私董導(dǎo)讀：
本文選摘自Melvyn（黨芬）在第三屆HR私董年會(huì)的分享，黨芬老師原阿里政委出身，現(xiàn)任職于某上市公司，始終堅(jiān)守在BP的最前線，擁有超過15年HRBP領(lǐng)域深耕的經(jīng)歷，富有不同階段組織賦能的實(shí)操落地及咨詢經(jīng)驗(yàn)。她的這篇分享，相信能引發(fā)很多BP的共鳴和啟發(fā)。
當(dāng)時(shí)在第三屆HR私董年會(huì)上，黨芬老師的分享得到了諸多好評(píng)，分享結(jié)束后大家圍著老師繼續(xù)請(qǐng)教各種BP問題，意猶未盡。
11月24日，HR私董會(huì)將邀請(qǐng)黨芬老師為小伙伴們做更進(jìn)一步的深度分享：
《'HRBP'的四重修煉》
具體資訊詳見文末
正文
像我這樣（年齡）4打頭的，還活躍在BP一線的，應(yīng)該不多見了。我在阿里的時(shí)候，跟阿里的HR小伙伴們，一起經(jīng)歷了阿里的OD、OC、BP，還有很多阿里HR探索的落地，所以當(dāng)年一起奮戰(zhàn)的小伙伴基本上現(xiàn)在都已經(jīng)財(cái)務(wù)自由了，我當(dāng)時(shí)腦子一熱，把我的股票5塊錢一股賣給了一個(gè)研發(fā)男生，所以他現(xiàn)在也已經(jīng)財(cái)務(wù)自由了，也是因?yàn)檫@個(gè)不明智的決策，所以我現(xiàn)在依然還要苦逼地工作在一線。（笑聲）
我經(jīng)歷了國企、外企、民企，有人會(huì)說你怎么這么跳躍，都是因?yàn)橛幸活w不安分的心，我骨子里是一個(gè)比較喜歡折騰的人，所以就一直堅(jiān)守在一線，陪伴了70后，陪伴了80后，現(xiàn)在陪伴的是90后，包括我的孩子是00后，我準(zhǔn)備繼續(xù)陪伴00后。（笑聲）
從2000年工作，到現(xiàn)在18年，前面的五六年是在傳統(tǒng)行業(yè)做Function的工作，后面的十幾年一直在跟著業(yè)務(wù)跑，也有一些體會(huì)和感悟，跟我們?cè)谧鶎?duì)BP，或者說對(duì)HR比較熱愛的小伙伴，分享一些我踩過的坑、走過的彎路，希望能幫到大家。
HRBP是在1997年由尤里奇提出，然后在2000年左右很多500強(qiáng)企業(yè)開始應(yīng)用，同時(shí)帶出了三支柱，到2006年開始進(jìn)入國內(nèi)，在國內(nèi)雖然只有十幾年，但快速顛覆了企業(yè)對(duì)HR的定義，同時(shí)轉(zhuǎn)變了HR扮演的角色。后來到一直到現(xiàn)在，市場(chǎng)上HRBP落地比較成功的三種模式：政委型、顧問型、產(chǎn)品型。
政委型是以阿里為代表，顧問型是華為為代表，產(chǎn)品型是以騰訊為代表。
大家在做BP的支持時(shí)，一定要清楚，BP與COE、SSC是一個(gè)群體，如果沒有COE、SSC的支持，你會(huì)發(fā)現(xiàn)你一個(gè)人沖在前線，你的后路是沒有的，業(yè)務(wù)方認(rèn)可你的時(shí)候你還有點(diǎn)歸屬感，如果業(yè)務(wù)方不認(rèn)可你，你就騎虎難下，會(huì)非常尷尬，就容易進(jìn)入自我否定的狀態(tài)中：我到底這樣做的價(jià)值是什么？我這樣做對(duì)嗎？
所以這張三支柱的圖我們可以把它視為HR的交互體系。
圖的右邊是業(yè)務(wù)方，他會(huì)對(duì)我們HR提需求，我們HR對(duì)業(yè)務(wù)方輸出交付。有了HRBP以后，業(yè)務(wù)方所有的需求都是提給HRBP，這也是我們實(shí)際操作過程中最痛的點(diǎn)：我們BP好像什么都能做，好像是多面手、萬能膠，業(yè)務(wù)方遇到什么問題都找我們。
