1987年，招商銀行在深圳蛇口誕生，成為中國(guó)第一家由企業(yè)法人持股的股份制銀行，創(chuàng)辦之初，招行名不見(jiàn)經(jīng)傳，只有三間辦公室，36個(gè)員工，其中一些員工甚至沒(méi)有從事過(guò)銀行業(yè)。2008年，招商銀行總行向海內(nèi)外招聘40余個(gè)崗位的員工，應(yīng)聘者通過(guò)網(wǎng)絡(luò)投遞的簡(jiǎn)歷就達(dá)到9萬(wàn)多份。
2006年，招行榮獲“CCTV年度最佳雇主”稱(chēng)號(hào)，成為10名獲獎(jiǎng)?wù)咧械奈ㄒ唤鹑陬?lèi)企業(yè)。“從最初吸引人才的劣勢(shì)，到成為全國(guó)十大最具員工成長(zhǎng)價(jià)值企業(yè)，我們秉承了‘尊重、關(guān)愛(ài)、分享’的人本理念，構(gòu)建了一套生生不息的人才生成、培養(yǎng)和激勵(lì)機(jī)制。”招商銀行總行人力資源部總經(jīng)理王萬(wàn)青說(shuō)，“制度和流程是剛性的，但軟性的企業(yè)文化、價(jià)值觀更能激發(fā)員工的熱情和創(chuàng)造力。”
尊重從細(xì)節(jié)做起
王萬(wàn)青在給各級(jí)支行行長(zhǎng)培訓(xùn)時(shí)，常說(shuō)的一句話是：“各級(jí)管理者首先是人力資源管理者，你們要考慮員工的心理和壓力，考慮如何優(yōu)化流程。如何優(yōu)化勞動(dòng)組合，傾聽(tīng)員工的心聲。”招商銀行在內(nèi)部的辦公系統(tǒng)“一事通”上開(kāi)辟專(zhuān)門(mén)渠道，每一名員工都可以通過(guò)這個(gè)渠道發(fā)表建議，或者提出批評(píng)，甚至可以批評(píng)行長(zhǎng)。馬蔚華行長(zhǎng)經(jīng)常會(huì)去看這個(gè)論壇，聽(tīng)聽(tīng)基層員工的心聲，他說(shuō)：“有的批評(píng)很尖銳，但大家都得認(rèn)真去聽(tīng)，讓每個(gè)人都參與管理。”
2010年，招行的員工總數(shù)已經(jīng)由創(chuàng)建時(shí)的36人擴(kuò)展到4萬(wàn)3千人，支行網(wǎng)點(diǎn)達(dá)800多個(gè)，一級(jí)分行達(dá)36家。企業(yè)大了，組織層級(jí)多了，容易滋生高層管理脫離一線情況的大企業(yè)病，論壇的存在令所有高層領(lǐng)導(dǎo)能夠及時(shí)聽(tīng)到一線員工無(wú)保留的意見(jiàn)反饋，在表達(dá)尊重的同時(shí)也為企業(yè)找到了許多提高管理效率的良方。
招行曾和世界著名的蓋洛普公司合作，2007年在總行和六個(gè)分行開(kāi)展了為期一年的工作環(huán)境測(cè)評(píng)。項(xiàng)目報(bào)告顯示，工作氛圍與提升員工效能有直接的關(guān)系，“我們發(fā)現(xiàn)，許多員工效能低的團(tuán)隊(duì)，其直接負(fù)責(zé)人的情商水平有待提升。而績(jī)效突出的團(tuán)隊(duì)，其負(fù)責(zé)人常是善于決策、敢于負(fù)責(zé)、勤于溝通、樂(lè)于奉獻(xiàn)，以人格魅力引領(lǐng)團(tuán)隊(duì)成員一起達(dá)成發(fā)展愿景。”王萬(wàn)青表示，“好的管理者也是領(lǐng)導(dǎo)者，他總是為員工的成功掃除障礙，而不是拒絕和責(zé)備他們。”
