企業(yè)經(jīng)營計劃是指在經(jīng)營決策基礎上，根據(jù)經(jīng)營目標對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動和所需要的各項資源，從時間和空間上進行具體統(tǒng)籌安排所形成的計劃體系。事實上，經(jīng)營計劃是企業(yè)圍繞市場，為實現(xiàn)自身經(jīng)營目標而進行的具體規(guī)劃、安排和組織實施的一系列管理活動。企業(yè)經(jīng)營計劃是企業(yè)經(jīng)營活動的先導，并始終貫穿于企業(yè)經(jīng)營活動的全過程。
企業(yè)經(jīng)營計劃體系，縱向可以分為三個層次：戰(zhàn)略計劃、業(yè)務計劃和基層作業(yè)計劃。它們?nèi)咧g的關系是：戰(zhàn)略計劃提供由上而下的指導；基層作業(yè)計劃提供由下而上的保證；業(yè)務計劃發(fā)揮承上啟下、上傳下達的作用。
1、系統(tǒng)性原則。企業(yè)在制定計劃時一定要堅持系統(tǒng)性原則，不但考慮到企業(yè)本身，還要從整個系統(tǒng)的角度出發(fā)，要認識到企業(yè)是整個大系統(tǒng)中的一個小系統(tǒng)，如果不考慮大系統(tǒng)的利益，只顧個體利益，肯定會受到整個系統(tǒng)的懲罰。
2、平衡性原則。企業(yè)本身以及內(nèi)外環(huán)境之間都存在著許多矛盾，平衡就是要對影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個方面，企業(yè)內(nèi)部各部門的產(chǎn)、供、銷等各環(huán)節(jié)進行協(xié)調，使之保持一定的、合理的比例關系。
3、靈活性原則。計劃規(guī)定未來的目標和行動，而未來卻充滿眾多的不確定性，因此計劃的制定就要保持一定的靈活性，即有一定的余地，而不能規(guī)定得過死或過分強調計劃的穩(wěn)定。在計劃執(zhí)行過程中，更要注意不確定因素的出現(xiàn)，對原計劃做出必要的調整或修改。
4、效益性原則。企業(yè)的經(jīng)營計劃必須以提高經(jīng)濟和社會效益為中心，不僅要取得產(chǎn)品開發(fā)和制造階段的效益，而且還要考慮產(chǎn)品在流通和使用階段的效益。
5、全員性原則。這種全員參與并不是說所有的員工都參加到制訂計劃的工作中去，而是指計劃的制定應該讓員工們知道和支持，這是計劃能夠得以實現(xiàn)的保證。
長期經(jīng)營計劃是企業(yè)五年和五年以上的長遠規(guī)劃。它的任務是選擇、改變或調整企業(yè)的經(jīng)營服務領域和業(yè)務單位，確定企業(yè)的發(fā)展方向和目標，確定實現(xiàn)目標的最佳途徑和方法。
長期經(jīng)營計劃具有明確的方向性和指導性，具有統(tǒng)率全局的作用。它是一種戰(zhàn)略性規(guī)劃。
中期經(jīng)營計劃是企業(yè)二至五年的計劃。它的任務是建立企業(yè)的經(jīng)營結構，為實現(xiàn)長遠經(jīng)營計劃所確定的戰(zhàn)略目標設計合理的設備、人員、資金等的結構，以形成企業(yè)的經(jīng)營能力和綜合素質。
中期經(jīng)營計劃起著承上啟下的重要紐帶作用。
短期經(jīng)營計劃是企業(yè)的年度計劃。它的任務是適應企業(yè)內(nèi)外的實際情況，組織和安排好企業(yè)的經(jīng)營活動，以分年度逐步實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標。
經(jīng)營計劃的編制程序
1、調查預測，估量機會；
