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公司的老板是華為管理模式的極致推崇者，希望員工像華為員工一樣有狼性。但老板越強(qiáng)調(diào)狼性，員工越?jīng)]有積極性，老板劍走偏鋒，耗費(fèi)巨資、多方輾轉(zhuǎn)，終于將公司搬進(jìn)了所在城市華為公司的同一幢樓里。

結(jié)果，華為員工加班加點(diǎn)，自己公司的員工仍然是卡著點(diǎn)上下班，就算公司增加薪酬和福利，也沒有帶來什么實(shí)質(zhì)的改變，兩相對比，差距格外明顯。

外界學(xué)華為，必然會學(xué)習(xí)華為的文化。

齊白石曾用其名言“學(xué)我者生，似我者死”告誡后來者，說的是不要盲目學(xué)習(xí)表象，更應(yīng)該關(guān)注的是背后演進(jìn)的真實(shí)過程，并總結(jié)出通用的機(jī)制，如此，方可知其所以然而非淺嘗輒止。

員工激勵(lì)是門藝術(shù)

絕不是加加工資那么簡單

任正非說“錢給多了，不是人才也變成人才”站在員工的角度，這句話霸氣，讓人膜拜；但如果站在管理的角度，這句話盡管出自華為老板之口，卻不是放之四海而皆準(zhǔn)的真理。

單純加錢，并不一定能起到激勵(lì)的作用。

彭博社報(bào)道過一條扎心的新聞：谷歌無人車團(tuán)隊(duì)的專家紛紛離職，原因不是心委屈了或是錢給少了，而是錢給的太多了。

谷歌的員工工資會和項(xiàng)目的進(jìn)度以及表現(xiàn)掛鉤，除了現(xiàn)金工資，員工還能拿到高額獎(jiǎng)金、期權(quán)或者股權(quán)等福利。團(tuán)隊(duì)內(nèi)部人員透露，一些員工可拿到高達(dá)幾百萬美金的薪酬。

簡單點(diǎn)說，大概就是拿錢拿到手軟吧。錢給多了，不但沒有激勵(lì)到自家員工，反而讓人才變成人家的人才。

2020年，相信團(tuán)隊(duì)員工的整體狀態(tài)是HR和管理者最為關(guān)心的。

為提升員工的工作敬業(yè)度，讓其更主動積極地投入工作中，有更飽滿的熱情和能量，提升企業(yè)的整體效能，企業(yè)通常都會做一件最為核心的事情，即“員工激勵(lì)”。

改革開放30多年，很多企業(yè)作為世界工廠大量使用了與物質(zhì)相關(guān)的外在激勵(lì)手段，這些手段極大地調(diào)動了員工工作積極性，但目前對于在移動互聯(lián)時(shí)代鼓勵(lì)創(chuàng)新和激勵(lì)創(chuàng)造性人才，只靠錢這種單一的手段，效果會越來越有限，企業(yè)越來越需要多元化的激勵(lì)模式。

并且研究證明，“外在激勵(lì)”如物質(zhì)的激勵(lì)，比如給一個(gè)員工加薪，激勵(lì)性只能持續(xù)短短3個(gè)月。很多時(shí)候，所謂的一些激勵(lì)對于員工來說只是在“畫餅”。

相反，做好“內(nèi)在激勵(lì)”，遠(yuǎn)遠(yuǎn)比“外在激勵(lì)”對一個(gè)人的影響和改變會更大。只有這樣的激勵(lì)，才配稱為員工激勵(lì)。

什么是“內(nèi)在激勵(lì)”？

內(nèi)在激勵(lì)，就是通過一種或幾種手段，讓一個(gè)人發(fā)自內(nèi)心的對這個(gè)機(jī)構(gòu)（或工作）的認(rèn)同和熱愛，真正地充分地調(diào)動其內(nèi)心的饑渴感、滿足感、愉悅感、成就感的內(nèi)在因素。

是讓人能夠找到感覺，持續(xù)深入、把事情做到位的方式。

管理學(xué)大師彼得德魯克提到，在管理知識密集人才時(shí)，企業(yè)管理應(yīng)該向非盈利機(jī)構(gòu)學(xué)習(xí)，如宗教團(tuán)體、公益組織，因?yàn)檫@些組織能讓成員自動自發(fā)、出錢出力，為機(jī)構(gòu)的使命無私奉獻(xiàn)。

如世界上最大的義工組織之一，由世界著名的天主教慈善工作者，曾于1979年得到諾貝爾和平獎(jiǎng)的特蕾莎修女建立的“垂死之家”，每年都吸引著很多全球義工人士前往加爾各答提供免費(fèi)服務(wù)，沒有任何物質(zhì)回報(bào)，很多義工可以在那服務(wù)幾年甚至一生的時(shí)間。