BP眼里的現(xiàn)狀
比如業(yè)務(wù)方找我們要人：“這個(gè)崗位怎么這么久了人還沒來，你們到底有沒有在招??？這個(gè)offer談了很久了為什么還沒有進(jìn)來？是不是你們沒有follow呢？還有離職率今年特別高，入職率也很奇怪，你趕緊把數(shù)據(jù)弄出來看一下！”我們變成了HRBI。
“我們要讓員工離職了，HR你們?nèi)フ勔幌掳桑缓笤賻臀覀兎治鲆幌略?，為什么我們加了工資、加了福利，還是沒有留住我想留住的人，HR你趕緊去幫我擺平一下?！?/p>
還有一種，員工會(huì)問報(bào)銷怎么辦，HR幫我去報(bào)個(gè)銷吧，HR你幫我處理一下行政吧，甚至很多公司HR變成了行政和財(cái)務(wù)的窗口，每年行政發(fā)福利找BP。
要團(tuán)建了，業(yè)務(wù)會(huì)說：“HR發(fā)揮你的策劃和組織能力，你來幫我組織一下?！?/p>
還有很多，各種奇葩的情況。我們就會(huì)很不能理解，為什么HRBP變成了這樣？我們跟業(yè)務(wù)的支持關(guān)系在哪里？這些事務(wù)性的工作真的是BP的價(jià)值嗎？
他人眼里的現(xiàn)狀
第一張圖，BP被業(yè)務(wù)觸頂了，你會(huì)發(fā)現(xiàn)這種情況BP會(huì)撕裂；
第二張圖（左下角的圖），BP觸頂業(yè)務(wù)了，這樣下去，業(yè)務(wù)還是業(yè)務(wù)方嗎？讓BP替業(yè)務(wù)做決策OK 嗎？肯定不OK！
這兩張圖也是目前現(xiàn)狀比較多的，比較畸形的關(guān)系。
第三張圖（中間的圖），大家相敬如賓，你別管我，我也不管你，就像兩夫妻過日子，你在外面沾花惹草，我在外面玩我的，然后在別人面前秀恩愛，其實(shí)都懂的，你也痛苦，我也痛苦。（笑聲）業(yè)務(wù)方會(huì)很禮貌地告訴BP：你說的HR項(xiàng)目我支持的，（但是我不會(huì)去做）。BP也會(huì)對(duì)業(yè)務(wù)說：你的需求OK的，我支持的，（但是我沒辦法做）。一到問題出來的時(shí)候，拍桌子，摔凳子，夫妻吵架就開始了，吵完解決問題嗎？只會(huì)把兩者的關(guān)系（距離）越撕越大，業(yè)務(wù)和BP就游離開了。
第四張圖（最右邊的圖），你會(huì)發(fā)現(xiàn)那些HRBP落地比較好的公司多數(shù)都是這樣的，BP和業(yè)務(wù)有交點(diǎn)，看似接觸，但又沒有完全接觸，像磁懸浮一樣，靠得近但并沒有完全接觸，這是可以正常運(yùn)作的模式。
你們可以去看一下自己的實(shí)際情況跟哪張圖比較接近，解決方案都不一樣，你可以先自我診斷一下。
那么，怎樣把前面三種不正常的狀態(tài)，引導(dǎo)到第四種正常的狀態(tài)，互相吸引、互相欣賞、互相去影響的狀態(tài)？
從兩個(gè)方面來考慮
第一，信任。
為什么是信任？你想想，你跟誰相處是非常舒服的狀態(tài)？首先是親人對(duì)吧，你可能會(huì)對(duì)他們無話不談。其次，我們身邊有些好朋友、閨蜜、好兄弟，是不是非常信任？這層關(guān)系有了之后，我們?cè)僮鲆恍Q策或者在推一些事情的時(shí)候，你會(huì)發(fā)現(xiàn)你們之間就沒有相互撕扯的力量。
第二，定位。
這是我們?cè)谧鏊惺虑橹?，我們要?duì)自己做一個(gè)判定。如果我們定位不好，就會(huì)發(fā)生前面三種情況，我因?yàn)楹ε?，或者被拒絕，所以影響不了業(yè)務(wù)，我就會(huì)慢慢往后退；如果我覺得我OK，我沖在前面，我就會(huì)無形中把業(yè)務(wù)處理了；或者我稍微軟弱一點(diǎn)，我搞不定業(yè)務(wù)老大，他比較強(qiáng)勢(shì)，我就會(huì)被業(yè)務(wù)老大牽著鼻子走，我們不要怪別人，是因?yàn)槲覀冏约憾ㄎ徊磺濉?/p>
