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改革開放以來，多元化發(fā)展成為許多大型集團(tuán)公司的選擇。很多企業(yè)在從事原來主業(yè)的期間,又通過投資、兼并、重組和增加產(chǎn)品線等方式，在多個相關(guān)或不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域同時經(jīng)營多項不同業(yè)務(wù)。另外，在地域上從單一區(qū)域發(fā)展到跨區(qū)域、跨省市，甚至遍布全國乃至全球。最終形成了多業(yè)務(wù)、多區(qū)域、多文化的相關(guān)或非相關(guān)多元化集團(tuán)。目前國內(nèi)的多元化集團(tuán)企業(yè)數(shù)量眾多，包括央企、地方國企、大型民企等。筆者曾經(jīng)合作過的多元化集團(tuán)也有很多，央企例如華潤集團(tuán)，旗下業(yè)務(wù)涵蓋零售、電力、地產(chǎn)、醫(yī)藥、水泥、燃?xì)?、金融等多個板塊，業(yè)務(wù)覆蓋全國甚至海外。地方國企例如成都產(chǎn)投集團(tuán)，旗下業(yè)務(wù)涵蓋產(chǎn)業(yè)投資、產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)、產(chǎn)業(yè)服務(wù)、產(chǎn)業(yè)金融等。大型民企例如新希望集團(tuán)，主要經(jīng)營領(lǐng)域包括農(nóng)牧、食品、化工、資源、地產(chǎn)、基礎(chǔ)設(shè)施、金融投資等。

多元化集團(tuán)在人才培養(yǎng)體系方面

存在的問題

多元化集團(tuán)在業(yè)務(wù)發(fā)展過程中，對人才的需求非常迫切，特別是集團(tuán)中高層負(fù)責(zé)人、業(yè)務(wù)板塊的經(jīng)營管理團(tuán)隊、集團(tuán)總部專業(yè)條線的管理團(tuán)隊等核心人才，這些人才大部分需要通過集團(tuán)層面統(tǒng)籌規(guī)劃和內(nèi)部培養(yǎng)。但是在實(shí)際工作中，大部分多元化集團(tuán)在人才培養(yǎng)體系的建立和實(shí)施都面臨一系列問題。

大部分多元化集團(tuán)缺乏統(tǒng)一的中長期人才規(guī)劃。沒有從集團(tuán)整體層面考慮與未來業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃匹配的人才需求與供給規(guī)劃，沒有開展系統(tǒng)的人才盤點(diǎn)和培養(yǎng)工作。一方面是由于部分高層領(lǐng)導(dǎo)長期以來更關(guān)注業(yè)務(wù)發(fā)展，對管理體系和人才隊伍建設(shè)不夠重視。另一方面，部分集團(tuán)總部缺乏人力資源管理專業(yè)人才，既不掌握人力資源開發(fā)專業(yè)方法，也不熟悉各業(yè)務(wù)板塊具體情況，沒有能力制定涉及多個業(yè)務(wù)板塊的人才規(guī)劃，只能自下而上，由各子公司自行編制人才規(guī)劃，最后至總部簡單匯總。

大部分多元化集團(tuán)缺乏統(tǒng)一的基礎(chǔ)管理體系。例如，總部與子公司的組織結(jié)構(gòu)差異較大（包括部門與崗位設(shè)置不統(tǒng)一、崗位名稱與職責(zé)不一致等），總部與子公司職級體系不統(tǒng)一，薪酬體系差異大等。造成這些差異的原因很多，一方面是因?yàn)槎嘣瘓F(tuán)的業(yè)務(wù)板塊、企業(yè)規(guī)模、發(fā)展階段差異較大。另外，通過兼并收購的各家子公司管理模式與文化氛圍不同。還有的企業(yè)是先有核心子公司、后有集團(tuán)，集團(tuán)本身的管理基礎(chǔ)薄弱。這些因素都會造成整個集團(tuán)缺乏統(tǒng)一的基礎(chǔ)管理體系，集團(tuán)總部及子公司核心人才無法在集團(tuán)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)順暢流動和輪崗，不利于從集團(tuán)層面識別和培養(yǎng)復(fù)合型人才。