2、統(tǒng)籌安排，確定目標；
3、擬定方案。比較選優(yōu)；
4、確定預算，綜合平衡。
滾動計劃法是將計劃分為若干時期，近期計劃具體詳細，是具體實施部分；遠期計劃則較為簡略籠統(tǒng)，是準備實施部分。計劃執(zhí)行一定時期后，根據(jù)環(huán)境的變化和具體情況的變化，對以后各期的計劃內(nèi)容進行適當?shù)匦薷恼{整，并向前延續(xù)一個新的執(zhí)行期。它是一種連續(xù)、靈活、有彈性地根據(jù)一定時期計劃執(zhí)行情況，通過定期地調整，依次將計劃時期順延，再確定計劃內(nèi)容的方法。
采用滾動計劃法可以使計劃在環(huán)境變化時具有一定的靈活性，通過適當?shù)卣{整使不利因素減至最少，使各個不同周期的計劃前后銜接，使企業(yè)與市場銜接。
PDCA循環(huán)法就是按照P計劃、D執(zhí)行、C檢查、A處理四個階段的順序，周而復始地循環(huán)進行計劃管理的一種方法。
1、計劃
這個階段的主要工作包括確定經(jīng)營方針、目標；制定經(jīng)營計劃并將經(jīng)營計劃的目標和措施落實到企業(yè)內(nèi)部的各個部門與環(huán)節(jié)。
2、執(zhí)行
這個階段的主要工作是將制定的各項具體計劃，按照落實到各部門各環(huán)節(jié)的要求組織執(zhí)行與實施。
3、檢查
這個階段的主要工作是根據(jù)對實施情況進行檢查，并根據(jù)檢查結果采取相應的措施，，總結成功的經(jīng)驗并將之定成標準，形成制度，加以鞏固和發(fā)展；同時總結失敗的教訓，防止再次發(fā)生。對沒有解決的遺留問題應進一步找出原因，并轉入下一個循環(huán)去解決。
4、處理
這個階段的主要工作是針對檢查階段所暴露的問題，及時地進行有效地處理，保證這類問題不會帶入下一個循環(huán)階段。
PDCA循環(huán)法的四個階段首尾相接、不斷循環(huán)，每一次循環(huán)都會有新的內(nèi)容和要求，他把計劃的編制、執(zhí)行和控制有機地結合在一起，有利于提高企業(yè)計劃管理的水平。
PDCA循環(huán)法在運行過程中呈現(xiàn)的特點
第一，大環(huán)套小環(huán)，互相促進。
第二，各環(huán)每循環(huán)周轉一圈就提高一步。
第三，關鍵在于處理階段。
綜合平衡法是計劃工作的基本方法。所謂綜合平衡就是這樣一種工作，即通過協(xié)調與計劃要達到目標有關的因素，使其在計劃期內(nèi)保持合理的比例，以取得最理想的經(jīng)濟效益的活動。做好綜合平衡是計劃工作的中心內(nèi)容，也是提高計劃水平的關鍵所在。
綜合平衡要解決的核心問題，就是研究如何正確確定企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中的一些主要比例關系，并使這些比例關系協(xié)調一致。
基本任務是發(fā)現(xiàn)偏差、分析偏差和糾正偏差。
1、發(fā)現(xiàn)偏差。在經(jīng)營計劃執(zhí)行過程中通過各類手段和方法，分析計劃的執(zhí)行情況，以便發(fā)現(xiàn)計劃執(zhí)行中的問題。
2、分析偏差。分析偏差實際上是對經(jīng)營計劃執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題和偏差進行研究，找出出現(xiàn)問題和偏差的原因，以便采取針對性的措施。
3、糾正偏差。根據(jù)偏差產(chǎn)生的原因采取針對性的糾偏對策，使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動能按既定的經(jīng)營計劃進行，或者通過修改經(jīng)營計劃，使它能繼續(xù)指導企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動。
