在瑞幸燒錢8億的背后，它的品牌與營銷運(yùn)營套路是一本教科書，值得我們借鑒。

瑞幸Luckin，這兩年新零售行業(yè)很受關(guān)注的一家公司，擁有很多可以討論的話題，燒錢、上市、商業(yè)模式、創(chuàng)始人關(guān)系等等……有人看好，有人唱衰，有人不解……不管瑞幸會走向何處，對我們來說，它都會是商業(yè)世界的一個重要印記，而它所采用的品牌與營銷運(yùn)營套路也深值得我們借鑒。

對很多企業(yè)來說，品牌、營銷和運(yùn)營都是各自運(yùn)作，難以形成有效的協(xié)作合力，而且很容易追隨熱門營銷方式，卻很少深入思考這種方式是否適合自己，怎樣與自己的現(xiàn)有條件配合才能發(fā)揮最大效果。

那么，我們就通過瑞幸的案例來看看，怎么有效解決這些問題，怎么通過系統(tǒng)化的設(shè)計來實現(xiàn)企業(yè)的快速增長。

一、市場分析與品牌定位

對于一個企業(yè)和品牌來說，前期的市場分析和定位往往對未來的發(fā)展和成敗起著至關(guān)重要的作用，充分的信息論證往往可以帶來更為準(zhǔn)確的決策。

對瑞幸來說，也許聚焦咖啡的起因是當(dāng)時神州專車的很多同事都是咖啡重度消費(fèi)者，有著消費(fèi)痛點(diǎn)，但真正決定成立瑞幸，卻也是市場分析的結(jié)果。

1. 中國咖啡市場容量與增量空間巨大。2017年，全球咖啡消費(fèi)增速在2%，而中國在15%，中國咖啡年人均消耗量在4杯左右，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于歐美年人均幾百杯，同時也低于日韓等亞洲市場的人均消耗量；

2. 資本市場顯現(xiàn)咖啡熱度。2017年，星巴克、COSTA、雀巢、Peet’s幾大品牌均做出了大幅度、密集的并購或投資布局，CEO錢治亞認(rèn)為這是咖啡市場成熟度進(jìn)一步提高的標(biāo)志；

3. 行業(yè)競爭存在空檔。除了星巴克，現(xiàn)磨咖啡品類并沒有第二個類似體量品牌，而根據(jù)定位的二元理論，一個行業(yè)可以容納兩個體量相近的頭部品牌，如可口可樂和百事可樂，麥當(dāng)勞與肯德基。星巴克的市值是815億美元，一般第二品牌的價值約可做到第一品牌的1/4，如果瑞幸可以成為第二，就可以達(dá)到200億美元市值；

4. 有廣大咖啡人群可以挖掘。根據(jù)消費(fèi)場景和時段，咖啡人群可以分為工作日個體隨意消費(fèi)、工作日店內(nèi)商務(wù)社交、周末店內(nèi)休閑社交、周末個體隨意消費(fèi)、未消費(fèi)人群。其中，隨意消費(fèi)人群和未消費(fèi)人群占比最大，而前者購買選擇的優(yōu)先性會受價格和便利性影響，后者則可能因價格和便利性而未形成消費(fèi)習(xí)慣；

5. 咖啡消費(fèi)存在明顯痛點(diǎn)。一是價格貴，中國平均一杯咖啡30塊，占月收入的比例遠(yuǎn)高于歐美發(fā)達(dá)國家，高價格阻礙了消費(fèi)頻率。二是購買不方便，以北京為例，2900萬人口，星巴克不到300家，現(xiàn)磨咖啡店平均購買距離為步行30分鐘，不方便也阻礙了消費(fèi)頻率。

基于以上情況，瑞幸結(jié)合競爭型定位，主要采用了品類升維定位，即重新定義市場和品類，確定自己為新零售專業(yè)咖啡運(yùn)營商，面向職場白領(lǐng)，通過線上線下結(jié)合的方式，提供專業(yè)、新鮮、時尚的咖啡。

瑞幸希望以低價、高便利性策略，占有非在店消費(fèi)的所有場景（即瑞幸宣稱的無限空間，讓咖啡去找人，而不是人找咖啡），從競品搶占已有咖啡消費(fèi)人群并提高其消費(fèi)頻率的同時，通過消費(fèi)習(xí)慣培養(yǎng)吸引更多未消費(fèi)人群加入。

從場景占有、成本控制和快速擴(kuò)張多角度考慮，將線下門店主要作為制作配送和形象展示中心，營銷、支付等主要通過在線完成。產(chǎn)品則主要以專業(yè)工藝制作的現(xiàn)磨咖啡為主。

