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事業(yè)部制是一種分權(quán)式結(jié)構(gòu)，它是在公司之下設(shè)立多個事業(yè)部，事業(yè)部可按產(chǎn)品、市場、地區(qū)劃分，每一個事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品和市場；事業(yè)部在企業(yè)宏觀領(lǐng)導(dǎo)下，擁有完全的經(jīng)營自主權(quán)，實行獨立經(jīng)營、獨立核算，是公司利潤中心，具有利潤產(chǎn)生和經(jīng)營管理的職能，同時也是產(chǎn)品責(zé)任單位或市場責(zé)任單位，對各自產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)制造及銷售活動負(fù)有統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的職能。

事業(yè)部制度下的企業(yè)，好比一個艦隊，每只軍艦既作為個體靈活獨立運轉(zhuǎn)，又為了艦隊大戰(zhàn)略目標(biāo)而統(tǒng)一行動，調(diào)和靈活性與統(tǒng)一性的矛盾。

真正的“事業(yè)部制”不僅僅包含生產(chǎn)（服務(wù)）運營、銷售管理，還包括與銷售有關(guān)的上下游組織經(jīng)營，具有完整的價值鏈和經(jīng)營的獨立性。

那么，什么是準(zhǔn)事業(yè)部制呢？

“準(zhǔn)”在是與非之間，有其實，無其名。

準(zhǔn)事業(yè)部可以不具備產(chǎn)品的完整價值鏈，僅僅具備單一的功能，因此在規(guī)模上可以更小。從靈活性上看，準(zhǔn)事業(yè)部制“船小好調(diào)頭”；從穩(wěn)定性來看，又可以做到“大樹好乘涼”，借用公司公共的資源。與事業(yè)部制相比，準(zhǔn)事業(yè)部制下，總部的控制有所加強(qiáng)，而事業(yè)部門的獨立性還是予以保證。傳統(tǒng)意義上的事業(yè)部制通常具備訂單的獲得功能（營銷）和訂單的交付功能（生產(chǎn)）。

我們把以公司內(nèi)某個大環(huán)節(jié)（比如生產(chǎn)部門、營銷部門、服務(wù)部門等）為中心，帶有部分事業(yè)部制特點的營銷管理模式稱之為“準(zhǔn)事業(yè)部制”模式。有些企業(yè)的將較大的獨立核算阿米巴單元也稱為“準(zhǔn)事業(yè)部”。

在許多大型企業(yè)，如連續(xù)生產(chǎn)的鋼鐵、化工企業(yè)由于產(chǎn)品品種或生產(chǎn)工藝過程所限，難以分解成幾個獨立的事業(yè)部。又由于企業(yè)的規(guī)模龐大，以致高層管理者感到采用其他組織形態(tài)都不容易管理，這時就出現(xiàn)了模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)形式。許多企業(yè)的業(yè)務(wù)具有相識的特性，無法按照產(chǎn)品、地區(qū)或者客戶進(jìn)行劃分平行的事業(yè)部。這種情況下，可以采取準(zhǔn)事業(yè)部制的方式。

與事業(yè)部制相比，準(zhǔn)事業(yè)部制模式下，總部的控制有所加強(qiáng)，確保事業(yè)部在公司的統(tǒng)一調(diào)配下運行。在事業(yè)部內(nèi)部，職能的功能依托總部，所以可以大量簡化，有利于精簡機(jī)構(gòu)。適合于許多職能直線制的企業(yè)向事業(yè)部制轉(zhuǎn)型過程中的模式。

實施準(zhǔn)事業(yè)部制的企業(yè)中，產(chǎn)品事業(yè)部和營銷事業(yè)部是企業(yè)最常見的兩大準(zhǔn)事業(yè)部。有些是一個生產(chǎn)型的事業(yè)部（生產(chǎn)基地）和若干個銷售型事業(yè)部，當(dāng)然兩者在數(shù)量上反過來的情況也很常見。

中興通訊就是一家采取準(zhǔn)事業(yè)部制的知名企業(yè)。

1996年中興通訊確定戰(zhàn)略'三大轉(zhuǎn)變'之后，1997年11月又抓住了改制在深交所上市的戰(zhàn)略機(jī)遇，隨著'三大轉(zhuǎn)變'戰(zhàn)略的推進(jìn)和深入，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、銷售規(guī)模、員工人數(shù)都得到快速發(fā)展，1996～1998年銷售額增長比率幾乎都為三位數(shù)，人員增長比率也幾乎年年翻番。采用達(dá)11年之久的直線職能制組織形態(tài)逐漸暴露出難以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展要求的矛盾。

