2014/8/28 作者： 來(lái)源：LEDinside 網(wǎng)友評(píng)論：0條

　　3)經(jīng)過(guò)融資后的雷士資金充裕，更是利用這一優(yōu)勢(shì)，加強(qiáng)對(duì)渠道系統(tǒng)與工程項(xiàng)目上的投入，如免費(fèi)鋪樣、增加賒銷(xiāo)額度、工程特殊支持等。這些手段都給行業(yè)的二線(xiàn)品牌造成了極大的壓力?？梢哉f(shuō)，如果二線(xiàn)的商業(yè)照明品牌不能與雷士在市場(chǎng)與產(chǎn)品之間差異化，一味學(xué)習(xí)雷士產(chǎn)品與渠道模式，必然進(jìn)入市場(chǎng)與產(chǎn)品同時(shí)萎縮的局面。

　4)雷士照明旗下的運(yùn)營(yíng)中心，不僅開(kāi)拓市場(chǎng)，還承擔(dān)了渠道管理的角色，分擔(dān)了渠道的開(kāi)發(fā)與運(yùn)營(yíng)成本。同時(shí)，雷士照明的渠道模式還能夠?yàn)楣咎峁┫喈?dāng)數(shù)額的無(wú)息資金：對(duì)下游經(jīng)銷(xiāo)商，雷士采取預(yù)收貨款為主的政策;對(duì)上游供應(yīng)商則采取延期支付的方式。雖然無(wú)法判斷無(wú)息資金的規(guī)模，但這無(wú)疑能為雷士照明提供流動(dòng)資金。

　　5)值得注意的是，想要復(fù)制雷士模式的廠(chǎng)家沒(méi)有幾個(gè)成功的。雷士照明具有先發(fā)優(yōu)勢(shì)和規(guī)模優(yōu)勢(shì)，能夠在一定程度上給模仿者設(shè)置障礙，提高模仿者的成本，而模仿者要協(xié)調(diào)好新辟渠道和原有渠道的利益關(guān)系，本身就是一個(gè)非常困難的過(guò)程;而且，雷士照明的渠道優(yōu)勢(shì)，實(shí)質(zhì)是專(zhuān)賣(mài)店、運(yùn)營(yíng)中心、隱形渠道、返利政策的有機(jī)統(tǒng)一，而簡(jiǎn)單模仿難以實(shí)現(xiàn)渠道的協(xié)調(diào)。另外一條很重要的原因是，雷士的先發(fā)優(yōu)勢(shì)具有低成本擴(kuò)張的優(yōu)勢(shì)，因?yàn)樾袠I(yè)的優(yōu)質(zhì)資源(渠道資源、隱性渠道資源)是有限的，后發(fā)的廠(chǎng)家如果想達(dá)到同樣效果，意味著更大的推廣成本。

　　二、歐普模式(專(zhuān)業(yè)市場(chǎng)密集型分銷(xiāo)模式)

　　與歐普相近戓模仿歐普的企業(yè)包括歐特朗、亮A、OKES、歐帝爾、百利通、TCL、鉅豪、華藝等。這些企業(yè)銷(xiāo)售額大約在1億左右，一直以來(lái)，以學(xué)習(xí)歐普為榜樣，可幾年過(guò)去，沒(méi)有一個(gè)品牌達(dá)到2個(gè)億的銷(xiāo)售規(guī)模，事實(shí)證明，單純的從銷(xiāo)售“招術(shù)”上想復(fù)制歐普，從而追趕歐普，幾乎不可能。世易時(shí)移，攻守之勢(shì)異也。以下，我們通過(guò)分析歐普模式，為以歐普為樣板的一批家居照明企業(yè)提供必要的啟示。

　　1. 優(yōu)點(diǎn)：

　　專(zhuān)業(yè)市場(chǎng)網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量多，網(wǎng)點(diǎn)質(zhì)量好

　　產(chǎn)品渠道延伸至五金、鄉(xiāng)鎮(zhèn)、超市、日化等渠道

　　渠道風(fēng)險(xiǎn)小

　　渠道掌控力強(qiáng)

　　二三級(jí)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)明顯

　　消費(fèi)者口碑好

　　2. 缺點(diǎn)：

　　單店產(chǎn)出率不高

　　產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與一級(jí)市場(chǎng)的消費(fèi)需求不一致

　　專(zhuān)業(yè)市場(chǎng)渠道沖突嚴(yán)重

　　工程領(lǐng)域無(wú)大的突破

　　五金渠道、鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)渠道還未實(shí)現(xiàn)有效覆蓋

　　專(zhuān)賣(mài)店模式雖然利于品牌建設(shè)，但對(duì)于某些單品，并不利于其有效流通，如商照品類(lèi)、電工、光源等

　　3. 點(diǎn)評(píng)