1、確立標準。企業(yè)經(jīng)營計劃的指標、各種技術經(jīng)濟定額、技術要求等，都是檢查計劃執(zhí)行情況的標準。
2、測定執(zhí)行結果。一般可以通過統(tǒng)計報表和原始記錄等資料來測定經(jīng)營計劃的執(zhí)行結果。這些資料越準確、越完整，測定的結果就越準確，越能反映計劃執(zhí)行的實際狀況，使得控制恰到好處，取得比較滿意的控制效果。
3、比較執(zhí)行結果。
這一步驟將測定的執(zhí)行結果與預期目標進行比較、分析。比較分析的目的是看執(zhí)行結果是否與預期目標發(fā)生偏差。比較分析的常用方法是經(jīng)營計劃執(zhí)行情況圖表。
4、糾正偏差。糾正偏差的方式有兩種：一種是采取措施使經(jīng)營計劃的執(zhí)行結果接近預期目標；另一種是修正預期目標。
1、 高底薪+低提成
以高于同行的平均底薪，以適當或略低于同行業(yè)之間的提成發(fā)放獎勵，該制度主要在外企或國內(nèi)大企業(yè)中執(zhí)行的比較多，國內(nèi)某家電企業(yè)在上海的業(yè)務代表底薪為4000，提成為1%。屬于典型的高底薪+低提成制度。
該制度容易留住具有忠誠度的老業(yè)務代表，也容易穩(wěn)定一些能力相當?shù)娜瞬?，但是該制度往往針對的業(yè)務代表學歷、外語水平、計算機水平方面有一定的要求，所以業(yè)務代表不容易輕易進去，門檻相對高些。
2、 中底薪+中提成
以同行的平均底薪為標準，以同行的平均提成發(fā)放提成，該制度主要在國內(nèi)一些中型企業(yè)運用的相當多，該制度對于一些能力不錯而學歷不高的業(yè)務代表有很大的吸引力。業(yè)務代表考慮在這樣的企業(yè)長期發(fā)展，主要受中國傳統(tǒng)的中庸思想所影響，比上不足比下有余。目前打部分國內(nèi)企業(yè)采取的是這種薪水發(fā)放方式?！?
3、 少底薪+高提成
以低于同行的平均底薪甚至以當?shù)氐?a title="最低生活保障" >最低生活保障為底薪標準，以高于同行業(yè)的平均提成發(fā)放獎勵，該制度主要在國內(nèi)一些小型企業(yè)運用的相當多，該制度不僅可以有效促進業(yè)務代表的工作積極性，而且企業(yè)也無須支付過高的人力成本，對于一些能力很棒、經(jīng)驗很足而學歷不高的業(yè)務代表有一定的吸引力。
最具創(chuàng)新的是國內(nèi)某保健品企業(yè)，該企業(yè)走的是服務營銷體系，其薪水制度為：該城市最低生活保障（450元）+完成業(yè)務量×制定百分比（10%）
這種薪水制度，往往造成兩種極端，能力強的人常常吃撐著，能力弱的常常吃不著?！?
4、 分解任務量
這是一套比較新的薪水發(fā)放原則，能夠公平地給每個業(yè)務代表發(fā)放薪水，徹底打破傳統(tǒng)的底薪+提成制度。
某公司共10個業(yè)務代表，在2005年4月份制定的銷售任務50萬，那么每人的平均任務是5萬，當業(yè)務代表剛好完成屬于自己的任務額5萬的時候，就拿到平均工資3000元，具體發(fā)放方式有一個數(shù)學公式可以計算：平均薪水×完成任務÷任務額=應得薪水。
按照上面的例子來計算，當一個業(yè)務代表完成10萬的銷售，那么應該得到的薪水就是6000元。這種薪水制度去繁就簡，讓每個業(yè)務代表清楚地知道可以拿多少錢。可充分激勵優(yōu)秀的業(yè)務人員，并且可以讓濫竽充數(shù)的業(yè)務人員根本混不下去?！?