大部分多元化集團(tuán)缺乏統(tǒng)一的職級體系和人才標(biāo)準(zhǔn)。沒有從集團(tuán)層面出發(fā)根據(jù)業(yè)務(wù)板塊特點(diǎn)、崗位類別劃分崗位序列，沒有完整的職級和任職資格體系，無法明確各類別、各層級人才評價標(biāo)準(zhǔn)，人才識別和培養(yǎng)缺乏依據(jù)。另外，也沒有將職級體系與薪酬體系、績效考核體系對接，無法形成合力。

大部分多元化集團(tuán)沒有開展統(tǒng)一的人才盤點(diǎn)和測評。部分集團(tuán)或子公司還處于人事管理初級階段，不具備人才管理的專業(yè)能力，不掌握勝任力模型、綜合評價中心等相關(guān)專業(yè)工具，無法對人才的綜合能力進(jìn)行系統(tǒng)盤點(diǎn)和測評，難以對后續(xù)人才培養(yǎng)提供科學(xué)依據(jù)。

大部分多元化集團(tuán)沒有制定統(tǒng)一的人才培養(yǎng)體系。多數(shù)企業(yè)的人力資源部門不掌握職業(yè)生涯與職業(yè)發(fā)展、學(xué)習(xí)地圖、繼任計劃、領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)等專業(yè)知識和技能，通常只能開展簡單的新員工培訓(xùn)、中基層管理者常規(guī)培訓(xùn)等工作，無法建立和實(shí)施與戰(zhàn)略、與市場相適應(yīng)的系統(tǒng)的人才培養(yǎng)體系。

多元化集團(tuán)建立人才培養(yǎng)體系建議

首先，多元化集團(tuán)應(yīng)該制定統(tǒng)一的戰(zhàn)略規(guī)劃，明確集團(tuán)及各業(yè)務(wù)板塊的定位、目標(biāo)，包括新老業(yè)務(wù)布局規(guī)劃、各業(yè)務(wù)板塊的業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新及競爭策略等。在此基礎(chǔ)上，從集團(tuán)層面統(tǒng)籌制定與未來業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃匹配的人才需求及供給規(guī)劃。

特別是針對集團(tuán)中高層負(fù)責(zé)人、業(yè)務(wù)板塊的經(jīng)營管理團(tuán)隊、集團(tuán)總部專業(yè)條線的管理團(tuán)隊等核心人才，集團(tuán)總部人力資源部門要發(fā)揮組織部、干部管理部的作用，在集團(tuán)層面統(tǒng)籌規(guī)劃。首先根據(jù)業(yè)務(wù)目標(biāo)倒推所需要的核心人才的數(shù)量、結(jié)構(gòu)、能力以及薪資要求等信息。然后對集團(tuán)目前的人才情況進(jìn)行系統(tǒng)盤點(diǎn)，掌握現(xiàn)有核心人才的數(shù)量、結(jié)構(gòu)、能力和薪資情況，以及未來可能離職的信息。在此基礎(chǔ)上，明確核心人才需求與供給的差距，制定核心人才招聘、培養(yǎng)計劃，特別是涉及到跨子公司及總部內(nèi)部輪崗培養(yǎng)的，需要制定3-5年的中長期培養(yǎng)計劃。