　　1)如果說(shuō)雷士成功的渠道模式是引入運(yùn)營(yíng)中心模式，那么歐普的渠道成功的優(yōu)勢(shì)是密集型分銷(xiāo)的渠道模式，在一個(gè)恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間與恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)，做出恰當(dāng)?shù)氖虑椤＿@些事情包括率先成立辦事處，率先通過(guò)集中作業(yè)密集開(kāi)發(fā)網(wǎng)點(diǎn)，率先進(jìn)行全面終端升級(jí)、率先開(kāi)發(fā)商超、五金渠道、率先巨額的央視廣告投入等。雖然這些手段現(xiàn)在看來(lái)都無(wú)新意，但不可否認(rèn)，在照明行業(yè)這些手段都有先發(fā)的優(yōu)勢(shì)。

　　所謂“善戰(zhàn)者，求之于勢(shì)”，在吸頂燈爆發(fā)式增長(zhǎng)的十年前，對(duì)于定型產(chǎn)品，歐普的這些先發(fā)動(dòng)作完全符合了產(chǎn)品與市場(chǎng)的爆發(fā)式增長(zhǎng)的需求。尤其是對(duì)渠道、終端、品牌、人員的高額投入，更是為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手制造了進(jìn)入壁壘。在定型照明產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)利潤(rùn)稀薄的今天，終端的價(jià)格與上游材料采購(gòu)價(jià)格，歐普都會(huì)對(duì)行業(yè)的造成舉足輕重的影響，所以二線(xiàn)品牌想復(fù)制歐普的成功，運(yùn)營(yíng)成本是很高的。

　　2)但是，歐普也有其經(jīng)營(yíng)的“軟肋”，作為家居照明行業(yè)的領(lǐng)頭羊，歐普也曾嘗試進(jìn)入商業(yè)照明領(lǐng)域，掌控隱性渠道，在工程上有自己的建樹(shù)。但事實(shí)是，其諸多的努力最后都無(wú)功而返或者見(jiàn)效不大。最主要的原因是，歐普的定型產(chǎn)品模式、推廣模式、渠道模式、工程項(xiàng)目政策等，都無(wú)法有效的匹配項(xiàng)目的游戲規(guī)則。最后，把商業(yè)照明的產(chǎn)品，做成流通去賣(mài)，走密集型分銷(xiāo)的道路，成為其不得以而為之的主要手段。

　　3)歐普的另一塊“心病”是，在照明燈飾行業(yè)，歐普一級(jí)市場(chǎng)與主要的二級(jí)市場(chǎng)的單店贏利能力較弱，主要的原因是歐普在室內(nèi)照明產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上，裝飾性產(chǎn)品一直是他的弱項(xiàng)，而消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)的主要習(xí)慣是，先采購(gòu)主燈，然后配套廚衛(wèi)燈、天花燈、筒射燈、節(jié)能燈等。

　　由于歐普失去主燈的的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，自然終端零售上，其銷(xiāo)售單筆采購(gòu)金額不高，在一二級(jí)市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)成本居高不下的今天，自然而然給客戶(hù)造成了經(jīng)營(yíng)上的壓力。因此，歐普以品牌優(yōu)勢(shì)綁架渠道，成為這類(lèi)市場(chǎng)的現(xiàn)狀。

　　4)值得注意的是，歐普在2010年以后，也開(kāi)始逐漸引入了花燈，但花燈領(lǐng)域主要是個(gè)性化產(chǎn)品來(lái)主導(dǎo)，很難形成“規(guī)模化統(tǒng)一的”需求，歐普如何在體制上去適應(yīng)個(gè)性化裝飾燈的游戲規(guī)則，我們拭目以待。

　　5)在LED即將取代傳統(tǒng)照明的大趨勢(shì)下，歐普作為傳統(tǒng)光源產(chǎn)品的即得利益者，如何去適應(yīng)LED帶來(lái)的變革，也是歐普面臨的一大問(wèn)題。甚至，LED浪潮的襲來(lái)，可以使以歐普為代表的傳統(tǒng)家居照明企業(yè)從此衰落并非不可能。

　　6)歐普模式很明顯是借鑒了美的等一批家電企業(yè)渠道模式后的創(chuàng)新，所以無(wú)論是家電模式或者歐普模式，都有優(yōu)缺點(diǎn)，二線(xiàn)家居照明品牌要想在未來(lái)的幾年掌握競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)權(quán)，在渠道創(chuàng)新上的出路是：