5、 達標高薪制
顧名思義，這是一個達到標準可以拿到高工資的薪水制度，對于業(yè)務人員來說，有一個頂點可以沖刺，這個頂點并非遙不可及，應當讓10%左右非常有能力的業(yè)務人員拿到。這樣才能激發(fā)更多的業(yè)務人員向目標沖刺。
某銷售公司采取達標高薪制，給業(yè)務代表開出的薪水是10000元/月，銷售人員必須達到20萬的銷售業(yè)績才能拿到這1萬元的薪水，業(yè)務代表平均距離20萬元中間的差距，按照8%扣除，譬如完成了10萬，實際薪水只能發(fā)放2000元。
具體發(fā)放方式有一個數(shù)學公式可以計算：
最高薪水—（最高任務額—實際任務額）×制定百分比=應得薪水。
這里的“制定百分比”非常關鍵，應略大于（最高薪水÷最高任務額）×100%的值?！?
6、 階段考評制
該薪水制度采取的也是底薪+提成制度，也是常規(guī)按月發(fā)薪水，但有一項季度考核指標，采取季度總結考核的方式。具體操作方式是每月發(fā)放薪水的時候，提成不完全發(fā)放，譬如提成只發(fā)放3%，剩下的5%要到三個月后，按照總業(yè)績是否達標進行綜合考評，然后再發(fā)放三個月的累計提成薪水。
該方式能有效杜絕業(yè)務人員將本應該完成的業(yè)績滯后，或提前預支下個月的業(yè)績，并且有效減少有能力的業(yè)務人員干不滿3月就走人情況發(fā)生。對于業(yè)務人員來說，每三個月都有一筆不少的“額外”薪水，相當于一年多發(fā)了4次薪水，從心理的暗示效應說來說，對業(yè)務人員也是一種不小的鼓勵?！?
當然，薪水制度遠遠不止以上六種，無論哪種薪水制度，留住人才并且讓企業(yè)可持續(xù)發(fā)展才是最終目的，對于一個企業(yè)來說，絕對沒有給業(yè)務人員發(fā)高了薪水或者發(fā)低薪水了一說，只有發(fā)對了薪水或沒有發(fā)對薪水之分。
筆者認為：對于一些人才流動性大、業(yè)務人員普遍對薪水怨聲載道、員工普遍缺乏工作激情的企業(yè)來說，適當變化一次薪水制度，也不失為一種行之有效的方法?！?
科學有效的激勵機制能夠讓員工發(fā)揮出最佳的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。激勵的方法很多，但是薪酬可以說是一種最重要的、最易使用的方法。它是企業(yè)對員工給企業(yè)所做的貢獻(包括他們實現(xiàn)的績效，付出的努力、時間、學識、技能、經(jīng)驗和創(chuàng)造)所付給的相應的回報和答謝。在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，它在一定程度上代表著員工自身的價值、代表企業(yè)對員工工作的認同，甚至還代表著員工個人能力和發(fā)展前景。
目前，薪酬已不是單一的工資，也不是純粹的經(jīng)濟性報酬。從對員工的激勵角度上講，可以將薪酬分為兩類：一類是外在激勵性因素，如工資、固定津貼、社會強制性福利、公司內(nèi)部統(tǒng)一的福利項目等；另一類是內(nèi)在激勵性因素，如員工的個人成長、挑戰(zhàn)性工作、工作環(huán)境、培訓等。如果外在性因素達不到員工期望，會使員工感到不安全，出現(xiàn)士氣下降、人員流失，甚至招聘不到人員等現(xiàn)象。另一方面，盡管高額工資和多種福利項目能夠吸引員工加入并留住員工，但這些常常被員工視為應得的待遇，難以起到激勵作用。
一、對崗位工資制度的評價
