理撿“芝麻”丟“西瓜”的情況屢見不鮮。飯店業(yè)激烈競爭的態(tài)勢和行業(yè)的快速發(fā)展，要求飯店必須以利潤預算管理為支撐，加強管理，站在行業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略高度，推進企業(yè)發(fā)展。同時，依靠信息化手段，保證利潤預算編制、分析、控制、調(diào)整、考核的實時性和有效性，深化飯店管控能力。
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文章出處：會計之友，2011年第9期中，第25-30頁
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