九色国产,午夜在线视频,新黄色网址,九九色综合,天天做夜夜做久久做狠狠,天天躁夜夜躁狠狠躁2021a,久久不卡一区二区三区

摘  要：新形勢下國有企業(yè)的逐步發(fā)展的同時，企業(yè)運營過程中的諸多問題弊端逐漸顯現(xiàn)出來。管控能力弱、執(zhí)行力不強是一些國有企業(yè)管理中存在的主要問題。為適應(yīng)新形勢下的管理要求，很多國有企業(yè)主動調(diào)整、轉(zhuǎn)型，加快改革和調(diào)整、加強管控能力建設(shè)、加大風(fēng)險防范力度、提高規(guī)范化運營水平。本文以Z集團管理為例，探討研究國有企業(yè)管控體系建設(shè)方案的設(shè)計，供參考。

按照上級公司的總體要求和對企業(yè)自身的發(fā)展定位，在客觀分析面臨的外部形勢和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上，Z集團公司已基本確立了“十三五”發(fā)展規(guī)劃目標?？偨Y(jié)過去發(fā)展的經(jīng)驗教訓(xùn)，管控能力弱、執(zhí)行力不強是Z集團公司管理中存在的主要問題，為保障“十三五”規(guī)劃目標的實現(xiàn)，并適應(yīng)新形勢下的管理要求，Z集團公司全面加快改革和調(diào)整、加強管控能力建設(shè)、加大風(fēng)險防范力度、提高規(guī)范化運營水平。重建與目標任務(wù)相適應(yīng)的管控體系并動態(tài)調(diào)整是重要舉措?；赯集團公司的業(yè)務(wù)、資源、管理現(xiàn)狀和未來發(fā)展要求，在管控體系建設(shè)方面進行如下方案設(shè)計、探討：

通過建立新的管控體系，改變Z集團過去存在的目標不明確、定位不清晰，執(zhí)行力不強、管控不到位，權(quán)責(zé)不對等、獎懲不嚴明，管理隨意性大、協(xié)同效應(yīng)差等問題，并達到以下要求：

（1）有強大的戰(zhàn)略決策能力，保證公司始終朝著正確的方向發(fā)展，保證階段性戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

（2）有強大的執(zhí)行力，能統(tǒng)一高效地配置內(nèi)部有限的人、財、物、業(yè)務(wù)資源，獲得最佳的協(xié)同效應(yīng)。

（3）強激勵，能有效地激發(fā)各下屬企業(yè)和各類人才的發(fā)展動力，完成超額完成經(jīng)營管理目標。

（4）硬約束，能有效控制和管理風(fēng)險。

（5）培植誠信向上的企業(yè)文化。重信譽，有奉獻，總部不但要有權(quán)威而且能負起應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù)。

（1）責(zé)權(quán)利對等，任務(wù)與能力相符。

（2）兼顧程序和效率。在高效與安全（風(fēng)險控制）之間求得平衡。

（3）立足現(xiàn)實，循序漸進，動態(tài)調(diào)整。從企業(yè)業(yè)務(wù)和管理現(xiàn)狀出發(fā)，基于現(xiàn)有能力，逐步改進，不斷提高。

（4）分類管控。一般與特殊相結(jié)合。必要時，對部分企業(yè)實行產(chǎn)權(quán)和實際管理權(quán)分離。

管控體系建設(shè)是一項系統(tǒng)的工程，Z集團主要包括以下內(nèi)容：管控模式選擇；總部和所屬企業(yè)管理權(quán)限和責(zé)任的劃分；基于管控模式選擇和權(quán)責(zé)劃分的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化調(diào)整；總部部門職責(zé)和崗位職責(zé)的確定；基于管控模式選擇和權(quán)責(zé)劃分的管理制度和工作流程的優(yōu)化更新等。這其中明確管控模式是首要任務(wù)，然后基于管控模式的選擇來構(gòu)建企業(yè)整個管控體系各部分具體內(nèi)容。