所以我今天分享的焦點(diǎn)就圍繞這兩個(gè)關(guān)鍵詞：信任和定位。
關(guān)于信任——把合作變成“過日子”
希望無論你跟業(yè)務(wù)方現(xiàn)在是怎樣的狀態(tài)，可能你們現(xiàn)在是蜜月期，可能已經(jīng)到了瓶頸期，可能已經(jīng)屬于相敬如賓的狀態(tài)，你有問過自己嗎：你有想過跟他在一起能呆多久嗎？或者你只是想：我先在這家公司做滿一年再說。或者把他熬走再說，不管老大滿不滿意，我就坐著，我就呆著，我就看著業(yè)務(wù)方頻繁換Leader、換搭檔。這其實(shí)對(duì)組織的損失特別大。
我跟我合作過的每一個(gè)搭檔真的就是在過日子，我們8小時(shí)甚至12小時(shí)地過日子，讓他覺得HR和業(yè)務(wù)方還是有第三種形態(tài)存在的。
我們印象中，研發(fā)群體是一個(gè)非常慢熱的群體，他們很難被撬動(dòng)，你跟他講什么現(xiàn)場(chǎng)鴉雀無聲，你會(huì)覺得很冷場(chǎng)，你問他們好嗎，沒有聲音，認(rèn)同嗎，沒有聲音，有什么幫助嗎，啪啪啪全是敲代碼的聲音，你會(huì)覺得非常尷尬。你也不能沖上去一個(gè)一個(gè)問“你對(duì)我滿意嗎”。我甚至懷疑自己沒融進(jìn)去。但當(dāng)我離開的時(shí)候，無論是阿里，還是后面的幾家公司，所有的研發(fā)起立相送，然后我就哭得一塌糊涂：原來這幫人還是愛我的！只是他們平常不太會(huì)表達(dá)。（笑聲）
怎么做？
首先要跟你的搭檔把關(guān)系搞清楚，要跟他快速建信任，建了信任后我們很多項(xiàng)目才能落地。
怎么建信任？
首先要學(xué)會(huì)互相欣賞，你欣賞你的搭檔嗎，而不是只看到他的缺點(diǎn)。在跟搭檔合作過程中需要三個(gè)關(guān)鍵詞去看：溫度、感性、理性。
我們HR對(duì)人的敏感度是要比較高，你要去看你的搭檔有沒有溫度，他下面的總監(jiān)有沒有溫度，經(jīng)理有沒有溫度，員工層有沒有溫度。大家都知道阿里有個(gè)詞叫聞味道，BP你可以去樓層走一圈，看看業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的工作狀態(tài)是怎樣的，他們對(duì)HR平時(shí)的一些落地項(xiàng)目是怎樣的，是歡迎的，還是拒絕的。
如果這個(gè)第一條做不好，后面很多東西是很難做的。
然后我們要去看我們的搭檔是感性的，還是理性的。比如業(yè)務(wù)方銷售的老大，都是結(jié)果導(dǎo)向的，因?yàn)樗池?fù)著巨大的銷售指標(biāo)，他的痛點(diǎn)是什么：完不成怎么辦！如果是研發(fā)的老大，他一般是比較理性的，你要跟他相愛，你要通過事去跟他相愛，你對(duì)一個(gè)理性的人跟他說：我好愛你！我好喜歡你?。∷麜?huì)覺得你腦子有病啊，不需要你愛我，我只需要你幫我把事搞定了。你要站在他的角度去想。
我經(jīng)歷過70后、80后、90后，70后是相對(duì)理性的，他要做事，你需要想一下他腦子里需要的事是什么，你能不能幫他穿透三層做管理，幫他知道他的老板在想什么，他的下屬在想什么，他的下二級(jí)在想什么，他的員工層在想什么，你要幫他去想，然后通過這些事不斷往上傳，讓他知道：哇，原來HR可以幫我做到很多！