多元化集團(tuán)應(yīng)該盡快建立統(tǒng)一的基礎(chǔ)管理體系，包括組織結(jié)構(gòu)、崗位、職級、薪酬、績效等內(nèi)容。針對不同業(yè)務(wù)板塊、不同發(fā)展階段、不同管理模式、不同文化氛圍的特點(diǎn)，在集團(tuán)層面制定統(tǒng)一的原則和框架，在通用的職能部門盡量實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一，在特殊的業(yè)務(wù)部門保留差異化。比如，不同業(yè)務(wù)板塊的人力資源部門經(jīng)理，其崗位職責(zé)、職級、薪酬等級、固定薪酬水平、常規(guī)績效考核指標(biāo)基本保持一致、差異較小，但是在浮動薪酬、業(yè)績考核指標(biāo)方面，應(yīng)與所在業(yè)務(wù)板塊的規(guī)模、經(jīng)營效益緊密掛鉤。這樣既能實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的統(tǒng)一性與業(yè)務(wù)板塊的差異性相結(jié)合，也有利于人力資源專業(yè)人才在集團(tuán)內(nèi)部輪崗流動。另外，還要建立統(tǒng)一的信息化系統(tǒng)，將以上基礎(chǔ)管理體系與信息系統(tǒng)對接，實(shí)現(xiàn)信息化、數(shù)字化、智能化，提高管理效率。

多元化集團(tuán)要盡快建立統(tǒng)一的職級體系和人才標(biāo)準(zhǔn)。從集團(tuán)層面出發(fā)，建立“管理+專業(yè)”雙通道職業(yè)發(fā)展體系。根據(jù)總部功能定位、業(yè)務(wù)板塊特點(diǎn)、崗位類別等因素，橫向劃分崗位序列，縱向劃分職級職等。另外，需要通過崗位價值評估等方式，將各序列職級一一橫向?qū)?yīng)，比如研發(fā)序列中級工程師對應(yīng)職能序列高級經(jīng)理，銷售序列區(qū)域經(jīng)理對應(yīng)生產(chǎn)序列高級技師，等等。接下來，制定各序列各職級的任職資格標(biāo)準(zhǔn)，包括基本任職條件、專業(yè)知識與技能、勝任素質(zhì)模型等內(nèi)容，明確各類別、各層級人才標(biāo)準(zhǔn)。最后，將職級體系與薪酬體系、績效考核體系對接。

多元化集團(tuán)應(yīng)該利用統(tǒng)一的方法和工具開展人才盤點(diǎn)和測評。針對人才標(biāo)準(zhǔn)的不同部分內(nèi)容，采取差異化的專業(yè)盤點(diǎn)測評工具。例如，針對基本任職條件可采用資格審查、自行舉證等方式；針對專業(yè)知識可采用筆試方式；針對專業(yè)技能可采用關(guān)鍵行為評價、現(xiàn)場技能比武、360度評價等方式；針對勝任素質(zhì)模型、領(lǐng)導(dǎo)力模型可采用心理測驗(yàn)、結(jié)構(gòu)化面試、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、案例分析、綜合評價中心等方式。通過以上系統(tǒng)化、專業(yè)化方式，對核心人才的綜合素質(zhì)、專業(yè)技能、管理能力、未來潛力等進(jìn)行系統(tǒng)盤點(diǎn)和測評，出具個人及團(tuán)隊盤點(diǎn)測評報告，明確核心人才的優(yōu)勢與短板，為后續(xù)人才培養(yǎng)和發(fā)展提供科學(xué)依據(jù)。

多元化集團(tuán)應(yīng)該盡快建立統(tǒng)一的人才培養(yǎng)體系。特別是針對中高層核心人才，集團(tuán)總部人力資源部門要統(tǒng)一制定職業(yè)生涯與職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，根據(jù)人才盤點(diǎn)和測評結(jié)果，制定3-5年中長期培養(yǎng)計劃。利用學(xué)習(xí)地圖、領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)等專業(yè)工具和方法，制定和實(shí)施在崗培訓(xùn)、輪崗培養(yǎng)、導(dǎo)師計劃、教練輔導(dǎo)、繼任計劃、領(lǐng)導(dǎo)專項任務(wù)、MBA商業(yè)課程學(xué)習(xí)、案例分析、拓展訓(xùn)練、行動學(xué)習(xí)等多種方式相結(jié)合的培養(yǎng)方案。