隨著企業(yè)的快速發(fā)展，很多企業(yè)進行了薪酬體系的改革，確定了以能定薪的薪酬思路，但是在具體薪酬對接時，每一名員工究竟應該拿多少工資就成為了企業(yè)管理人員頭疼的事情。那么，如何準確的對員工進行崗位評估，就成為了企業(yè)管理人員關注的焦點。對企業(yè)員工進行準確的崗位評估，可以很好的實現薪酬對接，合理地拉開收入差距，激勵員工不斷提升，也是進行以能力定薪的體現。由此可見，對企業(yè)員工進行準確的崗位評估是深化企業(yè)薪酬改革，推動企業(yè)長足發(fā)展的重要環(huán)節(jié)。本文是人力資源專家——華恒智信為某生產制造業(yè)企業(yè)員工進行崗位評估的項目紀實。
某集團公司是1999年組建的合資的，注冊資本3000萬美元，總資產11900萬美元。是目前國內最具規(guī)模的、具有完全自主知識產權及先進研發(fā)能力的生產企業(yè)?，F有職工2000余人，崗位類別分別為生產類、技術類、銷售類、職能管理類等。
目前，該公司正在進行薪酬體系改革，已達到吸引符合公司任職資格的人才。整體薪酬體系的設計是以業(yè)績、責任、能力為導向，確定分層分類的薪酬結構設計模式。在經過對各個崗位的全面崗位評定之后，確定了具體崗位的薪酬等級，但是在具體的薪酬對接過程中，每一名員工到底應該拿多少工資，同一崗位的人員是不是應該拿同樣的工資是該公司管理人員比較頭疼的一件事情。由于每一名員工的任職資格不同，個人能力不同，所作出的貢獻不同，同一崗位的人員如果拿同樣工資的話，很多員工就認為不合理，也會打擊很多優(yōu)秀員工的工作積極性。但是，如果拉開差距，差距應該是多大為合理？對每名員工的表現怎樣進行評定才可以充分體現員工的水平……這些問題一直困擾著人力資源部人員，也一直是企業(yè)高管人員所關注的問題。
對于不同崗位任職資格的員工激勵，在薪酬收入上，主要是體現在薪酬收入的發(fā)放與員工的貢獻、責任、能力成正比。對于該公司而言，在薪酬方案設計之后，已經形成了分層分類的薪酬體系，不同責任、不同性質的崗位屬于不同的薪酬等級，但是在同一等級中擁有不同的崗位任職資格，在同一崗位任職資格上又擁有不同能力的員工。傳統(tǒng)的觀念都認為應該是同崗同酬，只要大家所在的崗位一樣，就應該獲得同樣的報酬，其差別主要體現在績效考核的業(yè)績收入方面。但是為了充分體現員工責任、能力、貢獻的大小與薪酬收入的關系，對于同一崗位的員工而言，合理地拉開收入差距，是激勵員工不斷提升的基礎，也是進行以能力定薪的體現。
華恒智信顧問團隊認為：在對每一名員工確定其薪酬檔級的過程中，為了真正地體現員工的能力與薪酬收入的關系，進行各個崗位任職資格評定就顯得至關重要。因為同一崗位上不同員工的差別，主要是體現在能力上的差別，而能力的評定就可以通過任職資格等級評定來體現。任職資格評定，是以素質為基礎的考核體系，體現的是員工的潛能。通過崗位評估來實現有效的人崗匹配。
在崗位評估過程中，首先，需要對所有的崗位進行崗位類別的劃分，將同一類型的崗位歸為一類，對其進行同樣的崗位任職資格評定要素的設計，即同一類型的崗位所采用的崗位任職資格評定要素表是一致的。
其次，根據崗位的特點，分別從能力技術水平、業(yè)績水平、工作量的多少等方面來設定評定要素和評定標準。對于本集團的各崗位特點，評定要素主要包含有通用型的評定要素和專用型的評定要素。通用型的評定要素就是所謂的年限、職稱、學歷等，專用型的評定要素就是根據各類型崗位的特點進行確定。
再次，在確定崗位的評定要素和標準之后，要對每一個要素的標準賦予一定的分值，即崗位任職資格評定通過積分制的模式來體現。
最后，崗位的員工根據評定要素的標準及分值，進行定期的評定，得出每位員工的最后分值，按照分值的高低排序，遵循正態(tài)分布的原則將不同分值的員工對應到相應的薪酬檔級上，從而達到員工依能力對應薪酬檔級的目標。
在華恒智信顧問專家團隊與該企業(yè)管理者的共同努力下，該企業(yè)對員工進行了準確的崗位評估，很好的實現了薪酬對接，優(yōu)化深入了企業(yè)的薪酬改革，得到了該企業(yè)管理者的高度評價。只有對企業(yè)員工進行準確的崗位評估，才能更好的體現以能定薪的薪酬思路，才能真正提高員工的工作積極性，推動企業(yè)長足發(fā)展。由此可見，進行崗位評估對于企業(yè)實現長足發(fā)展是至關重要的。
