成本是衡量一個企業(yè)經(jīng)營管理績效，提升整體競爭實力的一項綜合指標(biāo)。抓好成本管理，優(yōu)化配置資源，最大限度地挖掘企業(yè)潛力，是企業(yè)低成本競爭制勝的關(guān)鍵所在。萊鋼動力部實行“責(zé)任成本全員控制法”取得了明顯的效果。主要做法是：
一、深度剖析，查找成本管理難以湊效的根本癥結(jié)
成本管理是企業(yè)管理的核心。年年有目標(biāo)、有措施、有獎罰，但成效不明顯，通過系統(tǒng)思考，自我剖析，主要有以下癥結(jié)：
一是成本潛能沒有充分釋放。1998年以來，開展了“潛力在哪里？”“成本優(yōu)化大家談”、“挖潛增效究竟為了誰？”“五個一塊”和“成本系統(tǒng)優(yōu)化”等一系列活動，遏制了成本上升的勢頭，完成了各項生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)，但管理的潛能還沒有得到充分有效的釋放。
二是成本指標(biāo)沒有細(xì)化量化。企業(yè)成本是一個綜合性的量化指標(biāo)體系，只抽象不具體就難以落實，只定性不定量就難以考核，只粗放不細(xì)化就難以到人，必然導(dǎo)致降低成本搞形式、走過場，看場面轟轟烈烈，看結(jié)果一無所有。
三是成本管理沒有形成體系。成本涉及企業(yè)管理的各工序、各層次、各環(huán)節(jié)、各崗位，是一個系統(tǒng)工程，必須系統(tǒng)思考，統(tǒng)籌安排，防止“按下胡蘆起來瓢”的現(xiàn)象，一個環(huán)節(jié)一個工序的成本降下來了，另一個環(huán)節(jié)另一個工序的成本又上升了。
四是成本責(zé)任沒有落實到人。降低成本要求每一個職工必須有明確的成本責(zé)任區(qū)、成本指標(biāo)和被考核的成本目標(biāo)，做到指標(biāo)、責(zé)任充分到崗到人，以此激勵職工在成本責(zé)任區(qū)內(nèi)積極主動地實施、調(diào)整、控制成本。
二、對癥下藥，形成高效有序的良性控制體系
針對以上病癥，動力部實施責(zé)任成本全員控制法，以成本效益為中心，以崗位責(zé)任為重點，按照成本只有一個責(zé)任人的原則，確定每一個工序、每一個層次、每一個環(huán)節(jié)、每一個崗位的成本責(zé)任人，使成本控制工作時時處處都有責(zé)任人，無論是部長、書記，還是中層科長、主任以及一線操作職工，都有明確的成本責(zé)任區(qū)、成本指標(biāo)和考核目標(biāo)，以此激勵職工在責(zé)任區(qū)內(nèi)按照全部責(zé)任成本總目標(biāo)積極主動地實施、調(diào)整、控制成本措施，從而消除成本控制的“死角”、“盲點”，提高成本管理績效。
一是開展深度匯談。通過深度匯談，全部職工自覺承擔(dān)“降一分成本就是增一分效益”的責(zé)任，形成“成本滲透在工作的各個方面，與每一位職工的利益息息相關(guān)；成本是一個整體，必須系統(tǒng)優(yōu)化、循環(huán)改進(jìn)；必須克服畏難情緒和消極思想，向全國一流目標(biāo)奮進(jìn)”的三個共識，挑戰(zhàn)思想上的成本極限。
二是確定收支指標(biāo)。根據(jù)公司下達(dá)的指標(biāo)計劃，在系統(tǒng)分析動力部內(nèi)外條件和增資減利因素，科學(xué)預(yù)測生產(chǎn)經(jīng)營成果的基礎(chǔ)上，確定責(zé)任成本費(fèi)用和利潤指標(biāo)，形成責(zé)任指標(biāo)體系，如成本費(fèi)用指標(biāo)包括水費(fèi)、電費(fèi)、材料費(fèi)、蒸汽費(fèi)、人工費(fèi)、辦公費(fèi)等；營業(yè)收入指標(biāo)包括供電、供水、氧氣、氮氣、其他收入等。
三是分解指標(biāo)責(zé)任。按照橫向和縱向分解的原則，確定各科室、車間直到班組崗位和每一個職工的指標(biāo)責(zé)任，做到人人肩上有責(zé)任，個個頭上有指標(biāo)，形成從上到下層層分解、層層落實，從下到上級級負(fù)責(zé)、級級保證的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)，使全員責(zé)任導(dǎo)向成本控制的整體效能達(dá)到最佳狀態(tài)。