招商銀行寧波分行蔡君是明星客戶(hù)經(jīng)理，但是他遇到了一件煩心事，2010年5月他貸給一太食品公司的一筆款成為不良貸款，這是寧波分行成立三年來(lái)爆出的第一筆不良貸款。他茶飯不思，在壓力中苦苦尋找清收的良策和反思形成不良的原因。5個(gè)月后，他發(fā)給分行徐行長(zhǎng)一封郵件《關(guān)于一太的感悟》，列明產(chǎn)生不良的原因，指出銀行要高度關(guān)注企業(yè)投資者八小時(shí)之外的道德風(fēng)險(xiǎn)、炒房炒期貨和賭博等個(gè)人風(fēng)險(xiǎn)，并陳述了如何防止不良和變現(xiàn)的四條經(jīng)驗(yàn)。徐行長(zhǎng)很快對(duì)他的建議做出高度肯定，并批復(fù)向全行轉(zhuǎn)發(fā)。蔡君用心的精神和堅(jiān)持的毅力得到上司很快的肯定和反饋，激發(fā)蔡君的工作熱情，最終在2010年10月底，蔡君將一太食品的尾款清收成功。
“盡管招行的薪酬和福利在金融行業(yè)內(nèi)有競(jìng)爭(zhēng)力，但我們幾次內(nèi)部調(diào)查發(fā)現(xiàn)，留下員工更重要的是職業(yè)發(fā)展。”王萬(wàn)青說(shuō)，“現(xiàn)在的80后員工更注重自我實(shí)現(xiàn)，我們提供大量的機(jī)會(huì)幫助他們成長(zhǎng)，比如工作2年后給你一個(gè)小團(tuán)隊(duì)，讓你操作一個(gè)項(xiàng)目，在實(shí)踐中鍛煉。”
早在2001年，招行便開(kāi)始相繼構(gòu)建各類(lèi)專(zhuān)業(yè)人才職業(yè)發(fā)展通道，包括信息技術(shù)、零售和批發(fā)業(yè)務(wù)的客戶(hù)經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、資金交易員、風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理、審貸官等，現(xiàn)在已建立九個(gè)專(zhuān)業(yè)序列，全行60%左右的員工納入到專(zhuān)業(yè)序列管理。“我們的目標(biāo)建立涵蓋全員的職業(yè)生涯發(fā)展體系。今年，我們計(jì)劃在職務(wù)職級(jí)基礎(chǔ)上構(gòu)建雙通道的發(fā)展方案。”
“總行和各分行每年都會(huì)拿出一些管理崗位向全行員工競(jìng)聘，對(duì)那些德才兼?zhèn)洹I(yè)績(jī)突出，有發(fā)展?jié)摿Σ⑶艺J(rèn)同招商銀行文化的優(yōu)秀人才大膽聘用?，F(xiàn)在總行部門(mén)及分行‘一把手’中，已有不少70后的身影。80后優(yōu)秀人才也已經(jīng)進(jìn)入儲(chǔ)備人才的序列。”
建立生生不息的人才培養(yǎng)機(jī)制
近年來(lái)，隨著后備中小股份制銀行的奮起直追，國(guó)有大銀行的集體發(fā)力，招行如何繼續(xù)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)成為首要問(wèn)題。2009年，馬蔚華適時(shí)提出招行“二次轉(zhuǎn)型”的戰(zhàn)略目標(biāo)，力爭(zhēng)通過(guò)三年的時(shí)間，由傳統(tǒng)的外延粗放型發(fā)展方式，轉(zhuǎn)變?yōu)榈唾Y源投入、低資本消耗、高經(jīng)營(yíng)效益的內(nèi)涵集約型發(fā)展方式，從而真正實(shí)現(xiàn)以經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)最大化為核心的效益、質(zhì)量、規(guī)模的協(xié)調(diào)發(fā)展。
從粗放式發(fā)展向精細(xì)化管理的變革，必須依賴(lài)大批高素質(zhì)管理人才，作為總行人力資源的總經(jīng)理，王萬(wàn)青的工作重心就是推進(jìn)人才戰(zhàn)略，“培養(yǎng)自己的干部、引進(jìn)專(zhuān)家型人才”。
