全球頂尖管顧的「論點(diǎn)思考」術(shù)：
找錯(cuò)問(wèn)題就像醫(yī)生誤診，投藥正確，也無(wú)法終結(jié)病因！
「論點(diǎn)思考」術(shù)：聚焦病根
生了病去看醫(yī)生，醫(yī)生看見(jiàn)病人在咳嗽，就當(dāng)成一般的小感冒診治，卻沒(méi)發(fā)現(xiàn)病人患的是肺炎。
這樣的案例也許太駭人，不過(guò)，在組織中，「誤診」意外總是層出不窮。管理者花了許多心力與資源，就他所觀察到的現(xiàn)況下手，試圖改善企業(yè)的營(yíng)運(yùn)狀況，卻沒(méi)掌握到核心問(wèn)題，解決了錯(cuò)的問(wèn)題，就如同醫(yī)生誤把肺炎當(dāng)感冒診治一樣，費(fèi)時(shí)、費(fèi)力、又危險(xiǎn)。
對(duì)癥下藥固然重要，不過(guò)，大多數(shù)工作者卻不知該如何找出「病因」。對(duì)此，每天都在解決企業(yè)問(wèn)題的波士頓顧問(wèn)公司（BCG，The Boston Consulting Group），擁有一套找出核心問(wèn)題的思考術(shù)──「論點(diǎn)思考」，協(xié)助顧問(wèn)將復(fù)雜的企業(yè)問(wèn)題抽絲剝繭，厘清問(wèn)題本質(zhì)。曾任BCG資深副總裁兼董事的內(nèi)田和成，在新書《論點(diǎn)思考》中，公開(kāi)這套獨(dú)門思考術(shù)。
列出論點(diǎn)：辨別「表象」與「本質(zhì)」
「論點(diǎn)」（central issue），指的是問(wèn)題解決者如何「定義要解決的問(wèn)題」。而一個(gè)真正好的論點(diǎn)，能幫助你厘清「問(wèn)題本質(zhì)」。反之，不夠好的論點(diǎn)，只是問(wèn)題本質(zhì)所應(yīng)運(yùn)而生的「表象」；甚至在復(fù)雜的企業(yè)中，問(wèn)題本質(zhì)和表象之間，很多時(shí)候根本沒(méi)有直接的關(guān)系。因此，你必須透過(guò)設(shè)定論點(diǎn)，找出問(wèn)題本質(zhì)，這就是論點(diǎn)思考。
比如說(shuō)，你可能會(huì)觀察到公司業(yè)績(jī)不振，于是思考：「公司的營(yíng)收低迷，我要解決這個(gè)問(wèn)題！」然而，營(yíng)收只是表象，論點(diǎn)是一間企業(yè)最應(yīng)優(yōu)先解決的問(wèn)題。所以，你必須穿透「營(yíng)收低迷」的表象進(jìn)一步觀察，舉出類似如下的論點(diǎn)：
可能論點(diǎn)1：同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者不斷成長(zhǎng)，只有本公司營(yíng)收委靡不振。
可能論點(diǎn)2：整個(gè)產(chǎn)業(yè)雖呈現(xiàn)低成長(zhǎng)，本公司也不例外，不過(guò)，同業(yè)中還是有少數(shù)的公司獲利。
為了避免陷入表象與論點(diǎn)之間的迷思，內(nèi)田和成提到，工作者必須隨時(shí)抱持問(wèn)題意識(shí)，藉由不斷反覆問(wèn)「為什么？」來(lái)逼近問(wèn)題核心。
限縮論點(diǎn)：聚焦在真正的問(wèn)題
由于組織的復(fù)雜，問(wèn)題解決者所列出的論點(diǎn)，往往也不只一個(gè)。如何在數(shù)個(gè)論點(diǎn)中，挑出真正應(yīng)該解決的問(wèn)題，就必須經(jīng)過(guò)「限縮論點(diǎn)」的過(guò)程，讓思路聚焦在真正可能的問(wèn)題上。限縮論點(diǎn)有兩個(gè)重點(diǎn)，一是「推測(cè)」，二是「看清脈絡(luò)的好壞」。
所謂的推測(cè)，是根據(jù)問(wèn)題表象，提出幾個(gè)有可能深究的方向，逐一討論。比如說(shuō)，若要解決某公司業(yè)績(jī)不振的問(wèn)題，限縮論點(diǎn)最快的方式，就是由「看似比較容易分出黑白」的地方做思考切入點(diǎn)，例如：