二、品牌符號與觸點(diǎn)管理

如今，增長、運(yùn)營、社會化營銷等備受重視，使品牌處境尷尬，因品牌給人的印象是成本高、效果難以衡量、價值難以即時顯現(xiàn)。

但其實，品牌作為企業(yè)內(nèi)核和靈魂的一部分，價值還是不容忽視的，正如楊飛所說“品牌是最穩(wěn)定的流量池”，只是很多時候，因缺少清晰的品牌定位，缺少系統(tǒng)化的品牌設(shè)計和對細(xì)節(jié)的把握，使品牌建設(shè)不夠成功而已。

那么我們來看看，在品牌定位的基礎(chǔ)上，瑞幸是如何使品牌有效落地的：

從色彩、logo、產(chǎn)品包裝到海報設(shè)計，無不體現(xiàn)出對品牌細(xì)節(jié)和一致性的關(guān)注。

首先，瑞幸的主題色是精挑細(xì)選的皇室藍(lán)，色彩明快、醒目，符合白領(lǐng)人群的偏好，同時又與星巴克的綠、Costa的紅做出了區(qū)分。

Logo采用了扁平化設(shè)計的簡約鹿頭，使Logo醒目易識別的同時，曲線線條與哺乳動物的形象，又增加了親切感，不同于目前大多數(shù)咖啡品牌僅采用文字做Logo。

咖啡杯，采用大面積主題藍(lán)色做底色，形成強(qiáng)烈視覺沖擊，比類似星巴克的白色底更醒目。主題海報，普遍采用波點(diǎn)底圖設(shè)計，形成一致性的同時，使界面干凈、簡潔，又易于放置文案內(nèi)容。

從中文名字瑞幸到英文名字Luckin，無論從中英文的協(xié)調(diào)性、發(fā)音還是英文字母長度來看，都做到了易讀、易記。

而“這一杯誰不愛”作為隨處可見的廣告語，也通過簡單直接的設(shè)計和不斷重復(fù)在增強(qiáng)人們的品牌記憶。

在品牌符號設(shè)計的基礎(chǔ)上，瑞幸做了系統(tǒng)化的品牌觸點(diǎn)管理，使品牌可以有效傳遞給目標(biāo)消費(fèi)者。

產(chǎn)品上，從咖啡口味、產(chǎn)品名稱、菜單到包裝，營銷上，從APP、手機(jī)海報、視頻廣告到平面廣告，店面上，從空間物料、動線設(shè)計、音樂到味道，服務(wù)上，從服務(wù)話術(shù)到服務(wù)動作，瑞幸都將視覺符號、語言符號與產(chǎn)品、服務(wù)人員行為進(jìn)行融合，形成了一致化的品牌強(qiáng)化。

總體來看，以上這些設(shè)計也許難以計算直接帶來的流量，但根據(jù)認(rèn)知-認(rèn)同-認(rèn)購的消費(fèi)者心智占領(lǐng)過程，他們可以解決快速獲取消費(fèi)認(rèn)知，即品牌知名度的問題。

三、產(chǎn)品冷啟動

如今，創(chuàng)業(yè)公司很喜歡談的兩個詞是MVP（最小可行性產(chǎn)品）和PMF（產(chǎn)品與市場匹配），即先通過最小可行性產(chǎn)品以最快速度實現(xiàn)需求，再進(jìn)行市場覆蓋，擴(kuò)大規(guī)模。

同樣，瑞幸也并不是最初就瘋狂擴(kuò)張，而是經(jīng)過了有計劃的市場測試和產(chǎn)品驗證，完成了產(chǎn)品的冷啟動。瑞幸先將店鋪設(shè)置在了三個不同的位置，以不同目的進(jìn)行市場測試。

1. 神州總部大堂測試消費(fèi)頻次、復(fù)購率、價格敏感度等。讓員工通過內(nèi)部購買鏈接和微信下單，不斷測試各種價格組合和促銷政策產(chǎn)生的效果；

2. 望京SOHO測試App 的裂變營銷。望京SOHO的特點(diǎn)是位置好，人流多，不缺新客，所以主要通過App 看裂變數(shù)量、拉新速度，測試需多久可以達(dá)到單店最高產(chǎn)能；

3. 銀河SOHO測試微信 LBS 門店定投廣告效果。銀河SOHO的 特點(diǎn)是位置偏，無人流，正好可以測試微信 LBS 廣告的效果，以及配合LBS廣告獲取新客后的APP裂變拉新速度。

通過市場測試，瑞幸確定了冷啟動的核心策略，即通過微信LBS 廣告宣傳，結(jié)合首單免費(fèi)福利，獲取第一批APP下載用戶，然后通過拉一贈一的裂變拉新，以存量找增量獲得病毒增長。