“崗位工資有多種形式，包括崗位效益工資制、崗位薪點工資制、崗位等級工資制?！彼鼈兊闹饕攸c是對崗不對人。崗位工資制按照一定程序，嚴格劃分崗位，按崗位確定工資；調度的彈性不大，但凡出現(xiàn)員工因認為崗位工資是他們理所當然得到的，認為他們?yōu)楣咀鞒龅呢暙I沒有得到應有的回報這種情況，崗位工資就難以發(fā)揮應有的激勵作用。因此必須作出相應的調整。
二、對績效工資制度的評價
績效工資制度強調員工的工資調整取決于員工個人、部門、及公司的績效，以成果與貢獻度為評價標準。工資與績效直接掛鉤，強調以目標達成為主要的評價依據(jù)，注重結果，認為績效的差異反映了個人在能力和工作態(tài)度上的差異。績效工資通過調節(jié)績優(yōu)與績劣員工的收入，影響員工的心理行為，以刺激員工，從而達到發(fā)揮其潛力的目的。然而，由于影響績效工資的因素很多，因而在使用過程中存在許多操作性困難。首先，績效工資可能對雇員產(chǎn)生負面影響。有時候，績效工資的使用會影響“暫時性”績劣員工的情緒，甚至會將其淘汰，而這種淘汰會引發(fā)企業(yè)管理成本的大幅上揚。其次，績效工資的效果受外界諸多因素制約。第三，績效工資的評判標準必須得到勞資雙方的共同認可。第四，員工對績效工資具體方案的真正滿意度。有時績效評價難免會存在主觀評價。這些困難的存在一定程度上影響了績效工資制度的有效實施，從而降低了激勵效用。
三、對混合工資制度的評價
“混合工資制也稱機構工資制，是指有幾種只能不同的工資結構組成的工資制度?！苯Y構薪酬的設計吸收了能力工資和崗位工資的優(yōu)點，對不同工作人員進行科學分類，并加大了工資中活的部分，其各個工資單元分別對應體現(xiàn)勞動結構的不同形態(tài)和要素，因而較為全面地反映了按崗位、按技術、按勞分配的原則，對調動職工的積極性、促進企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的發(fā)展和經(jīng)濟效益的提高，在一定時期起到了積極的推動作用。
四、對年薪制的評價
年薪制很早前在發(fā)達國家已廣泛應用，年薪制一般作為高層管理人員使用的薪資方式，是一種“完全責任制”薪資。從人力資源的角度看，年薪制是一種有效的激勵措施，對提升績效有很大作用。年薪制突破了薪資機構的常規(guī)，對高層管理人員來說，年薪制代表身份和地位，能夠促進人才的建設，也可以提高年薪者的積極性。年薪制對國企普遍存在的“59歲現(xiàn)象”有一定程度上的抑制作用。
年薪制雖有諸多優(yōu)點，但也有弊端。體現(xiàn)為：
第一，高級管理人員年薪最高多少，最低多少為合理，無客觀標準。我國是低收入的發(fā)展中國家，與美、英發(fā)達國家不能攀比。就是在國內(nèi)，不同地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展水平差距很大。甚至同一地區(qū)，但不同行業(yè)、不同企業(yè)間造成企業(yè)效益差距的非經(jīng)營性因素也很多，因而也不具備太大的參照性。
第二，建立企業(yè)家職業(yè)市場和利益風險機制是推行年薪制的基本條件。在企業(yè)家職業(yè)市場化條件下，企業(yè)高層經(jīng)理人才的收錄、登記、評價、推薦和跟蹤考察工作，由權威的社會中介組織負責。年薪制的普遍推行需要企業(yè)內(nèi)部和外部條件相配合。具備條件情況下，年薪制可能利大于弊，不具備內(nèi)外條件強行推行弊大于利。
不同的薪酬制度在不同的企業(yè)中實施，激勵的效果也存在差異。企業(yè)要根據(jù)自身的實際設計合理的薪酬激勵制度。
人力資源部門需從薪酬的基礎、薪酬的設計和薪酬提升三個層面著手來安排薪酬體系，使薪酬體系設計體現(xiàn)公平的原則，從而符合公司發(fā)展的整體需要。
