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時至“十四五”規(guī)劃年第一年的末端，眾多建筑工程企業(yè)已經(jīng)基本敲定“十四五”發(fā)展的路線，為自身接下來五年內(nèi)的發(fā)展方向做出細致的規(guī)劃。其中，作為主要支撐資源的人力資源條線，其相應(yīng)的發(fā)展策略以及實際的發(fā)展態(tài)勢，將在眾多維度上直接影響整個“十四五”計劃的落地效果，甚至直接影響到企業(yè)的興衰與發(fā)展。

在匹配企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和人力資源策略的實踐中，眾多領(lǐng)域中的頭部企業(yè)（包括建筑工程、房地產(chǎn)、科技、汽車、醫(yī)藥等）將目光看向了戰(zhàn)略性人力資源管理這一管理模式。所謂戰(zhàn)略性人力資源管理體系是指在企業(yè)總體戰(zhàn)略框架下對人力資源進行使用、管理、控制、監(jiān)測、維護和開發(fā)，籍以創(chuàng)造協(xié)同價值，達成企業(yè)戰(zhàn)略目標的方法體系，包括戰(zhàn)略性人力資源管理理念、戰(zhàn)略性組織管理體系、戰(zhàn)略性工作管理體系、戰(zhàn)略性人力資源配置體系、戰(zhàn)略性薪酬管理體系、戰(zhàn)略性績效管理體系、戰(zhàn)略性培訓(xùn)教育體系以及戰(zhàn)略性人才培養(yǎng)體系等。

作為企業(yè)人力資源實踐的一種方法，它能夠幫助解決實際業(yè)務(wù)中的挑戰(zhàn)，并對長期目標做出直接貢獻。戰(zhàn)略人力資源管理的首要原則是提高企業(yè)績效，堅持激勵創(chuàng)新和不懈努力以獲得競爭優(yōu)勢的文化。它比傳統(tǒng)的人力資源管理模式更為先進，在整個企業(yè)的組織中也更具備廣泛的影響力。

戰(zhàn)略性人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)

一般情況下，戰(zhàn)略性的人力資源管理并不是完全為企業(yè)所指定的戰(zhàn)略服務(wù)的，我們可以將其理解為一種“以戰(zhàn)略的角度管理包括傳統(tǒng)的人力資源在內(nèi)的多維度的企業(yè)資源”的管理框架，并以相應(yīng)的模塊去匹配特定時間或空間維度中企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展要求，達到引領(lǐng)戰(zhàn)略成功落地的目標。

戰(zhàn)略性人力資源管理的模式中，并沒有放之四海而皆準的框架可以用于不同企業(yè)的戰(zhàn)略落地方案，可以說每一個運用戰(zhàn)略性人力資源管理模式進行戰(zhàn)略管理的企業(yè)，在成為其實踐者的同時也成為其創(chuàng)新邊界的開拓者。拋開特殊性不談，在建筑工程領(lǐng)域，一共有五個大的模塊是幾乎所有形態(tài)、模式下的戰(zhàn)略性人力資源管理模式都以各種形式囊括在內(nèi)的。

▌1. 戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃

戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃（Strategic Human Resource Planning，SHRP）通過分析和確定人力資源需求和可行性來幫助企業(yè)達到其戰(zhàn)略目標。戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃可以顯著縮短從發(fā)現(xiàn)用工需求到找到一個合格的崗位候選人之間的時間。這意味著HR需要更多地了解就業(yè)市場、企業(yè)自身的具體情況。在這個維度下，人力資源計劃被視為一種戰(zhàn)略性的運作過程，其重點已經(jīng)從傳統(tǒng)的雇傭和人事關(guān)系管理，發(fā)展到了直接影響到企業(yè)戰(zhàn)略落地乃至長遠發(fā)展中對不同突發(fā)事件的預(yù)測、分析和應(yīng)對，以及從更長遠的時間維度中妥善排兵布陣的一攬子人才儲備計劃及職業(yè)發(fā)展通道。同時，有效的人力資源規(guī)劃可以通過明確的人才儲備計劃及職業(yè)發(fā)展通道來減少人才的流失。人力資源計劃的成功取決于人力資源部門能否將有效的人力資源計劃與企業(yè)的戰(zhàn)略實施過程相結(jié)合。另一方面，戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃是基于人力資源部門和直接的業(yè)務(wù)管理人員之間密切的工作關(guān)系來發(fā)揮作用的，它可以被定義為一種經(jīng)過深思熟慮的人力資源部署的嘗試，以使企業(yè)能夠滿足當前需求、短期目標、長期戰(zhàn)略的一致性。在戰(zhàn)略性人力資源計劃中，人才儲備計劃及職業(yè)發(fā)展通道在也發(fā)揮著重要的作用：組織招募有技能的員工，進一步發(fā)展他們的知識、技能和能力，為他們晉升或晉升到更具挑戰(zhàn)性的職位做好準備。這一過程確保了員工的不斷發(fā)展，滿足企業(yè)的用工需求，也保持企業(yè)發(fā)展中人才儲備通道的長期健康。