同時測試表明，平均約兩個月，可以實現(xiàn)門店下單量超過周邊咖啡店。

四、營銷策略與方式

很多人對瑞幸的印象是瘋狂燒錢，廣告很多，但梳理起來，其廣告和營銷脈絡(luò)還是十分清晰的。

正如楊飛所說，廣告和營銷的方式方法很多，但我們應(yīng)該有所取舍，集中力量在最適合自己的、效果最好的那些方式方法上。總結(jié)起來，瑞幸主要采用了廣告+裂變營銷+門店營銷+BD合作的策略。

主要選用了線下分眾廣告、線上微信LBS精準(zhǔn)定向廣告以及部分朋友圈品牌合約廣告。

分眾廣告主要選擇城區(qū)寫字樓和社區(qū)，通過強(qiáng)迫受眾反復(fù)觀看，為新開店提前預(yù)熱，也為了廣泛的人群覆蓋，提高品牌認(rèn)知。

微信LBS廣告，是為了進(jìn)行新門店周邊吸量，奠定裂變基礎(chǔ)，實現(xiàn)品效合一，同時方便根據(jù)CPS測算投入回報。朋友圈廣告，因成本較高，只能衡量曝光量和互動效果（用戶點(diǎn)贊、評論、領(lǐng)券），所以主要在新城市開店量基本覆蓋主城區(qū)時投放，幫助提升品牌形象。

主要是將營銷費(fèi)用轉(zhuǎn)化為用戶福利，通過復(fù)利、共享等裂變關(guān)系鏈的設(shè)計，結(jié)合有趣多樣的形式和文案，引導(dǎo)用戶分享，以實現(xiàn)用存量找增量，用高頻帶高頻。

瑞幸長期主推的方式有新用戶首單免費(fèi)，拉一贈一，下單后轉(zhuǎn)發(fā)抽獎自己和朋友都可享折扣，形式上采用了老虎機(jī)、搖骰子等游戲式紅包，此外，還有咖啡紅包、禮品卡等形式。

除了將一個個醒目的門店作為流量入口，瑞幸還在100+知名企業(yè)和校園內(nèi)開店，如中國傳媒大學(xué)店、故宮店、奔馳總部店等， 不僅能獲得這些地方的人流保證，還可以形成傳播事件，獲得關(guān)注。

截止2019年中，瑞幸已經(jīng)做了25次跨界聯(lián)名，包括網(wǎng)易、騰訊、虎嗅等，贊助了超過28場活動，包括賽事、音樂會、互聯(lián)網(wǎng)大會等，此外，還與工商銀行、中國銀行、聯(lián)通等多家企業(yè)開展會員互惠活動。這些合作，提升品牌形象的同時，也帶來了流量。

五、內(nèi)容策略與傳播

有人說內(nèi)容即營銷，因為好的、持續(xù)的內(nèi)容配上合適的傳播，就是是流量和交易的保證，特別是能引發(fā)自傳播的內(nèi)容，更可以使效果放大數(shù)倍。

瑞幸深諳這個道理，從成立之日起，就一直在嘗試創(chuàng)造各種內(nèi)容，引起關(guān)注并形成自傳播。從內(nèi)容創(chuàng)造手法看，主要是創(chuàng)意設(shè)計、制造事件、借勢熱點(diǎn)、提供福利。

可以是產(chǎn)品相關(guān)的杯身、杯套主題變形設(shè)計，如世界杯創(chuàng)意杯身、Luckin X 36氪創(chuàng)意杯套；也可以是活動相關(guān)的現(xiàn)場玩偶與道具，如Luckin X QQ快閃店；還可以是營銷相關(guān)創(chuàng)意海報與H5、街拍……一切與消費(fèi)者溝通的觸點(diǎn)，都可以成為創(chuàng)意的載體。

可以總結(jié)為傍大款，即與明星、知名IP、知名企業(yè)、知名活動等綁定，而形式可以是海報、視頻廣告、微信圖文、裂變游戲、活動贊助、跨界聯(lián)合推廣等。

如湯唯、張震和劉昊然的代言廣告，屈楚蕭請你喝咖啡、馮唐的店等活動，明星和網(wǎng)紅的“自然態(tài)街拍”，馬拉松+luckin coffee、北京車展+luckin coffee的跨界聯(lián)合，故宮店、奔馳總部店等。

所謂熱點(diǎn)，可以是節(jié)日、熱點(diǎn)人物、熱點(diǎn)IP、熱點(diǎn)事件等，結(jié)合熱點(diǎn)的發(fā)生，瑞幸曾推出了健身房咖啡店、故宮射小鹿H5、尋找北馬選手長圖、中秋廣寒宮喝咖啡海報等很多內(nèi)容。