四是制定有力措施。根據(jù)動力生產(chǎn)點多線長面廣的實際，制定有針對性的實施措施，如提高動力有效供應(yīng)量，提高設(shè)備綜合利用、優(yōu)化工藝操作，抓好日預(yù)測、日分析、日控制，提高資金使用效能，修舊利廢，降低庫存等。
五是強(qiáng)化重點攻關(guān)。對與全部成本效益成正強(qiáng)相關(guān)的重點指標(biāo)、關(guān)鍵指標(biāo)，成立以部長為組長，書記、副部長、工會主席為副組長，有關(guān)人員參加的系統(tǒng)優(yōu)化領(lǐng)導(dǎo)小組和指標(biāo)攻關(guān)組，如財務(wù)成本效能組、氧氣攻關(guān)組、供水攻關(guān)組、供電攻關(guān)組、設(shè)備泄漏攻關(guān)組、生產(chǎn)安全攻關(guān)組等14個小組，指定攻關(guān)人員，明確措施責(zé)任，開展系統(tǒng)攻關(guān)。
六是動態(tài)良性循環(huán)。認(rèn)真落實事前控制（確立計劃指標(biāo)，明確重點措施）和事中控制（在實施過程中及時發(fā)現(xiàn)問題、偏差，進(jìn)行整改），把工作的重點放在過程控制，避免“亡羊補(bǔ)牢、為時已晚”的補(bǔ)救。
七是按月召開兩會。一是責(zé)任成本分析會主要是財務(wù)科組織各車間核算員、科室有關(guān)人員參加，按月分析各單位成本完成情況，找出差距，提出下月控制的重點指標(biāo)及相應(yīng)措施。二是績效薪酬考評會，由部領(lǐng)導(dǎo)、各科室人員組成的考評委成員參加，財務(wù)科長通報上月責(zé)任成本、效益完成情況，宣布下月責(zé)任成本、效益指標(biāo)，提出考核建議；辦公室主任通報上月考核情況（如公司對動力部的考核，動力部對車間、科室和重點指標(biāo)攻關(guān)小組的局部獎罰情況）；部長突出重點，總結(jié)上月、安排下月主要工作；各責(zé)任科室結(jié)合各自實際書面報告指標(biāo)完成情況，并進(jìn)行討論，找差距，定措施。
八是實行一票否決。年底，當(dāng)責(zé)任車間、科室年底累計不能完成時，對評選文明、先進(jìn)單位實行一票否決，相應(yīng)的車間、科室領(lǐng)導(dǎo)也不得評為先進(jìn)個人；按月完成并全年完成任務(wù)的責(zé)任車間、科室及其領(lǐng)導(dǎo)參加評選文明、先進(jìn)單位和個人。
三、嚴(yán)格落實，全員控制效果明顯
通過實施責(zé)任成本全員控制，廣大職工自覺從大處著眼，從小處著手，抓西瓜揀芝麻，堵漏洞挖內(nèi)潛，促進(jìn)了經(jīng)濟(jì)效益的不斷提高，走出了一條適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律的持續(xù)發(fā)展之路。
一是形成了“一個氛圍”。以萊鋼大局利益為中心，以服務(wù)熱線冶煉為主線，指標(biāo)先進(jìn)合理，責(zé)任明確到人，正確處理考核與獎罰的關(guān)系，一級對一級負(fù)責(zé)，一級對一級考核，一級對一級保證，形成了全員降成本費(fèi)用、創(chuàng)先進(jìn)指標(biāo)的良好氛圍。
二是提升了“兩個水平”。自開展“責(zé)任成本全員控制”以來，提升了經(jīng)濟(jì)效益和動力保供“兩個水平”，2001年以來，責(zé)任成本連續(xù)超越先進(jìn)線，動力供應(yīng)保證了冶煉系統(tǒng)爭創(chuàng)全國乃至世界先進(jìn)水平所需。
三是增強(qiáng)了“三個意識”。廣大職工立足崗位，爭先創(chuàng)優(yōu)，時時精打細(xì)算，處處注意節(jié)約，大局整體意識、成本效益意識和競爭風(fēng)險意識大為增強(qiáng)。
四是實現(xiàn)了“四個有利于”。有利于增強(qiáng)成本效益觀念和責(zé)任榮辱感，由少數(shù)人理財變成大家共同理財；有利于總結(jié)經(jīng)驗，找出差距和不足，明確主攻方向；有利于改進(jìn)管理方法，指揮更加靈活有效；有利于擴(kuò)大輻射面，降低成本，增加效益。
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