1.管控模式的選擇

管控模式的選擇是管控體系重建的關(guān)鍵。選擇管控模式本質(zhì)上就是考慮公司總部和下屬企業(yè)如何分權(quán)，即基于集分權(quán)程度不同而恰當(dāng)?shù)貏澐止芾頇?quán)限、責(zé)任和義務(wù)。分權(quán)本質(zhì)上是專業(yè)化分工的需要，是為了提高管理效率、實現(xiàn)管理目的，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。管控體系重建應(yīng)包含如下內(nèi)容：

（1）管控模式選擇；

（2）總部和所屬企業(yè)管理權(quán)限的劃分；

（3）組織結(jié)構(gòu)（包括總部部門和業(yè)務(wù)平臺）優(yōu)化；

（4）總部部門職責(zé)和崗位職責(zé)確定；

（5）制度和流程優(yōu)化（制度流程的統(tǒng)一化、標準化）；

（6）薪酬和績效考核體系重建。

2.Z集團公司管控模式選擇應(yīng)考慮的因素

管控模式按集權(quán)程度的從低到高，一般分為財務(wù)型管控、戰(zhàn)略財務(wù)型管控、戰(zhàn)略型管控、戰(zhàn)略操作型管控、操作型管控。[其中，財務(wù)型管控主要體現(xiàn)為對所屬企業(yè)的財務(wù)控制、關(guān)注投資收益，對所屬企業(yè)運營管理、戰(zhàn)略發(fā)展方向等不加干涉，是最為放權(quán)的一種；戰(zhàn)略型管控在財務(wù)控制的基礎(chǔ)上，增加了戰(zhàn)略規(guī)劃控制、人力資源控制、重點業(yè)務(wù)的管理；操作型管控是在戰(zhàn)略型管控的基礎(chǔ)上，增加了日常運營的控制和管理，最為集權(quán)。戰(zhàn)略財務(wù)型管控介于財務(wù)型管控和戰(zhàn)略型管控之間，戰(zhàn)略操作型管控介于戰(zhàn)略型管控和操作型管控之間。]從集團公司以往的管理實踐來看，幾乎涵蓋了上述每一種類型。

選擇管控模式需要考慮Z集團所處的行業(yè)，業(yè)務(wù)特點、風(fēng)險程度和發(fā)展戰(zhàn)略，公司現(xiàn)有規(guī)模和目前內(nèi)部重組后步入新的發(fā)展階段的實際、領(lǐng)導(dǎo)團隊的風(fēng)格等。其中，基于所屬企業(yè)，主要的考慮因素有三個：戰(zhàn)略重要程度（即所屬企業(yè)業(yè)務(wù)在整個Z集團發(fā)展中的戰(zhàn)略地位）、業(yè)務(wù)主導(dǎo)程度（即Z集團公司對所屬企業(yè)業(yè)務(wù)的支配程度）、管理成熟程度（即Z集團所屬企業(yè)管理的規(guī)范化水平、成熟程度、與總部的管理標準化協(xié)同程度）。

一般而言，戰(zhàn)略重要程度越高、業(yè)務(wù)主導(dǎo)程度越高、管理成熟程度越低的，總部的集權(quán)程度應(yīng)該越高。

3.Z集團總部和所屬平臺企業(yè)管理職能定位

綜合Z集團公司的內(nèi)外部條件，吸取以往的經(jīng)驗教訓(xùn)，公司應(yīng)采取加強控制力、集權(quán)程度較高的操作型管控和戰(zhàn)略操作型管控模式。

相應(yīng)地Z集團公司總部管理職能定位為：戰(zhàn)略管理中心、投融資決策中心、資源配置和管理中心、風(fēng)險控制和監(jiān)管中心、運營協(xié)調(diào)和監(jiān)控中心、信息和品牌管理中心。

所屬平臺企業(yè)的管理職能定位：投資責(zé)任中心、生產(chǎn)經(jīng)營（利潤）中心、成本控制中心、職業(yè)經(jīng)理人培養(yǎng)平臺、資產(chǎn)處置平臺。

4.基于總部相對集權(quán)的主要管理權(quán)限的初步劃分

（1）戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營計劃：

①所屬企業(yè)業(yè)務(wù)方向、范圍和地點由Z集團公司總部確定；

②所屬企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃在Z集團總部職能部門和業(yè)務(wù)部門的指導(dǎo)下制訂，必須符合公司的總體戰(zhàn)略規(guī)劃，并經(jīng)總部審批后執(zhí)行，由總部監(jiān)管；