但對(duì)感性的人，比如一個(gè)空降過來的，你要去理解他跟他的老板溝通遇到什么樣的痛點(diǎn)，他跟他的平級(jí)溝通遇到什么樣的痛點(diǎn)，他在當(dāng)前的業(yè)務(wù)模式中遇到什么樣的痛點(diǎn)。對(duì)感性的人，通過感情的因素去拉近距離，比如沒事吃個(gè)飯，當(dāng)然如果你有本事可以讓他買單，讓他找你吃飯，你可以跟他先團(tuán)建融入，做一個(gè)訪談，幫他做一個(gè)診斷分析。所以，是需要因人下菜的，你要判定你的搭檔屬于哪一類。
第二步，去看一下“我們一起正在經(jīng)歷什么”。
去看一下業(yè)務(wù)壓力、團(tuán)隊(duì)的人員梯隊(duì)分布，團(tuán)隊(duì)的人是不是他要的人，團(tuán)隊(duì)人員的狀態(tài)怎么樣?？梢杂靡恍┕ぞ呷ヌ接?，比如六個(gè)盒子去做組織的診斷，用人才盤點(diǎn)去做人的診斷，你幫他把人的問題搞定了，基本上可以解決70％的困惑了。
所以這個(gè)時(shí)候，我們是跟他一起看是人不對(duì)呢，還是流程不對(duì)呢，還是戰(zhàn)略不清晰，還是業(yè)務(wù)模式不穩(wěn)定，還是這個(gè)團(tuán)隊(duì)在企業(yè)的整體層面上定位不清晰，這些任何一個(gè)問題都會(huì)影響在交付的時(shí)候沒有成果。所以你要幫他跳出來去梳理。
第三步，跟他一起探討“我們的未來是怎樣的？”
比如，每家企業(yè)年初都會(huì)出來一個(gè)很詳細(xì)的戰(zhàn)略，這個(gè)戰(zhàn)略到年中或年末去review會(huì)發(fā)現(xiàn)很多跑偏了，有可能年初定得過高了，或者過低了，你要去提醒他這些戰(zhàn)略目標(biāo)我們的人能不能實(shí)現(xiàn)？我們的組織能不能支撐？他對(duì)人一般是無感的，他的眼睛一直在業(yè)務(wù)線上，所以這就需要我們HRBP幫他從側(cè)面看。
所以我們?cè)诎⒗镉幸惶脤?duì)所有HR要上的課《百年妖姬》，主要是告訴我們，業(yè)務(wù)是這輛車的駕駛員，BP你是副駕駛，你可以提醒他，但是你絕對(duì)不允許去碰他的方向盤。
他告訴你“我們要去北京”，你告訴他“我們騎一輛自行車怎么去北京？我們現(xiàn)在的工具是自行車，去北京是可以到，中間會(huì)面對(duì)什么問題，要換幾次輪胎，要用多久，這些時(shí)間成本和工具成本你是不是可以容忍”。他一聽：哦，那好像不是我想要的。但如果你很盲目地跟他說：北京挺好的呀！然后去了，在路上他會(huì)發(fā)現(xiàn)困難比想象大得多，要人沒人，要資源沒資源，要工具沒工具，不管是生產(chǎn)工具，還是生產(chǎn)方法，還是生產(chǎn)的本身，都不對(duì)，那為什么沒有人提醒我。他也會(huì)面臨他老大的挑戰(zhàn)。
我每年都會(huì)立“大話”，我會(huì)當(dāng)HR團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)幾百號(hào)人的面，如果今年我的HR項(xiàng)目落地了，我打算績效打分可以拿到4，但是如果我的搭檔只拿到了3.5，那么我的自評(píng)一定是下沉到3.5?？赡芎芏郒R不理解，說業(yè)務(wù)很多東西跟我們HR沒關(guān)系啊，沒必要為了業(yè)務(wù)方去背這些你決策不了的事情。
但是我跟他有信任在，我必須要跟他做到利益共頻，你說你HR做得很好，你績效很高，獎(jiǎng)金拿了很多，但是我業(yè)務(wù)方自己在面對(duì)一個(gè)一個(gè)坑，然后你第二年又跟我來講“我們要做很多項(xiàng)目”，他會(huì)信你嗎？一定不會(huì)。