1.時(shí)間：業(yè)績(jī)低迷是一時(shí)的？或者，已經(jīng)持續(xù)了好長(zhǎng)一陣子？
2.部門：這是在特定的領(lǐng)域（部門）才會(huì)發(fā)生的問(wèn)題嗎？還是這間公司普遍存在的問(wèn)題？
3.組織：整個(gè)產(chǎn)業(yè)都呈現(xiàn)低迷嗎？還是只有這間公司有這個(gè)問(wèn)題？
如果以上答案皆「是」，業(yè)績(jī)不振是整個(gè)產(chǎn)業(yè)的普遍問(wèn)題、這間公司各部門也普遍存在此問(wèn)題，并持續(xù)很長(zhǎng)一段時(shí)間，就可認(rèn)定，這是大環(huán)境結(jié)構(gòu)性的不景氣導(dǎo)致，并不是企業(yè)本身的問(wèn)題。如此一來(lái)，論點(diǎn)就被限縮到：「在大環(huán)境不景氣的情況下，公司有辦法走出這個(gè)困境嗎？」
反之，如果以上皆非，發(fā)現(xiàn)只有一個(gè)部門呈現(xiàn)業(yè)績(jī)不振的狀況，則可能的論點(diǎn)就會(huì)是：「該公司（部門）是否策略規(guī)畫不當(dāng)？」「領(lǐng)導(dǎo)、管理人是否出了問(wèn)題？」
其次，在設(shè)定論點(diǎn)時(shí)，還必須確定論點(diǎn)的「脈絡(luò)好壞」。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，只要有很高的機(jī)率可以提出解決之道，并且解決后能為企業(yè)帶來(lái)好處，就是好脈絡(luò)。內(nèi)田建議，用以下3個(gè)問(wèn)題來(lái)診斷論點(diǎn)脈絡(luò)：
1.問(wèn)題能不能解決？
首先，必須厘清問(wèn)題獲得解決的「可能性」。挑戰(zhàn)無(wú)法解決的問(wèn)題，只會(huì)浪費(fèi)時(shí)間、人力、組織資源，一旦發(fā)現(xiàn)這件事「不可能」被解決，就應(yīng)該馬上舍棄，重新設(shè)定其他論點(diǎn)。
2.若問(wèn)題可以解決，實(shí)際執(zhí)行容易嗎？
如果問(wèn)題可被解決，下一步必須探究在實(shí)際執(zhí)行面上，解決問(wèn)題的「可行性」。企業(yè)的資源有限，解決問(wèn)題前一定要衡量現(xiàn)實(shí)面的執(zhí)行條件。例如「以公司現(xiàn)有的人力、物力、資金，解決問(wèn)題可行嗎？」「需要花多久時(shí)間才能解決？」「高層真的有解決的意愿嗎？」貿(mào)然就大刀闊斧地解決問(wèn)題，只會(huì)使企業(yè)血本無(wú)歸。
3.如果解決了，是否真的有效？效果多大？
有時(shí)，投入相當(dāng)多資源、拚命解決問(wèn)題，卻得不到對(duì)等的反饋；相反地，有時(shí)只做了些微的改變，卻有莫大的幫助，這就是論點(diǎn)脈絡(luò)好壞的差別。
內(nèi)田建議工作者，隨時(shí)抱持問(wèn)題意識(shí)、不斷進(jìn)行思考，即使找到一個(gè)看起來(lái)象是問(wèn)題的論點(diǎn)，也要冷靜下來(lái)思考：「如果這個(gè)問(wèn)題真的解決了，公司業(yè)績(jī)會(huì)有起色嗎？」經(jīng)由思考，也許你會(huì)發(fā)現(xiàn)，原本被視為心頭大患的問(wèn)題，其實(shí)無(wú)足輕重；而真正的問(wèn)題，卻潛伏在復(fù)雜的組織中，暗藏危機(jī)。
《論點(diǎn)思考》
作者：內(nèi)田和成 日本早稻田大學(xué)商學(xué)院教授，曾任波士頓顧問(wèn)公司（BCG，The Boston Consulting Group）資深副總裁兼董事。2006年獲選美國(guó)《顧問(wèn)》（Consulting）雜志「世界最具影響力的25位顧問(wèn)之一」，著有《假說(shuō)思考法》一書。