▌2. 戰(zhàn)略性招聘與選拔

招聘和選拔過程的核心功能是“確定合適的人才庫，以建立合適的候選人”。傳統(tǒng)意義上，招聘和選拔的重點是人、職的匹配，而在戰(zhàn)略性招聘與選拔（Strategic recruitment and selection，SR&S）的語境中，招聘與選拔的核心目標是個人和企業(yè)整體的契合度。換句話說，對應(yīng)崗位候選人的考量，將不僅僅局限于崗位和個人能力的匹配程度，候選人與企業(yè)的組織特征、企業(yè)文化及企業(yè)愿景的整理匹配程度將變得越來越重要。企業(yè)將運用戰(zhàn)略性的招聘與選拔策略，將那些“正確而有能力”的人納入到整體的人力資源核心庫存中。

戰(zhàn)略招聘和選拔可以被定義為招聘和選擇與企業(yè)長期戰(zhàn)略相匹配的人才，以便企業(yè)的戰(zhàn)略需求可以通過相應(yīng)的人力資源管理行為得到滿足。在這種情況下，候選人的目標和企業(yè)的目標必須保持一致。然而，并不是企業(yè)里的所有職位都是戰(zhàn)略性的，所以戰(zhàn)略性招聘與選拔更多地應(yīng)關(guān)注企業(yè)中的關(guān)鍵職位——那些與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展中最前線、關(guān)聯(lián)度最高的職位。也因為這個原因，在很多的企業(yè)實踐中，戰(zhàn)略招聘可以是一個獨立的過程，一個獨立于一般的招聘系統(tǒng)外的通道，往往也要求人力資源管理部門有更多的精力以及更專業(yè)的從業(yè)人員。

▌3. 戰(zhàn)略性培訓(xùn)

今天，為增強整體競爭優(yōu)勢，越來越多的高績效企業(yè)組織認識到使用優(yōu)化的培訓(xùn)和發(fā)展實踐的必要性。想要利用和開發(fā)員工的價值和潛力，培訓(xùn)一定是該企業(yè)的人力資源管理框架中最為重要的要素之一。根據(jù)定義，員工的培訓(xùn)和發(fā)展是指獲得或轉(zhuǎn)換開展某一特定活動或任務(wù)所需的知識、技能和能力的過程。一個客觀且功能強大的培訓(xùn)和發(fā)展戰(zhàn)略，將直接促進企業(yè)的業(yè)務(wù)目標和整體的戰(zhàn)略落地過程。在一些關(guān)鍵的業(yè)務(wù)崗位上，企業(yè)更是需要仔細評估相關(guān)人員的市場定位、技能和知識，以及和戰(zhàn)略成功落地所需要的水平之間的差距。通過采用戰(zhàn)略性的培訓(xùn)和發(fā)展方法而不是無計劃的打地鼠式的解決方案，培訓(xùn)和發(fā)展舉措的成果將變得更有效、更有針對性，并且可衡量。戰(zhàn)略培訓(xùn)和發(fā)展（Strategic Training and Development，ST&D）是關(guān)于識別、設(shè)計和提供培訓(xùn)方案給員工，使他們有能力按照業(yè)務(wù)戰(zhàn)略進行培訓(xùn)。此外，對培訓(xùn)和發(fā)展進行的評估將基于對企業(yè)整體的戰(zhàn)略落地是否有幫助制定相應(yīng)的考核指標，并且在企業(yè)戰(zhàn)略實施的時間維度中不斷地迭代，使其與戰(zhàn)略落地的實際情況達成一致。