對(duì)于新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的稀缺型高端人才，招行出臺(tái)了獵鷹計(jì)劃，比如巴塞爾資本協(xié)議，國(guó)內(nèi)沒(méi)有幾個(gè)人懂，招行就從美國(guó)花旗銀行、美國(guó)運(yùn)通公司、加拿大皇家銀行引入3位專(zhuān)家型人才。引入的時(shí)機(jī)正值西方銀行業(yè)經(jīng)歷危機(jī)，高端人才大量釋放的階段，成功地抄底使尋找事業(yè)發(fā)展平臺(tái)的海外高級(jí)人才和招行國(guó)際化的戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)到很好的匹配。
對(duì)于核心的管理團(tuán)隊(duì)成員，招行一直有自己培養(yǎng)的慣例。2007年以來(lái)，金融行業(yè)人才流動(dòng)加速，招行從中層管理干部到副行長(zhǎng)級(jí)別的高管人員都成為被獵對(duì)象，招行也加速了人才培養(yǎng)進(jìn)程來(lái)迅速壯大自身的人才引擎。
總行的經(jīng)理級(jí)干部都有“金獅計(jì)劃”來(lái)加速培養(yǎng)，用管理者素質(zhì)測(cè)評(píng)、導(dǎo)師輔導(dǎo)、高層對(duì)話等方法，力求把副手們打造成隨時(shí)可接班的準(zhǔn)管理者。在分行層面，參考金獅計(jì)劃模式招行推出了針對(duì)分行經(jīng)理人員的“金鷹計(jì)劃”，2009年在濟(jì)南與長(zhǎng)沙分行做試點(diǎn)。長(zhǎng)沙分行試點(diǎn)培訓(xùn)人群為分行中層管理人員，培養(yǎng)方向側(cè)重于領(lǐng)導(dǎo)力提升;濟(jì)南分行試點(diǎn)培養(yǎng)人群為分行基層管理人員，培養(yǎng)方向側(cè)重于管理素質(zhì)與能力提升。“金鷹計(jì)劃”采用“行動(dòng)式學(xué)習(xí)”的培訓(xùn)模式，推動(dòng)管理者學(xué)以致用，在2009年試點(diǎn)中，涌現(xiàn)了很多好的問(wèn)題解決案例，如《如何提升公司客戶(hù)的綜合貢獻(xiàn)度》等方案都得到分行領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同，有些已經(jīng)列入未來(lái)三年的分行發(fā)展規(guī)劃。2010年，招行結(jié)合分行提出的申請(qǐng)和招銀大學(xué)的實(shí)施能力，在全國(guó)10家分行推廣“金鷹計(jì)劃”。
對(duì)走出去的招行人，公司給予美好的祝福，對(duì)于愿意回來(lái)并有合適崗位的員工，招行的大門(mén)永遠(yuǎn)為他們敞開(kāi)。馬蔚華行長(zhǎng)本人每年春節(jié)給離職員工們的敘舊拜年信已成慣例，在他的力推下，分支行的行長(zhǎng)們也開(kāi)始在各自的培訓(xùn)課程里學(xué)習(xí)情感留人的方式方法。
將文化和價(jià)值觀注入每個(gè)員工的內(nèi)心，尊重他們的選擇，培養(yǎng)和發(fā)展每個(gè)員工，招行在成就國(guó)際化企業(yè)發(fā)展的路途中始終保持了業(yè)界驚嘆的低流失率。“招行恪守以人為本的文化，每一個(gè)員工都是銀行的所有者和管理者，每一個(gè)員工都能當(dāng)家作主。”馬行長(zhǎng)在《感悟華爾街》一書(shū)中點(diǎn)睛的話語(yǔ)正說(shuō)明了招行人長(zhǎng)久的追求。
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