員工獲得薪酬的原因不外乎兩點：第一，達到崗位任職要求；第二，按照崗位要求完成了各項工作的具體表現(xiàn)。但究竟什么是崗位的具體要求，怎樣評價完成具體工作的成績，需要公司人力資源部門完成編訂職位說明書、任職說明及績效考評指標等一系列基礎性工作。
人力資源部門首先需要分解公司經(jīng)營活動，確定相應的工作崗位，并以職位說明書的形式將崗位職責和任職資格明確下來。工作職責的界定、公司對崗位任職資格的要求合在一起，是確定崗位固定薪酬的基礎。
同時，為了評價完成具體工作的狀況，人力資源部門需要建立員工績效考評體系，包括績效考評指標、能力考評指標與態(tài)度考評指標等。公司通過考評員工在崗位上的工作業(yè)績表現(xiàn)，確定其為公司業(yè)績作出的貢獻，進而確定員工獎金的發(fā)放比率。員工可能超出崗位對業(yè)績的基本要求，也可能達不到這個要求，這些都直接影響他們領取獎金的額度。員工業(yè)績考評結果是確定崗位業(yè)績獎金的基礎。
基于職務說明書和績效考評體系建立起來的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬+業(yè)績薪酬+福利等形式。
固定薪酬設計必須使員工薪酬水平保證相對的內(nèi)部公平與外部公平。
內(nèi)部公平指薪酬能夠反映出各崗位對公司整體業(yè)績的價值貢獻，一般來說，人力資源部需要從三個方面對崗位進行評估：1.崗位對知識技能的要求2.崗位對解決問題能力的要求3.崗位承擔責任的大小。人力資源部門利用分析的結果確定薪酬差異范圍，并設立崗位薪酬級別階梯。內(nèi)部公平隱含的意義之一，就是崗位之間的薪酬差距要體現(xiàn)出來。
外部公平即薪酬是否具有市場競爭力。一方面，公司各崗位薪酬級別需要參考同行業(yè)薪酬水平進行調整，確保此薪酬水平下公司能招到合適的人才；另一方面，人力資源部門還需定時了解競爭對手薪酬變化情況，以確保公司薪酬水平保持動態(tài)競爭力。
但是，由于崗位價值評估不可能完全準確，企業(yè)往往引人業(yè)績薪酬制度，目的是使薪酬結構更公平、更加具有競爭力和靈活性，從而激發(fā)員工的積極性。業(yè)績薪酬主要指由員工業(yè)績考評成績確定的業(yè)績獎金——從事相同工作的員工由于業(yè)績表現(xiàn)不同最終導致收入可能有較大差異。
除此之外，公司也可能視年度效益情況決定是否發(fā)放年終獎金。
福利是薪酬體系的必要補充，能有效緩沖員工對固定薪酬和業(yè)績薪酬的相對不滿。舉例來說，大多數(shù)外資企業(yè)就是通過提供優(yōu)惠的福利政策來降低員工流動率，人力資源部門也應參考其他企業(yè)的福利水平制定公司福利制度。
合理的薪酬飩系要能推動員工薪酬水平不斷上升。人力資源部門必須明確不同崗位的職業(yè)發(fā)展路線，完善培訓制度，為員工提供競爭上崗或進一步提升的機會。
一方面，人力資源部門需要主動實施培訓計劃，給員工提高技能的機會。員工技能的提高往往伴隨著工資級別的提高和工作業(yè)績考評的上升，這在以考核獎懲體系為核心的人力資源管理系統(tǒng)中顯得尤其重要。培訓能大大提高員工素質，激發(fā)員工積極性，是一條重要的輔助性管理措施。
另一方面，公司應提供公平上崗的機會，使員工職業(yè)發(fā)展之路切實可行。公司可通過競爭上崗，推行輪崗、定期交流等制度賦予職工盡可能多的爭取高薪崗位的機會。如競爭上崗，員工有能力上哪個崗位就競聘哪個崗位，當競聘不上的時候，薪酬比別人拿得少，也就無話可說。這競聘不應是一次性的，而應是定期的例如每年一次，這樣就給了每個員工均等的機會，也鼓每個員工奮發(fā)向上。