▌4. 戰(zhàn)略績效管理

傳統(tǒng)的績效管理系統(tǒng)通常無法實現(xiàn)預(yù)期的業(yè)務(wù)目標，因為宏觀的戰(zhàn)略目標和管理層的意圖并不總能在下游得到清晰的理解，從而導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略在轉(zhuǎn)化為團隊或個人層面的目標過程中出現(xiàn)偏差，其結(jié)果往往達不到管理層的要求，所謂失之毫厘差之千里。戰(zhàn)略績效管理（Strategic Performance Management，SPM）的方法在一定程度上有利于規(guī)避這一情況。最高管理層必須明確幾個問題：他們想要如何管理績效？哪些目標必須達到，什么時候達到？他們希望管理人員和一般員工通過怎樣的途徑來實現(xiàn)這些目標？一方面，企業(yè)需要通過戰(zhàn)略性的招聘與選拔策略，使整體的人才儲備能夠達到戰(zhàn)略發(fā)展的要求，并且通過戰(zhàn)略性的培訓(xùn)與發(fā)展計劃，盡可能地拉近人才實際情況與目標要求之間的差距，另一方面，制定和實施將員工績效與戰(zhàn)略目標聯(lián)系起來的績效評估方案，更是關(guān)系到企業(yè)實際運作及戰(zhàn)略目標落地的直接管理抓手。另外，建立具有戰(zhàn)略意義的薪酬體系以提高公司績效管理的效果、并留住具有所需能力的員工當然是必不可少的一環(huán)（后續(xù)的第5模塊）。SPM為企業(yè)戰(zhàn)略與其管理員工績效的能力之間建立了有機的聯(lián)系，從而對業(yè)務(wù)績效產(chǎn)生直接影響，幫助企業(yè)的戰(zhàn)略落地和考核文化建設(shè)。SPM實際上是關(guān)于戰(zhàn)略實施的管理手段，將個人目標和績效管理聯(lián)系起來，推動個人技能和能力的進步，從而在宏觀層面賦能組織業(yè)務(wù)能力，助力戰(zhàn)略落地，并確保其與企業(yè)的核心價值觀始終保持一致。

▌5. 戰(zhàn)略性薪酬管理

薪酬政策的主要目標是對員工的績效、技能、能力、知識和經(jīng)驗給予適當?shù)莫剟睿晕土糇∷麄?。然而，僅靠傳統(tǒng)的薪酬制度并不能保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。戰(zhàn)略薪酬和獎勵管理（Strategic compensation and reward management，SCRM）在企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理體系中的運用，將促進薪酬和獎勵政策與戰(zhàn)略規(guī)劃一致——通過數(shù)據(jù)驅(qū)動的方法實現(xiàn)，結(jié)合戰(zhàn)略性的績效管理模式，使薪酬和福利集中分配給那些產(chǎn)生最大回報的職位和人員。

薪酬戰(zhàn)略作為戰(zhàn)略性人力資源管理最直接與企業(yè)員工相關(guān)聯(lián)的模塊，必須與企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的方向、目標相一致，必須體現(xiàn)和反映組織發(fā)展模式與趨勢，貫穿并凝聚組織文化和經(jīng)營理念，反映和體現(xiàn)組織發(fā)展不同階段的特征。它應(yīng)依據(jù)組織總體發(fā)展戰(zhàn)略來制定，根據(jù)組織總體戰(zhàn)略來確定薪酬的水平與結(jié)構(gòu)、薪酬的文化理念、薪酬的管理與政策。這樣，戰(zhàn)略性薪酬管理與組織總體發(fā)展戰(zhàn)略才能形成一種整體協(xié)調(diào)、相互促進的互動關(guān)系。

改變是困難的，幾十年來，戰(zhàn)略人力資源管理的運用范圍和程度一直呈上升趨勢，但由于部分人力資源專業(yè)人士的抵制和其他的相關(guān)原因，我們往往看到企業(yè)在引進戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)的時候往往會遇到諸多阻力：

害怕失敗：戰(zhàn)略性人力資源管理對組織中的人來說是一個重大的轉(zhuǎn)變，特別是因為度量標準和透明度的需要——中高級管理人員可能會因為害怕自己的能力匹配問題而主動或被動地對戰(zhàn)略性選拔、績效、薪酬等管理措施改革產(chǎn)生拮抗。

缺乏合作：改革往往會得到一部分高層管理人員的支持，而另一部分人則持有中立甚至反對的態(tài)度，在長期懸而未決的跨部門間利益沖突、管控模式的適應(yīng)性問題上，將可能集中爆發(fā)對于戰(zhàn)略性人力資源管理措施的對抗并且?guī)韮?nèi)部矛盾的激化。

資源挑戰(zhàn)：可能存在實際的或可預(yù)測的時間、資源匹配方面的限制。

外部壓力：當前的經(jīng)濟和市場壓力并沒有給企業(yè)留下太多往戰(zhàn)略性人力資源管理轉(zhuǎn)型的空間?？深A(yù)想的障礙來自于分包資源的短缺、甲方結(jié)算能力的普遍下降以及眾多新出臺政策帶來的不確定性。

如何克服這些障礙？有效的溝通和來自高層管理者的強有力領(lǐng)導(dǎo)可以在一定程度上消除對失敗的恐懼，消除缺乏合作帶來的負面影響。為了應(yīng)對資源挑戰(zhàn)，高層管理者可以給予適當?shù)念A(yù)算及資源傾斜，使戰(zhàn)略性人力資源管理在主要的功能模塊對企業(yè)的總體戰(zhàn)略規(guī)劃產(chǎn)生積極的推動作用。