所以這是我每年都會(huì)做的，我會(huì)告訴所有HR團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，如果今年我支持的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)不OK，那么我的自評(píng)會(huì)跟團(tuán)隊(duì)一樣。反過來，也不是說業(yè)務(wù)OK了，我就一定是4。我有句話跟大家分享：要耐得住寂寞，守得住繁華。把功勞交給業(yè)務(wù)方，他做得好了，你不用去搶功，他自己會(huì)知道的。
所以，你可以問一下自己，你能跟業(yè)務(wù)同舟共濟(jì)、破釜沉舟嗎？
關(guān)于定位
第一，TA在想什么?需要BP做什么？
這個(gè)TA是泛指的他，一共三層：
第一層是業(yè)務(wù)老大他的老板在想什么，這就是阿里說的“揪頭發(fā)”，向上去思考，不要只是站在HR的角度；
第二層是你的搭檔本人在想什么；
第三層是搭檔的下屬在想什么。
這三個(gè)層面是HRBP要自我診斷的，如果這三個(gè)問題你都回答不清楚，你去跟業(yè)務(wù)接觸的結(jié)果一定是不理想的。
大家都知道Lucy（彭蕾），她做HR跟我們分享一點(diǎn)特別厲害：如果BP接手一個(gè)新業(yè)務(wù)，她什么都不干，就拿一個(gè)本子找各種人聊，找老大聊、找老大的老板聊、找老大的下屬聊。她就拿一個(gè)小本子記，聊的工具就是六個(gè)盒子的框架：
你知道你的戰(zhàn)略嗎？
你知道公司的愿景和文化嗎？
你知道我們現(xiàn)在的業(yè)務(wù)流程嗎？
你知道我們團(tuán)隊(duì)現(xiàn)在的人才分布嗎？
你知道我們現(xiàn)在的人是不是你想要的人？
你知道我們的激勵(lì)是否有效嗎？
聊完后，拿一個(gè)大樣本的分析呈現(xiàn)給業(yè)務(wù)老大：你可以看下團(tuán)隊(duì)的狀態(tài)，這個(gè)溫度是過高了，還是過低了。
所以溝通前，你要知道他在想什么，如果你不知道，我建議你用這個(gè)方法去聊，我也是這么做的，非常管用。
你去聊無形中就形成了HR和業(yè)務(wù)的橋梁。你跟員工聊，員工可能更在乎的是我的績效、我的晉升、我的發(fā)展，你HR能幫到我什么？總監(jiān)層或者經(jīng)理層，可能會(huì)問你：我下面員工的管理我需要方法和工具，我對(duì)我老板的向上管理我也需要方法和工具，你HR能幫到我什么？
“他需要BP做什么”，記住這里不是HR，BP只是HR的一部分，我BP只能做BP能做的事情，我可以去推動(dòng)HR，但是要學(xué)會(huì)借力，你不要直接跑去跟HR撕逼，比如：你去吐槽招聘不好，招聘可能會(huì)撂挑子：你能做你做?。ㄐβ暎?/p>
BP要學(xué)會(huì)借力，借業(yè)務(wù)老大的力，讓業(yè)務(wù)老大跟HR老大去對(duì)話，達(dá)成一致后往下落。你不要直接找招聘的Head，你談得好還好，但大部分會(huì)談崩，業(yè)務(wù)老大會(huì)來質(zhì)疑你：你怎么在做溝通的，怎么現(xiàn)在簡歷也沒有，怎么招聘對(duì)業(yè)務(wù)這么的排斥？
所以大家要學(xué)會(huì)借力，借業(yè)務(wù)老大的力去跟HR老大溝通，不是所有的事情自己沖上去都有好結(jié)果的。
第二，“副駕駛”BP能做什么？