零售企業(yè)利潤的增加主要來源于銷售額的增加和成本的減少，二者都與零售員工的積極性和成本息息相關，而員工的積極性和成本又與報酬制度緊密相連。美國著名的零售企業(yè)有三種典型的員工薪酬制度：一是固定工資加利潤分享計劃，以沃爾瑪(Wal-Mart)為代表；二是單純的銷售傭金制度，以諾德斯特龍(nodstrom)為代表；三是小時工資加銷售傭金制度，以梅西百貨(macy)為代表。
一、沃爾瑪?shù)墓潭üべY加利潤分享計劃
1962年美國沃爾瑪公司創(chuàng)立于美國西部的一個小鎮(zhèn)，1991成為美國第一大零售企業(yè)，2001年以后連續(xù)名列世界5∞強第一的位置，2002年銷售額達到2465億美元。沃爾瑪公司有折扣商店、倉儲商店、購物廣場和鄰里商店四種零售業(yè)態(tài)，店鋪4694個，員工人數(shù)約100萬人，分布在全球十余個國家。如此龐大的企業(yè)實現(xiàn)低成本高效率地運行，與其實施的員工薪酬制度有著重要的關系。沃爾瑪?shù)男匠曛贫仁牵汗潭üべY+利潤分享計劃+員工購股計劃+損耗獎勵計劃+其他福利。
沃爾瑪公司不把員工視為雇員，而是合伙人(associate)。因此，公司的一切人力資源制度都體現(xiàn)這一理念，除了讓員工參與決策之外，還推行一套獨特的薪酬制度。
沃爾瑪?shù)墓潭üべY基本上是行業(yè)較低的水平，但是其利潤分享計劃、員工購股計劃、損耗獎勵計劃在整個報酬制度中起著舉足輕重的作用。
利潤分享計劃：凡是加人公司一年以上，每年工作時數(shù)不低于1(則小時的所有員工，都有權分享公司的一部分利潤。公司根據(jù)利潤情況按員工工薪的一定百分比提留，一般為6%。提留后用于購買公司股票，由于公司股票價值隨著業(yè)績的成長而提升，當員工離開公司或是退休時就可以得到一筆數(shù)目可觀的現(xiàn)金或是公司股票。一位1972年加人沃爾瑪?shù)呢涇囁緳C，20年后的1992年離開時得到了70.7萬元的利潤分享金。
員工購股計劃：本著自愿的原則，員工可以購買公司的股票，并享有比市價低15%的折扣，可以交現(xiàn)金，也可以用工資抵扣。目前，沃爾瑪80%的員工都享有公司的股票，真正成為了公司的股東，其中有些成為百萬和千萬富翁。
損耗獎勵計劃：店鋪因減少損耗而獲得的盈利，公司與員工一同分享。
其他福利計劃：建立員工疾病信托基金，設立員工子女獎學金。從1988年開始，每年資助100名沃爾瑪員工的孩子上大學，每人每年6000美元，連續(xù)資助4年。
沃爾瑪通過利潤分享計劃和員工購股計劃，建立員工和企業(yè)的合伙關系，使員工感到公司是自己的，收入多少取決于自己的努力，因此會關心企業(yè)的發(fā)展，加倍努力地工作。不過，這種薪酬制度也有局限性，對于那些溫飽問題沒有解決的員工來講，他們更關心眼前固定工資的多少，而非未來的收入；對于處于成熟期的企業(yè)來講，利潤增加和股票價值的升值主要不取決于員工的努力，股票升值的潛力很小，這樣就會使利潤分享計劃和員工購股計劃不會為員工帶來多少利益。利潤分享計劃和員工購股計劃最適合成長性、發(fā)展型零售企業(yè)采用。
二、諾德斯特龍的單一銷售傭金制度
諾德斯特龍(nodstrom)是世界著名的百貨商店，主要經(jīng)營服裝和鞋類商品。2∞2年，店鋪數(shù)量達到175家，實現(xiàn)銷售額近60億美元，位列美國零售企業(yè)第37位，它以優(yōu)質的服務而聞名于世，被稱為世界上服務最好的商店。是什么制度使員工向顧客提供最滿意的服務呢?其核心就是銷售額提成或是傭金制度。