　　借鑒家電行業(yè)的模式，以某個(gè)系列單品(光源、或者性?xún)r(jià)比高的頂燈)為突破口，為每個(gè)品類(lèi)尋找最佳的渠道流通模式

　　以某個(gè)品類(lèi)作為突破口，整合流量型產(chǎn)品以性?xún)r(jià)比的優(yōu)勢(shì)走低端路線(xiàn)。或者在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手薄弱的區(qū)域(比如鄉(xiāng)鎮(zhèn)、五金渠道)進(jìn)行突破?；蛘咄耆荛_(kāi)家居定型產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)，開(kāi)發(fā)個(gè)性化的產(chǎn)品品類(lèi)，走差異化的路線(xiàn)。

　　渠道模式進(jìn)行創(chuàng)新，采取一地一策的渠道模式：分公司直營(yíng)模式、運(yùn)營(yíng)中心模式(專(zhuān)人、專(zhuān)業(yè)、專(zhuān)心、專(zhuān)項(xiàng)投入)、股分制模式(廠(chǎng)、商、經(jīng)理人)、小區(qū)域代理模式、單品代理模式、五金代理、直營(yíng)模式可以遍地開(kāi)花。

　　三、西頓渠道模式解讀：

　　1. 西頓模式特點(diǎn)：

　　工程領(lǐng)域，特別是高端工程領(lǐng)域有一定的的競(jìng)爭(zhēng)力

　　世界級(jí)的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：

　　德國(guó)燈光實(shí)驗(yàn)室

　　一流的研發(fā)團(tuán)隊(duì)

　　中央實(shí)驗(yàn)室

　　個(gè)性化定制

　2. 缺點(diǎn)：

　　渠道分散，管理難度加大

　　現(xiàn)有代理商對(duì)分銷(xiāo)客戶(hù)特別是花燈大戶(hù)的服務(wù)能力不夠

　　空白市場(chǎng)較多，很多市場(chǎng)缺乏競(jìng)爭(zhēng)力

　　零售及分銷(xiāo)能力較差

　　代理商素質(zhì)參差不一，無(wú)法滿(mǎn)足公司新的定位

　　高端設(shè)計(jì)師資源欠缺

　　區(qū)域市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)資源投入不足：廣告、推廣、物料、人員

　　市場(chǎng)機(jī)會(huì)點(diǎn)與團(tuán)隊(duì)及渠道運(yùn)營(yíng)能力間的矛盾

　　3. 點(diǎn)評(píng)

　　西頓模式嚴(yán)格意義上講是學(xué)習(xí)雷士不成功后，幾經(jīng)反復(fù)搖擺不定、痛定思痛之后的英明選擇，既然雷士不可復(fù)制，那就走自己的路吧。西頓與雷士的不同，在于其最終選擇了商業(yè)照明領(lǐng)域的高端消費(fèi)市場(chǎng)，避開(kāi)與雷士的直接競(jìng)爭(zhēng)，通過(guò)差異化的道路(市場(chǎng)差異化、渠道差異化、產(chǎn)品差異化、傳播差異化)，打造了屬于自己的競(jìng)爭(zhēng)力。

　　四、企一模式解讀(LED為主導(dǎo)的區(qū)域花燈大戶(hù)直供模式)

　　讓我們看看企一是如何做的...

　　如果從銷(xiāo)售規(guī)模來(lái)講，企一簡(jiǎn)直不值一提，但是之所以拿其說(shuō)事，是因?yàn)樵诟?jìng)爭(zhēng)激烈的照明市場(chǎng)，企一能異軍突起，不得不作為一個(gè)典型案例分析。

　　純粹從渠道模式來(lái)說(shuō)，企一模式毫無(wú)新意，與其說(shuō)企一在渠道模式上的成功，還不如說(shuō)企一是產(chǎn)品研發(fā)上的成功，市場(chǎng)定位的成功。企一的模式的階段性成功，主要原因有：

　　1. 一是具有競(jìng)爭(zhēng)力的LED產(chǎn)品研發(fā);

　　2. 二是鎖定客戶(hù)群體精準(zhǔn)，企一在市場(chǎng)開(kāi)拓的時(shí)候，其客戶(hù)群主要為金達(dá)水晶燈的目標(biāo)客戶(hù)群，這類(lèi)客戶(hù)主要面對(duì)高端消費(fèi)者群與企一目標(biāo)的最終用戶(hù)完全一致;??