1998年9月12～13日，中興通訊召開高層領(lǐng)導(dǎo)'公司管理改進(jìn)研討會'，把組織結(jié)構(gòu)調(diào)整作為一個專題來重點研討。

會議最終做出了對公司組織結(jié)構(gòu)向事業(yè)部制轉(zhuǎn)變的決定，并成立組織調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)小組，由侯為貴總裁任組長，總裁辦公室企業(yè)發(fā)展部具體執(zhí)行。在12月份進(jìn)行了大的調(diào)整，由集權(quán)管理的直線職能制改為準(zhǔn)事業(yè)部制，劃分為四個產(chǎn)品事業(yè)部和三個營銷事業(yè)部，實行集權(quán)和分權(quán)管理相結(jié)合的模式，向集團(tuán)化發(fā)展過渡。

中興通訊組織結(jié)構(gòu)調(diào)整時，在傳統(tǒng)事業(yè)部擁有的經(jīng)營自主權(quán)利基礎(chǔ)上進(jìn)行了'收權(quán)'，從而強(qiáng)化了總部擁有重大經(jīng)營事項決策權(quán)、財務(wù)支配權(quán)和人事支配權(quán)。這樣一來，組織形態(tài)上是事業(yè)部制，但每個事業(yè)部又不是完全經(jīng)營自主的事業(yè)單元，因此，稱做'準(zhǔn)事業(yè)部'。具體體現(xiàn)為以下幾點。

在財務(wù)方面，總部實行財務(wù)統(tǒng)一，對外只有一個賬戶，事業(yè)部財務(wù)部門由總部實行統(tǒng)一管理。總部有投資管理辦法和預(yù)算制度，有統(tǒng)一的財務(wù)管理及接口制度。對外投資權(quán)和超過一定數(shù)額的支出審批權(quán)由總部決定，總部決定預(yù)算的審批、修改和調(diào)整。各事業(yè)部財務(wù)總監(jiān)由公司總部財務(wù)中心派駐，業(yè)務(wù)、人事歸屬、考核、獎懲受總部財務(wù)中心領(lǐng)導(dǎo)。

在人力資源管理方面，事業(yè)部總經(jīng)理由總部任命；事業(yè)部副總經(jīng)理、部門經(jīng)理、副經(jīng)理，由事業(yè)部提名，總部任命和備案。部門經(jīng)理以上干部培訓(xùn)由總部負(fù)責(zé)，其他管理干部和技術(shù)培訓(xùn)由事業(yè)部負(fù)責(zé)。薪酬制度由總部統(tǒng)一制定，浮動工資部分由事業(yè)部負(fù)責(zé)。

總部對各事業(yè)部實行經(jīng)濟(jì)責(zé)任利潤考核。主要指標(biāo)為合同有效值。

與事業(yè)部體制不同的是，中興的準(zhǔn)事業(yè)部不擁有完整的自主經(jīng)營權(quán)，雖然產(chǎn)品事業(yè)部和營銷事業(yè)部都有經(jīng)營指標(biāo)，但是產(chǎn)品事業(yè)部不直接做銷售，除手機(jī)事業(yè)部有部分自營外，必須由營銷事業(yè)部去銷售，而營銷事業(yè)部只能銷售產(chǎn)品事業(yè)部的產(chǎn)品。這實際上決定了事業(yè)部的獨立核算只能是'相對的'，各自獲取的利潤，只能是'階段性的'。

中興的準(zhǔn)事業(yè)部是從原有的職能部門管理向事業(yè)部制過渡的中間性產(chǎn)物，由于向各事業(yè)部下放了決策權(quán)，使事業(yè)部的積極性和靈活性大為提高，準(zhǔn)事業(yè)部的總經(jīng)理和經(jīng)營層成為公司總體管理鏈條上的重要一環(huán)，管理化整為零，上下分工，具體產(chǎn)品的市場和客戶的管理任務(wù)由事業(yè)部承擔(dān)，總部從中脫身出來，集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃和協(xié)調(diào)管理。