諾德斯特龍的基本理念是：總裁為部門經(jīng)理服務，部門經(jīng)理為導購員服務，這樣才能保證導購員為顧客服務。顧客被員工視為最尊貴的客人，一切行為的出發(fā)點就是保證他們滿意。
諾德斯特龍的薪酬制度是最為簡單的，就是對全員實行銷售額的比例提成制度，這是員工薪酬的全部，員工沒有固定工資。員工不屬于商品部，屬于顧客，它可以引導顧客買鞋后去買服裝，買服裝后去買化妝品。對于不同商品，員工銷售的提成比例不同，服裝 6.75%，男鞋825%，女鞋9-10%，童鞋13%。
諾德斯特龍公司成功地運用了銷售額提成制度，這在全球零售業(yè)當中是極為少見的。這使員工的經(jīng)營業(yè)績直接與自己的收益掛起鉤來，他們每天根據(jù)自己的銷售額就能知道自己當天的收入是多少，這比沃爾瑪?shù)睦麧櫡质掠媱澓?a title="員工持股計劃" >員工持股計劃更現(xiàn)實、更公平，因此大大地調動了員工服務的積極性，在百貨行業(yè)平均純利率在4%左右時，諾德斯特龍曾經(jīng)達到10%。
盡管銷售額提成制度在諾德斯特龍取得了成功，但它的局限性也是相當明顯的。
主要表現(xiàn)在三個方面：一是可能導致員工向顧客推銷他們并不需要的產(chǎn)品，使顧客產(chǎn)生反感；二是使員工之間產(chǎn)生惡性競爭，互相拉搶生意，破壞公司形象；三是使高峰時間上班的臨時兼職人員得到更多的銷售額提成，挫傷固定員工的積極性。諾德斯特龍成功運用銷售額提成制度，是因為它已經(jīng)形成了顧客服務和員工激勵共同發(fā)展的企業(yè)文化，否則其劣勢很難避免。
三、梅西百貨的小時工資加銷售傭金制度
梅西百貨是美國的高檔百貨商店，主要經(jīng)營服裝、鞋帽和家庭裝飾品，它同諾德斯特龍一樣，以優(yōu)質的服務贏得美譽。其公司規(guī)模雖然不是很大，但在美國和世界有很高的知名度。
梅西百貨的基本理念是：顧客是企業(yè)的利潤源泉，員工是打開這一源泉的鑰匙。商品部門不同，要求的顧客服務不同，因此應該有不同的薪酬制度來啟動員工這把鑰匙。
梅西的薪酬制度可以歸納為：小時工資加銷售額提成，但不是將兩種制度用在同一位員工身上，而是用在不同的員工身上。家具、男士訂做服裝、鞋類一直實行銷售額提成制度，因為這些商品的銷售業(yè)績與員工的努力關系極大。而對于其他商品則實行小時固定工資制，因為這些商品的銷售業(yè)績與員工的努力關系不大。
完全的固定工資制度和完全的銷售額提成制度都有明顯的優(yōu)點和缺點。固定工資制，員工收入不與銷售額掛鉤，優(yōu)點是便于管理、支出透明、員工關系融洽，缺點是不利于員工積極性的發(fā)揮、干好干壞一個樣。銷售額提成制度，員工收入與銷售額息息相關，其好處是不產(chǎn)生固定成本、有利于調動員工的積極性，缺點是不利于管理、員工收入高低不均、成本不穩(wěn)定。梅西薪酬制度的合理性，在于對不同商品部的員工實行不同的方法。對于日常生活用品的銷售，由于銷售的彈性不大，實行固定工資的制度，保證員工的穩(wěn)定e收益和穩(wěn)定的服務；對于時尚用品，由于銷售的彈性較大，實行銷售額提成的制度，保證員工聰明才智和積極性得到充分地發(fā)揮，公司實現(xiàn)最大銷售額。
在美國著名零售企業(yè)中，有些采用另外一種小時工資加銷售傭金的方法，即同時對一位員工實施兩種制度，通常銷售傭金比例超過2096、固定工資小于8096才有激勵效果。這種組合常用于零售管理人員和鞋、家用電器、首飾、汽車等貴重商品的銷售人員
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