這個(gè)組織本身的影響力、代表的價(jià)值觀及精神在激勵(lì)著他們自我驅(qū)動地從事著這一項(xiàng)工作。

應(yīng)用到企業(yè)，同樣需要確立正當(dāng)而吸引人的使命、愿景和價(jià)值觀，開發(fā)工作本身的意義，以此獲得員工的認(rèn)同，實(shí)現(xiàn)人才的內(nèi)在激勵(lì)。

由數(shù)萬名無償貢獻(xiàn)勞動力、以協(xié)作和編輯為樂、完全免費(fèi)的維基百科打敗了微軟投入巨資和人力開發(fā)的百科全書。

還有LINUX，這個(gè)被大公司IT部門普遍應(yīng)用的軟件是由一群沒有報(bào)酬的程序員設(shè)計(jì)的。

如何做好員工激勵(lì)

HR要掌握制度設(shè)計(jì)

員工激勵(lì)是門藝術(shù)，HR不但要懂心理學(xué)，也要懂制度設(shè)計(jì)。薪酬太低，員工扎堆離職；但只會加工資，也同樣激勵(lì)不了員工。

員工激勵(lì)既要滿足員工物質(zhì)需要，又要能激發(fā)員工精神追求，驅(qū)動員工努力工作。

您的公司里

員工是否都正常返工，請假的有沒有核心員工？

請假是因?yàn)榧依镎娴挠惺拢€是有跳槽計(jì)劃？

有沒有員工已經(jīng)提出離職的？

員工整體狀態(tài)是散漫、正常還是激情滿滿？

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一位學(xué)員不久前專程找到我們老師，剛坐下就接連嘆了好幾口氣，方才緩緩地向我們說：“今年確實(shí)難，不僅我們的業(yè)務(wù)受了打擊，而且感覺員工也很難培養(yǎng)，團(tuán)隊(duì)總是死氣沉沉的，我倒是有想辦法去激勵(lì)他們，可效果都不好... ...”

盡管團(tuán)隊(duì)都有績效激勵(lì)，但大多管理者其實(shí)并不知道，如何通過績效讓自己和成長結(jié)合起來，于是就成了為了完成目標(biāo)而完成目標(biāo)。

有句話說的很好：真正科學(xué)有效的績效激勵(lì)，不應(yīng)該是監(jiān)控員工，而應(yīng)該是伴隨員工一起成長。

很多真實(shí)發(fā)生的例子都表明了即使沒有外在的物質(zhì)回報(bào)，工作本身同樣可以激勵(lì)一個(gè)人發(fā)揮創(chuàng)造性及激勵(lì)其完成目標(biāo)，當(dāng)工作本身更有樂趣的時(shí)候，若過于強(qiáng)調(diào)外在激勵(lì)反而會弱化工作本身的激勵(lì)作用。

華為CEO任正非先生說過：“要相信人內(nèi)心深處有比錢更高的目標(biāo)和追求，愿景、價(jià)值觀、成就感才能更好地激發(fā)人”。

企業(yè)的使命定義了公司存在的價(jià)值，明確了企業(yè)做什么不做什么。

愿景定義了公司長期奮斗的目標(biāo)。

一個(gè)好的愿景能夠激發(fā)人的興奮感，從而更主動的、愿意投入更多時(shí)間去完成自己的工作。

發(fā)揮內(nèi)在激勵(lì)，更需要領(lǐng)導(dǎo)者勇敢地把權(quán)力分散下去，減少壁壘，提高信息透明度，讓最了解一線情況的員工基于事實(shí)和數(shù)據(jù)進(jìn)行決策，而不是總聽老板的指揮。

《賦能》一書中提到：“一個(gè)組織內(nèi)部如果具有透明性，并且擁有有效的溝通機(jī)制，可以共享信息，在員工管理及賦能上就能產(chǎn)生意想不到的突出效果”。

比如企業(yè)一項(xiàng)新制度或舉措的推行，當(dāng)完全是老板和人力來主導(dǎo)完成，和人力組織，該制度或舉措的利益相關(guān)人一起參與、分享信息的同時(shí)共同制定，最后一種方式無論是從推行的效果，還是整體的激勵(lì)性都會更好。

當(dāng)企業(yè)和個(gè)人兩個(gè)層面能夠有機(jī)配合，才會讓員工覺得這正是他們想要的工作，而不是老板要他們做的工作。

也只有通過內(nèi)在激勵(lì)的方式，才能真正地讓員工認(rèn)識到工作本身對于自己的意義，從而激發(fā)他們內(nèi)在最原始的激情和動力，才能夠?qū)崿F(xiàn)長期的激勵(lì)效果。

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