一方面是業(yè)務(wù)需要BP做什么，另一方面是BP能做什么。假設(shè)我是一個(gè)小HR，我沒有辦法去影響業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略，沒有辦法去影響業(yè)務(wù)的流程，我能做的就是事無巨細(xì)去服務(wù)好員工，你不要覺得很多瑣事不耐煩，我現(xiàn)在是一個(gè)BP服務(wù)550個(gè)研發(fā)，我每天睡前會(huì)把當(dāng)天在企業(yè)微信上問我各種問題的都回復(fù)掉，不要讓員工的問題過夜，你確實(shí)是很忙，但你不要讓員工找不到你，他會(huì)說“你還說你要關(guān)注我”，說這些沒有用的，哪怕他問我很瑣碎的事情：財(cái)務(wù)在幾樓？報(bào)銷怎么報(bào)？年假不休了怎么辦？績效跟誰去聊？今年公司什么時(shí)候調(diào)薪？五花八門的問題都有。我每天都會(huì)去清理，不要讓員工覺得：大事你做不了，小事也不屑于做。
所以如果是小HR，我會(huì)建議你把員工全部抓好。
我自己面對(duì)550個(gè)研發(fā)，我至少會(huì)對(duì)那些核心的人才比較清楚地去了解：他現(xiàn)在經(jīng)歷什么階段？是不是結(jié)婚了？有沒有孩子？如果是老婆懷孕了，幾個(gè)月了？他住在哪？他現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)壓力大不大？房貸還多少？對(duì)這些問題我都會(huì)有個(gè)數(shù)。
所以當(dāng)業(yè)務(wù)Leader告訴我說：我發(fā)現(xiàn)最近誰誰不穩(wěn)定。我會(huì)告訴他：他當(dāng)然不穩(wěn)定，因?yàn)樗F(xiàn)在月收入15K，房貸要還12K，你沒有給他定好清晰的計(jì)劃，他也看不到自己能拿到什么，他一定會(huì)被外面的誘惑吸引。還有些員工家庭長期兩地分居，我團(tuán)隊(duì)里面有兩個(gè)，一個(gè)是家在武漢，一個(gè)是家在杭州，每周末來回奔波，我會(huì)提醒業(yè)務(wù)老大，這種狀態(tài)不可能一直持續(xù)下去的。
第三條，我們合力能做什么？（團(tuán)隊(duì)+業(yè)務(wù)）
就是我剛才說的借力，團(tuán)隊(duì)也好，業(yè)務(wù)也好，怎么通過借力的方法一起把這事推下去，而不是HRBP自己沖在前面。
說一下怎么去判斷團(tuán)隊(duì)的狀態(tài)。他是需要政委型的BP，還是顧問型的BP，還是產(chǎn)品型的BP，還是高定型（高級(jí)定制）的BP？這里面會(huì)涉及到OD、OC、COE等解決方案交付的功底。你要根據(jù)團(tuán)隊(duì)的狀態(tài)，沒有一種模式是可以一通到底。
關(guān)鍵能力
·政委型：文化布道能力+陪伴能力
·顧問型：專業(yè)能力+搭場(chǎng)子能力
·產(chǎn)品型：交付能力+用戶體驗(yàn)
·高定型：freestyle
政委型：文化布道能力+陪伴能力
在做陪伴的時(shí)候一定要清楚你這個(gè)團(tuán)隊(duì)的文化是怎樣的，你公司老大的文化是怎樣的，你的業(yè)務(wù)搭檔文化是怎樣的，你要用文化的味道去聞一聞這個(gè)團(tuán)隊(duì)跟我搭不搭。
我現(xiàn)在的搭檔我們CTO是騰訊出來的，我們倆一開始合作可痛苦了，因?yàn)槲覀円粋€(gè)阿里出來的，一個(gè)騰訊出來的，我強(qiáng)勢(shì)文化出來的，屌屌的，年紀(jì)還比他大，他騰訊出來的，很包容的，他很奇怪“這女生怎么這么大脾氣？這怎么合作呀？”（笑聲）所以就各種撕扯，最后發(fā)現(xiàn)：其實(shí)大家拍桌子也是對(duì)事不對(duì)人，我們?yōu)榈亩际菆F(tuán)隊(duì)好。