③所屬企業(yè)的對外長期投資和一定額度內(nèi)的固定資產(chǎn)投資，由總部決定（需報上級審批經(jīng)審批后落實）；

④所屬企業(yè)年度經(jīng)營計劃由總部審批，年度經(jīng)營管理目標由總部制定；

⑤項目投資論證和后評價由總部組織。

（2）人力資源管理

①所屬企業(yè)組織架構(gòu)和人員編制由Z集團總部審批；

②所屬企業(yè)薪酬福利制度及工資總額由Z集團總部審批；

③所屬企業(yè)總助以上管理人員、財務(wù)部門負責(zé)人、所屬企業(yè)重要子企業(yè)和項目公司管理團隊主要負責(zé)人（董事長、總經(jīng)理）由Z集團總部管理（選聘及調(diào)整）；逐步建立總部管理人員競聘上崗、交流輪崗、退出及問責(zé)機制。

④所屬企業(yè)班子成員及重要子企業(yè)主要負責(zé)人的年薪及獎懲由Z集團總部確定；

⑤所屬企業(yè)班子成員及重要子企業(yè)主要負責(zé)人的年度（任期）業(yè)績目標及績效考核由Z集團總部確定。

（3）財務(wù)資金管理

①財務(wù)管理制度報Z集團總部審批；

②財務(wù)預(yù)算報Z集團總部審批；

③資金計劃、對外融資擔(dān)保、重大資金（視每個企業(yè)規(guī)模確定具體數(shù)額）調(diào)度由Z集團總部審批；

④企業(yè)資金信息定期（按月）上報總部，由Z集團總部實時監(jiān)控；   

⑤大額資金由各企業(yè)在Z集團總部統(tǒng)一指定的開戶銀行分別開戶存放；

④資金集中調(diào)度、有償使用，不同企業(yè)采取不同模式；部分企業(yè)的資金、帳務(wù)和財務(wù)人員由Z集團直管。

⑦資金運作由Z集團總部統(tǒng)一規(guī)劃實施；

⑧稅務(wù)籌劃由Z集團總部統(tǒng)一指導(dǎo)協(xié)調(diào)并督促實施。

（4）法律事務(wù)

①合同審查分級負責(zé)。所屬企業(yè)經(jīng)Z集團總部決策批準事項涉及的重大合同、重要事務(wù)和一定額度以上的重大合同經(jīng)Z集團總部審查；

②重大案件由總部統(tǒng)一指導(dǎo)，特別重大案件由Z集團總部統(tǒng)一管理；所屬企業(yè)訴訟、仲裁案件一律報Z集團備案；

③所屬企業(yè)重大決策和規(guī)章制度必須通過Z集團法律審核；

④涉及集團公司總部的工商登記變更事項由Z集團總部統(tǒng)一督辦；

⑤公司各級企業(yè)的法務(wù)人員由Z集團總部統(tǒng)一調(diào)度和管理。

（5）運營管理和監(jiān)控

①所屬企業(yè)日常運營情況定期（按月/季）上報；

②Z集團總部制定統(tǒng)一的集團公司主營業(yè)務(wù)規(guī)范和管理標準，所屬企業(yè)按規(guī)定和標準執(zhí)行；

③項目開發(fā)過程中的重大事項（規(guī)劃設(shè)計、產(chǎn)品定位、銷售方案、總包招投標）由Z集團總部決定（或論證通過）；

④資產(chǎn)處置：股權(quán)類資產(chǎn)處置按國資監(jiān)管的程序進行；一定額度以上的非股權(quán)類資產(chǎn)的處置報Z集團公司批準后進行。資產(chǎn)清理處置由Z集團總部提出統(tǒng)一標準和要求，并根據(jù)上級企業(yè)的授權(quán)給予所屬企業(yè)一定的授權(quán)；