福利可以是折扣、紅包、禮品卡等各種形式，目的是為了裂變傳播，但很多時候并不是單獨(dú)存在，而是結(jié)合以上三類內(nèi)容同時推出。

內(nèi)容創(chuàng)作是一個復(fù)雜的話題，它可以具有多種形式、產(chǎn)生于多種場景，效果又制約于多種因素。

但正如楊飛所說，“無論文案、設(shè)計、圖文、視頻，創(chuàng)意的前提就是考慮到它能夠被分享。”“福利+創(chuàng)意+技術(shù)，是我們做內(nèi)容的核心前提，策略不對，創(chuàng)意白費(fèi)?！薄皟?nèi)容要輕、速度要快、話題要爆”，這些可以作為我們創(chuàng)作內(nèi)容的一些準(zhǔn)則。

六、用戶增長與培育

如今，不管是流行的AARRR模型還是流量池理論，都是在流量紅利消失的情況下，希望“以用戶為中心”，通過精細(xì)化的用戶資產(chǎn)運(yùn)營，實現(xiàn)業(yè)務(wù)增長。而增長的實現(xiàn)，需要技術(shù)工具和運(yùn)營策略的雙重支持。

技術(shù)工具要能支持建立數(shù)據(jù)閉環(huán)，完成數(shù)據(jù)收集、管理和輸出應(yīng)用。運(yùn)營策略則包含幾個關(guān)鍵點(diǎn)：如何獲取第一批種子用戶，如何以存量找增量，如何提高存量的活躍與復(fù)購，如何做流失預(yù)警與挽留。

瑞幸，正是通過技術(shù)工具+運(yùn)營策略的有效結(jié)合，一步步實現(xiàn)用戶增長的目標(biāo)。

通過APP來收集流量，展示產(chǎn)品、完成交易、引導(dǎo)裂變、推送消息，通過APP的數(shù)據(jù)監(jiān)測來了解用戶行為，通過與APP相連的DMP/CRM來管理用戶數(shù)據(jù)，為用戶打標(biāo)簽、建畫像，將數(shù)據(jù)輸出應(yīng)用。

我們知道，這些功能如今在微信+小程序中也可以實現(xiàn)，且成本較低，還可以更好的借助微信已有數(shù)據(jù)。

但瑞幸選擇自建APP，一是當(dāng)時小程序的功能還較弱，二是小程序用完即走的特點(diǎn)，使入口不易找到。當(dāng)然，自建APP需要用戶下載安裝，一定程度上也增加了獲取用戶的難度。

在前面產(chǎn)品冷啟動中已經(jīng)提到，以存量找增量，則主要運(yùn)用了前文提到的裂變營銷。

對于提高存量的活躍與復(fù)購，除了裂變營銷之外，瑞幸也會通過APP和短信不定期發(fā)送不同折扣或品類的優(yōu)惠券，提高同品類復(fù)購或引導(dǎo)跨品類復(fù)購，并通過事件和活動的不斷曝光刺激，引發(fā)關(guān)注從而引發(fā)活躍與復(fù)購。

對于流失預(yù)警與挽留，瑞幸會根據(jù)最后一次購買時間、活躍度變化等，來判斷用戶流失的可能性，然后通過不同折扣力度和折扣品種優(yōu)惠券的發(fā)送，來進(jìn)行挽留，刺激重新購買。

如對于三個月未消費(fèi)的用戶，發(fā)送一張8折的大師咖啡券，如還不夠買，再發(fā)送一張1.8折的大師咖啡券，如產(chǎn)生購買，再推送一張6.0折的全場飲品券。

對于用戶運(yùn)營來說，效果取決于數(shù)據(jù)收集的質(zhì)量、技術(shù)工具的功能、用戶標(biāo)簽的設(shè)計、營銷內(nèi)容的配合等眾多因素。

從本人親身體驗來看，其標(biāo)簽的設(shè)置、用戶的分類、優(yōu)惠券的發(fā)送等，仍有許多優(yōu)化的空間，但總體來看，瑞幸的用戶運(yùn)營仍然是走在前列的。

以上，從市場分析與定位，到品牌管理、營銷策略、用戶運(yùn)營等，綜合探討了瑞幸的運(yùn)作思路與方式?？傮w來說，瑞幸的快速擴(kuò)張背后是一套系統(tǒng)化的營銷運(yùn)營方法論與落地執(zhí)行，無論品牌、營銷、運(yùn)營，還是創(chuàng)意、策略、內(nèi)容，都無法獨(dú)立存在和單獨(dú)定義，而是通過有效協(xié)作才能真正發(fā)揮作用。

對很多企業(yè)來說，這套方法論和落地執(zhí)行一定無法復(fù)制，因為背后的確燒了大量的錢，但其中結(jié)構(gòu)化的思路，其中事件制造、裂變營銷的一些方法，仍然很值得我們借鑒。

本文由 @Vivi 琳 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，