在這個(gè)過程中，我就發(fā)現(xiàn)我為什么這么強(qiáng)勢(shì)：因?yàn)槲以诎⒗锔顧n合作，我不強(qiáng)勢(shì)我就被他強(qiáng)勢(shì)了，所以我必須比他強(qiáng)勢(shì)，因?yàn)槲医?jīng)驗(yàn)在那，他不得不聽我的。但是面對(duì)騰訊出來的搭檔，我用這個(gè)調(diào)子去互動(dòng)，發(fā)現(xiàn)好像人家本來就挺“乖”的，我這樣對(duì)人家我自己會(huì)內(nèi)疚，然后慢慢我就變得溫和了，原來會(huì)說“某某總，我覺得這個(gè)事情必須要這樣做，要不然會(huì)怎樣怎樣”，后來就變成用很溫和的語氣“我們這樣做，好不好？”（笑聲）
做政委型的BP，你文化布道能力一定要有，就是你要去感染別人的時(shí)候，你一定要清楚“我是有兩把刷子的”，本來是要給別人洗腦，別搞成反而被別人洗腦了。我剛開始做BP的時(shí)候，跟程序員對(duì)話，我本來是要去說服他“你KPI為什么不好，我怎么幫你”，最后變成我跟他一起去找他老板“他為什么是這個(gè)數(shù)字？我覺得他挺好的啊”。（笑聲）
另一方面是陪伴能力，回到前面說的跟過日子一樣，HR有幾個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)，年初幾個(gè)月去拆解業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略、過人，到Q2的時(shí)候開始做人才盤點(diǎn)，然后再做績效的考核、年度的晉升，就是對(duì)人的一些事務(wù)出來了，然后到下半年又開始重新來一波了，又開始人才盤點(diǎn)，再到年末有很多項(xiàng)目了，比如留人、headcount、預(yù)算、明年的戰(zhàn)略和人才布局該怎么走。所以這個(gè)陪伴不是被動(dòng)地等著業(yè)務(wù)方來提需求，你要去了解他們的狀態(tài)，用工具、用你HR的功底去陪伴他們。
顧問型：專業(yè)能力+搭場(chǎng)子能力
并不是前面說的政委型不需要專業(yè)能力，但對(duì)華為這種偏顧問型的BP，更多要交付解決方案，比如說招聘遇到難點(diǎn)了，你不能說我們要加薪，如果錢能搞定的問題不需要你，你要給他一整套的解決方案。
搭場(chǎng)子的能力，也是OD的能力，你怎么用一根線把HR所有的function串起來，現(xiàn)在大部分HR交付是分段的，招聘模塊自己招人，招到后丟過去不管了；績效考核、員工關(guān)系也是這樣分段的，這個(gè)過程中你會(huì)發(fā)現(xiàn)員工被割裂的。所以我在做BP過程中我會(huì)用一根線把所有串起來。
比如我現(xiàn)在在做員工的全生命周期管理。先是幫業(yè)務(wù)老大去做人才畫像，他要什么樣的人，這樣的人在哪里，怎樣幫他吸引到這樣的人，不光是薪酬，招聘經(jīng)常說因?yàn)槲覀兘o的薪資不具備市場(chǎng)競爭力，所以我們招不到想要的人，這個(gè)怎么破？你要把業(yè)務(wù)方拉進(jìn)來，用業(yè)務(wù)方去吸引他，比如研發(fā)一定是大牛吸引大牛，要關(guān)注員工的自我增值，如果你幫不到讓他現(xiàn)金增值，一定要幫到他職業(yè)生涯和個(gè)人成長的增值。
然后，你要告訴他：他面試進(jìn)來后他的落地，他的lending，誰來陪伴他，用兩個(gè)角色：文化導(dǎo)師、業(yè)務(wù)導(dǎo)師，讓他融入文化，融入業(yè)務(wù)；后面他會(huì)轉(zhuǎn)正，轉(zhuǎn)正后有一個(gè)成就交付，績效管理、晉升管理；然后1年左右，他可能會(huì)遇到瓶頸，我怎么幫他去賦能，讓他在這個(gè)基礎(chǔ)上進(jìn)入另外一個(gè)循環(huán)，更上一個(gè)臺(tái)階，再到最后我們?cè)趺窗阉糇。趺醋屗慕?jīng)驗(yàn)去復(fù)制，當(dāng)然如果最后他實(shí)在要更好的機(jī)會(huì)，我們是要祝福員工的。