⑤安全穩(wěn)定等突發(fā)事件分級負責(zé)，重大突發(fā)事件的處置由Z集團總部統(tǒng)一組織協(xié)調(diào)；

⑥對所屬企業(yè)的審計監(jiān)察由總部組織開展，對中介機構(gòu)的選聘執(zhí)行Z集團總部的選聘辦法；

⑦所屬企業(yè)經(jīng)總部決策的事項的督辦由Z集團總部進行；

⑧品牌管理由Z集團總部實施?？偛恐贫ńy(tǒng)一的品牌規(guī)范和標準，并監(jiān)控所屬企業(yè)對品牌的推廣與實施。

（1）關(guān)于Z集團總部與所屬企業(yè)的權(quán)責(zé)劃分，在框架意見范圍內(nèi)，通過逐步制訂各項具體規(guī)章制度細化落實。按照集團企業(yè)確立管控模式一般需要考慮的因素，Z集團公司管控模式的選擇要結(jié)合目前公司自身定位及新形勢下發(fā)展階段的實際，基于目前幾大業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略重要程度、業(yè)務(wù)主導(dǎo)程度、管理成熟程度等因素考慮，恰當(dāng)?shù)貏澐旨瘓F公司總部和下屬企業(yè)管理權(quán)限、責(zé)任和義務(wù)，以實現(xiàn)管理協(xié)同、最佳運營效率和管理目的，最終實現(xiàn)集團公司的戰(zhàn)略目標。

（2）靈活確定不同企業(yè)的管控模式。嚴格而言，Z集團公司對所屬企業(yè)及相關(guān)業(yè)務(wù)實行分類管控是最理想的模式，但從企業(yè)規(guī)模和管理成本效率等方面考慮，現(xiàn)階段統(tǒng)一為相對集權(quán)的戰(zhàn)略操作型管控模式較為實際。在具體操作中，結(jié)合業(yè)務(wù)性質(zhì)和平臺企業(yè)的實際，可以對部分事項或企業(yè)實施進一步集權(quán)或放權(quán)。

（3）印發(fā)管控體系建設(shè)實施的總體意見。在確定了管控模式的基礎(chǔ)上，盡快印發(fā)關(guān)于管控體系建設(shè)的總體意見，明確了管控體系建設(shè)的目標要求、管控體系建設(shè)的基本原則、公司組織架構(gòu)、總部與所屬企業(yè)權(quán)限邊界的原則劃分等核心內(nèi)容。同時以總體意見為綱領(lǐng)，后續(xù)通過逐步制訂各項具體規(guī)章制度和工作流程等細化落實，不斷提高管控體系建設(shè)的總體水平。

（4）更新、完善管控體系建設(shè)的核心制度。管控體系方案確定后，Z集團公司管控體系建設(shè)工作重點應(yīng)轉(zhuǎn)到管控體系建設(shè)的核心制度更新和工作流程規(guī)范優(yōu)化等后續(xù)工作上來。對現(xiàn)有各項規(guī)章制度進行梳理，逐步制訂、修改、完善相關(guān)核心制度，涉及所屬企業(yè)管理的，應(yīng)加強與相關(guān)企業(yè)的溝通，涉及部門管理的，應(yīng)征求相關(guān)部門意見。具體的管控制度本著“成熟一項、推出一項”的原則，加快制訂。

（5）管控制度和流程的試運行及再優(yōu)化。在相關(guān)的管控制度和流程出臺后，后期根據(jù)運行情況，Z集團公司可以對制度、流程進行優(yōu)化調(diào)整。對于經(jīng)過實踐證明可行、有效、成熟的管控制度和運行流程，通過信息化等手段進行相對固定，作為處理同類事項的模板；對于經(jīng)過實踐證明存在缺陷或者暫不具備實行條件的制度或流程進行修改校正，創(chuàng)造條件予以執(zhí)行，并不斷完善、成熟、相對固定。以此往復(fù)，直至能建立起一套比較完整的、成熟固定的、適合企業(yè)發(fā)展需要的制度體系，實現(xiàn)制度化、流程化管控要求。未來，還可以根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展和工作重點的變化及內(nèi)部運營的需要對制度流程、組織架構(gòu)和職責(zé)權(quán)限進行更廣泛意義上的動態(tài)優(yōu)化。