　　3. 三是終端形象，企一的終端設(shè)計(jì)在行業(yè)成為一大亮點(diǎn)。避開(kāi)了照明終端設(shè)計(jì)的一般套路，而是象珠寶、手飾行業(yè)借鑒學(xué)習(xí)。讓企一的終端形象看起來(lái)象展示一件“難得的精品”一樣;

　　4. 四是市場(chǎng)開(kāi)拓初期的政策支持，包括免費(fèi)鋪樣、賒銷(xiāo)額度、免費(fèi)展示、高額的零售毛利設(shè)計(jì)等;

　　5. 還有，企一的成功，在于市場(chǎng)定位的成功，在中高端及高端的消費(fèi)市場(chǎng)，他們對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)、工藝、技術(shù)含量與設(shè)計(jì)的要求，是不可忽視的。價(jià)格戰(zhàn)不是營(yíng)銷(xiāo)的唯一手段。在泛家居行業(yè)(建材、家居、裝飾品)，如果要避開(kāi)價(jià)格戰(zhàn)的漩渦，走品牌差異化、鎖定高端市場(chǎng)是最佳的出路。雖然，走此路要求企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)資源的配置與定位高度匹配。

　　6. 所以，企一的成功，給我們最好的啟示是：任何時(shí)候，照明領(lǐng)域都有成功的機(jī)會(huì)，如果要想成功，在競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)的照明領(lǐng)域撕開(kāi)口子，就必須通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)差異化打造屬于自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力(產(chǎn)品差異化、渠道差異化、市場(chǎng)差異化、傳播差異化)。

　　五、古鎮(zhèn)模式(松散型渠道合作模式)

　　古鎮(zhèn)的模式概括起來(lái)，可稱(chēng)之為松散型的渠道合作模式，其主要特點(diǎn)是：

　　1. 無(wú)區(qū)域市場(chǎng)保護(hù)

　　2. 營(yíng)銷(xiāo)機(jī)制靈活，市場(chǎng)反應(yīng)速度快

　　3. 價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)明顯

　　4. OEM或出口導(dǎo)向明顯

　　5. 營(yíng)銷(xiāo)手段與品牌推廣手段單一

　　6. 企業(yè)實(shí)力一般

　　7. 往往以單一品類(lèi)或少數(shù)幾個(gè)品類(lèi)取勝

　　點(diǎn)評(píng)：

　　古鎮(zhèn)的照明企業(yè)多以“小”取勝，特別是在裝飾性產(chǎn)品領(lǐng)域，具有無(wú)可比擬的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，成為名符其實(shí)的燈都。但是，在定型產(chǎn)品領(lǐng)域，古鎮(zhèn)少有單一品牌超過(guò)2億的企業(yè)(國(guó)內(nèi)市場(chǎng))想想看，國(guó)內(nèi)照明燈飾市場(chǎng)，經(jīng)過(guò)十余年的發(fā)展，就表面的格局而言，一線(xiàn)品牌如歐普、雷士、飛利浦等已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)把古鎮(zhèn)的同僚甩在后面，他們年?duì)I業(yè)額均在30-45億之間。

　　居于第二陣營(yíng)的是為數(shù)諸多的1-2億的小型照明企業(yè)，他們的日子可以用舉步維艱來(lái)形容。一方面，他們用了很多方法去提升銷(xiāo)售業(yè)績(jī)，但始終不得要領(lǐng)或見(jiàn)效不大。另一方面，稍一松懈，銷(xiāo)售業(yè)績(jī)卻快速下滑。

　　近兩年，無(wú)論是一線(xiàn)品牌還是二線(xiàn)品牌，大都呈現(xiàn)零增長(zhǎng)或負(fù)增長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)。我們不得不說(shuō)，傳統(tǒng)照明已經(jīng)走到了一個(gè)十字路口。而LED企業(yè)，特別是工程照明領(lǐng)域，正以勢(shì)不可擋的態(tài)勢(shì)，大肆蠶食傳統(tǒng)照明市場(chǎng)。

　　也許隨著LED技術(shù)的不段發(fā)展，未來(lái)1-3年在家居領(lǐng)域又將迎來(lái)洶涌之勢(shì)。

　　不過(guò)，令人憂(yōu)慮的是，一些有競(jìng)爭(zhēng)力的LED企業(yè)，大多不在中山古鎮(zhèn)，面對(duì)LED，古鎮(zhèn)只剩下一些低端的、低質(zhì)的、低價(jià)的、散兵游勇式的小作坊企業(yè)。那么，未來(lái)的古鎮(zhèn)，將只有在燈飾這個(gè)領(lǐng)域保留一席之地嗎?古鎮(zhèn)引領(lǐng)了中國(guó)照明燈飾發(fā)展的第一波，未來(lái)呢?未來(lái)古鎮(zhèn)的增長(zhǎng)點(diǎn)在哪里?看看近年行業(yè)展會(huì)“門(mén)庭冷落車(chē)馬稀”的現(xiàn)狀，不由得讓人心生困惑與憂(yōu)慮。