李寧于1990年創(chuàng)建李寧公司，由于其個(gè)人巨大的名人效應(yīng)和當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)體育品牌的缺失，李寧公司迅速獲得了成功。至2008年北京奧運(yùn)會(huì)，李寧本人最后一棒的奧運(yùn)火炬拉力，將李寧公司推向最輝煌的頂點(diǎn)。其后公司一系列的運(yùn)營(yíng)失誤，公司財(cái)務(wù)急劇惡化，股價(jià)暴跌，其長(zhǎng)期雄踞的國(guó)產(chǎn)第一運(yùn)動(dòng)品牌地位，拱手讓于安踏。

1990年，“體操王子”李寧退役，頗有商業(yè)頭腦的他注冊(cè)成立了以個(gè)人名字命名的體育用品公司，專門生產(chǎn)、銷售運(yùn)動(dòng)服裝、運(yùn)動(dòng)鞋及籃球、足球運(yùn)動(dòng)用品等。由于李寧本人的名人效應(yīng)，及當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)體育品牌缺失的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，李寧公司迅速取得成功。

2008北京奧運(yùn)會(huì)上李寧“飛天點(diǎn)火”，李寧品牌家喻戶曉，受到狂熱追捧至2010年李寧公司銷售額超過94億，直逼百億大關(guān)。其后李寧公司在此種順境中的過度樂觀卻招致災(zāi)難——渠道大擴(kuò)張，定位失誤導(dǎo)致成本失控，庫存高企，利潤(rùn)暴跌，股價(jià)重挫，品牌受損。直至今日，仍未走出困境。

自2010年后，李寧股價(jià)一蹶不振，持續(xù)下跌，股價(jià)從高點(diǎn)下跌幅度接近90%，僅從股價(jià)的表現(xiàn)，已足以反應(yīng)李寧公司戰(zhàn)略失誤的惡果。

正是2010年，李寧與安踏股價(jià)開始分化，其各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，亦被安踏全面超越。運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品作為消費(fèi)品，經(jīng)營(yíng)不善則必然會(huì)在存貨上出現(xiàn)問題，而李寧由于戰(zhàn)略失誤受到的最大沖擊，正是來自庫存壓力。

（1）盲目樂觀的大擴(kuò)張，及隨后的成本失控

由于長(zhǎng)期雄踞國(guó)產(chǎn)運(yùn)動(dòng)品牌第一寶座，李寧公司在經(jīng)歷2008年北京奧運(yùn)會(huì)的狂歡沖動(dòng)后，信心急劇膨脹?；趯?duì)未來的進(jìn)一步樂觀預(yù)期，在渠道方面通過授權(quán)批發(fā)經(jīng)銷商模式，迅速向大型一、二線城市大幅，搶占市場(chǎng)份額。門店數(shù)量由6245增長(zhǎng)到2011年的8255，漲幅超過32%。

李寧之所以會(huì)選擇大幅擴(kuò)張并在品牌溢價(jià)不夠的情況下，貿(mào)然大擴(kuò)張，是盲目樂觀的結(jié)果。

2010年以后的中國(guó)經(jīng)濟(jì)恰恰處于4萬億刺激邊際效應(yīng)遞減的后期，隨著通脹原材料、勞工、店鋪?zhàn)饨鸬戎С錾仙约案鞔笃放仆诘拇髷U(kuò)張，整個(gè)運(yùn)動(dòng)用品供給出現(xiàn)急劇擴(kuò)張，與此同時(shí)，社會(huì)零售品增速下滑，居民消費(fèi)結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)M形，高端和低端需求上漲，而中端出現(xiàn)萎靡。

（2）定位失策，庫存高企，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)急劇惡化

2009年李寧公司在本土超越阿迪達(dá)斯，成為中國(guó)市場(chǎng)第二大品牌。時(shí)任CEO張志勇躊躇滿志，對(duì)外公布公司未來十年路線圖，到2018年超越耐克成為本土第一、世界前五的體育用品品牌。2010年，李寧公司認(rèn)為應(yīng)該將營(yíng)銷的重心放在90后身上。沿用十年的“一切皆有可能”變成“讓改變發(fā)生”，更重要的是，在李寧的品牌認(rèn)知、運(yùn)營(yíng)能力尚未完全成熟之際，向高端轉(zhuǎn)型，提高產(chǎn)品售價(jià)和定位，與阿迪和耐克的戰(zhàn)場(chǎng)展開正面競(jìng)爭(zhēng)。

3李寧公司的戰(zhàn)略調(diào)整

在2010年經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)問題后，隨即展開了戰(zhàn)略的調(diào)整，首要任務(wù)轉(zhuǎn)為對(duì)庫存的清理、成本控制，首先對(duì)關(guān)閉了大量門店。同時(shí)，對(duì)開店的結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整。減少授權(quán)經(jīng)銷店，增加了直營(yíng)店的比重。

對(duì)店鋪質(zhì)量的管控，是安踏成功的一個(gè)法寶。安踏在一二線城市，以及渠道下沉的三四線城市的店鋪質(zhì)量，有嚴(yán)格的把控，對(duì)非常重要的加盟店，安踏選擇和加盟商合作開店，有的店甚至占股51%以上，相當(dāng)于和加盟商聯(lián)營(yíng)。安踏年報(bào)有言：“最有效的零售渠道管理辦法，是把自己視作零售公司，分銷網(wǎng)絡(luò)的可持續(xù)發(fā)展，店鋪素質(zhì)（位置、大小、店內(nèi)裝潢等）比店鋪數(shù)目更為重要?！?/p>

李寧公司的優(yōu)勢(shì)在于，其品牌認(rèn)識(shí)度依然很高，而過去不善的經(jīng)營(yíng)，使得品牌受損。因此其戰(zhàn)略的核心是重塑李寧公司受損的品牌形象，重新整合門店，重新提升李寧的產(chǎn)品品質(zhì)。進(jìn)一步整合產(chǎn)業(yè)鏈效率，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的轉(zhuǎn)好只是運(yùn)營(yíng)的結(jié)果。