當(dāng)他退出這個(gè)職業(yè)周期之后，再補(bǔ)人進(jìn)來，不能低于他的level。比如阿里出去一個(gè)P7，補(bǔ)進(jìn)來一個(gè)P5，你要提醒你的搭檔：你的headcount是滿足了，但是你要面對(duì)他的交付能力，你要增加時(shí)間成本，你要增加業(yè)務(wù)的損耗成本，這些你要提醒他。
我有個(gè)習(xí)慣，每個(gè)月寫BP月報(bào)，然后share給總監(jiān)，我會(huì)做很多數(shù)據(jù)的監(jiān)控：當(dāng)前團(tuán)隊(duì)人員的技能和狀態(tài)，再到團(tuán)隊(duì)管理人員的管理能力的指標(biāo)監(jiān)控，員工的滿意度、敬業(yè)度、交付能力的評(píng)估、需求的評(píng)估，等等。搭檔看到數(shù)據(jù)后，會(huì)說：原來BP沒有夸大其詞，確實(shí)我團(tuán)隊(duì)junior的人太多了，我需要優(yōu)化。他就會(huì)去卡headcount，他自動(dòng)會(huì)去想：我下個(gè)月開始招聘要集中在5年經(jīng)驗(yàn)以上的。
綜合來說，就是你要用一根線把業(yè)務(wù)方的HR場(chǎng)搭好。
產(chǎn)品型：交付能力+用戶體驗(yàn)
產(chǎn)品型的BP，你要搞清楚你的用戶是誰，你的用戶在哪，你的用戶需要你提供什么不一樣的價(jià)值，你的核心競爭力在哪，你跟別人來做有什么不一樣，你怎么把你的核心競爭力拆解出來，然后去滿足用戶的需求和體驗(yàn)。總之，你要站在用戶的角度，而不是HR的角度。
高定型：freestyle
這種高級(jí)定制型就是在前面三種類型隨需切換，團(tuán)隊(duì)到了什么程度什么狀態(tài)我就用什么模式。
總結(jié)
第一步，最重要的是搞定業(yè)務(wù)老大，如果你搞不定，就什么都做不了；然后，你要搞定HR老大，怎么搞定HR老大？你要讓他覺得業(yè)務(wù)方認(rèn)可HR，認(rèn)可function，讓他說HR做得好，而不是說BP做得好。記住，不搶任何人的功勞，但是不搶不代表你沒有功勞，兩邊的老大心知肚明的，不用你去講。
業(yè)務(wù)老大和HR老大都搞定后， HR提供了種子給你，業(yè)務(wù)方提供了土壤給你，然后你去幫業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)分析的時(shí)候，要去看一下團(tuán)隊(duì)的現(xiàn)狀，對(duì)不同的層級(jí)有不同的方案和工具，比如對(duì)員工要想怎么幫他們做好增值，對(duì)總監(jiān)和經(jīng)理層，要讓他們?nèi)プ鰧?dǎo)演，讓他們向上可以戰(zhàn)略對(duì)話，向下可以工具管人、流程管人、溫度管人，讓他們幫助員工去做增值，你自己教不了研發(fā)寫代碼，但是你可以用你研發(fā)總監(jiān)的資源，比如可以去搭一個(gè)技術(shù)的大學(xué)，可以請(qǐng)外部的大牛來做技術(shù)分享，請(qǐng)內(nèi)部研發(fā)就復(fù)雜的業(yè)務(wù)模式做拆解。
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