管理精英宣言我要做有意義的冒險。我要夢想，我要創(chuàng)造，我要失敗，我更要成功。我絕不用人格來換取施舍；我寧愿向生活挑戰(zhàn)，而不愿過有保證的生活；寧愿要達(dá)到目標(biāo)時的激動，而不愿要烏托邦式毫無生氣的平靜。我不會拿我的自由去與慈善作交易，也不會拿我的尊嚴(yán)去與發(fā)給乞丐的食物作交易。我決不會在任何一位大師的面前發(fā)抖，也不會為任何恐嚇?biāo)?。我的天性是挺胸直立，驕傲而無所畏懼，勇敢地面對這個世界。所有的這一切都是一位貪業(yè)家所必備的。M的奇跡──麥當(dāng)勞商法《M的奇跡——麥當(dāng)勞商法》麥當(dāng)勞經(jīng)營特色形成《M的奇跡——麥當(dāng)勞商法》麥當(dāng)勞經(jīng)營特色形成一、麥?zhǔn)闲值艿旎肆_克是公認(rèn)的速食業(yè)的鼻祖，他第一個創(chuàng)立麥當(dāng)勞公司，第一個將產(chǎn)品推出市場，第一個把速食觀念介紹給大眾。于是，他成了發(fā)明家。但是，克羅克不是速食的發(fā)明者，不是首創(chuàng)速食餐廳的人，不是開第一家麥當(dāng)勞餐廳的人。麥當(dāng)勞確有其人。而且，不是一個，是兩個，那就是———麥克與迪克兄弟二人?！觖湲?dāng)勞雛形在.. 30年代的美國，一般餐廳都是家庭式經(jīng)營。營業(yè)特點都是有家庭傳統(tǒng)的，一代傳一代，少有突破。而麥當(dāng)勞兄弟沒受這種影響，他們的父親是位制鞋工人，當(dāng)時經(jīng)濟(jì)蕭條，家鄉(xiāng)的鞋廠紛紛倒閉，麥?zhǔn)闲值芨咧挟厴I(yè)后就不得不離家外出，以尋求新的就業(yè)機會。幾經(jīng)周折他們終于選擇了經(jīng)營汽車餐廳。當(dāng)然汽車餐廳并非他們創(chuàng)造，但是那日后名揚世界的麥當(dāng)勞就由此起步。麥?zhǔn)闲值軟]有經(jīng)營餐館的背景及知識，這個也許正是他們在傳統(tǒng)的食品服務(wù)業(yè)中發(fā)動了革命性的改革的主要原因之一。當(dāng)然，也由于同樣的原因，他們?nèi)狈δ欠N把它們的創(chuàng)新發(fā)展成大企業(yè)的能力。1937年，洛杉磯東部巴沙地那。一間小小的汽車餐廳建立了。其規(guī)模之簡陋實在不能讓人側(cè)目：兄弟倆自己煎著熱狗（這時還不是漢堡），調(diào)著奶昔，準(zhǔn)備有一打左右的有傘頂?shù)囊巫?，還有三個汽車服務(wù)員在招呼停車場內(nèi)車中的客人。由于整個行業(yè)的興旺，麥?zhǔn)闲值艿靡跃S持并發(fā)展了他們的經(jīng)營。就在.. 1940年，他們又開了汽車餐廳，規(guī)模擴大很多。這是一個相對于本地其它餐廳頗有些奇特的餐廳，它本身是八角型，前半部自天花板至柜臺的大窗戶，把廚房暴露在大庭廣眾之下，這是餐廳設(shè)計的大意，在餐廳里沒有桌椅，只有幾張凳子。這座占地.. 600平方呎，僅僅可算作一般汽車餐廳的一小部分的建筑卻引起了消費者的注意。40年代中期的時候，此地已成為小鎮(zhèn)上年輕人最愛去的地方。正是這小小的餐廳，使得麥?zhǔn)闲值芤卉S而成為圣伯丁諾的新富，年人均.. 5萬美元的利潤，使得他們能與名流平起平坐。就在這時，他們兄弟倆做了一件小型企業(yè)經(jīng)營在成功后不敢做的事，這就是———改變產(chǎn)品經(jīng)營方式。先是通過對過去.. 3年收入的研究，他們發(fā)現(xiàn)，有.. 80％的收入來自漢堡，而非排骨，雖然排骨的廣告做得很多。有誰可以想到呢？就是這一誰也不曾在意的發(fā)現(xiàn)推動了食品服務(wù)業(yè)的革命，一切似乎都在不經(jīng)意之間，但是，正是日積月累的那種注意微小之處的品質(zhì)使人出其不意地取得了成功。有誰可以想到呢？就是這一誰也不曾在意的發(fā)現(xiàn)推動了食品服務(wù)業(yè)的革命，一切似乎都在不經(jīng)意之間，但是，正是日積月累的那種注意微小之處的品質(zhì)使人出其不意地取得了成功。“客人的汽車把停車場塞滿了，就算他們不要求什么，我們也能直覺到他們一定需要更快的服務(wù)?，F(xiàn)在全世界的服務(wù)越來越快，許多方面已改成自助式，汽車餐廳也會走向自助式的。”于是一切都成了另外一個樣子。首先是餐廳變了樣子。平時汽車服務(wù)員向廚房點膳的窗口改作顧客自助點膳的窗口；廚房大作改變，以利速度和產(chǎn)品的增加；許多廚房器材重新訂制，原來的餐具、餐盤全由紙制5品所替代，菜單上的項目也由25項減少到了9項；價錢大幅度下降，等等。由于那些汽車服務(wù)員被辭退，青年人漸漸轉(zhuǎn)至別處，但這恰恰為另一個更為廣大的顧客群市場提供了機會：家庭顧客終于大批地款款走進(jìn)麥當(dāng)勞。前面提到麥?zhǔn)闲值艿牟蛷d那據(jù)說叫做“金魚缸”式的透明的設(shè)計，誰也沒有想到這竟也成了一種銷售武器。主要是對兒童的吸引力。孩子們看到那廚房是什么樣子，食品是怎樣準(zhǔn)備的，覺得很有趣，他們可以自己進(jìn)來買東西吃，這使他們產(chǎn)生了獨立感，他們喜歡來，成年人自然也被吸引，這樣消費者不再把低價與低品質(zhì)隨便地聯(lián)系在一起了。于是麥當(dāng)勞的廣告更加注意強調(diào)其對全家人的吸引力，進(jìn)行的各種促銷活動常常送禮物給兒童，柜臺服務(wù)員已訓(xùn)練得對小顧客小心翼翼。僅僅一年的時間，兄弟倆就贏回了改裝前全部的生意。兄弟倆由此更加狂熱地想要改進(jìn)廚房的工作速度。不知不覺之間，一向以個人性的服務(wù)為驕傲的食品服務(wù)業(yè)在兩個無名小輩那里轉(zhuǎn)軌，改為用生產(chǎn)線的方式生產(chǎn)，這不就是進(jìn)入了自動化食品服務(wù)的新時代了嗎？為了增快速度，兄弟二人自行設(shè)計或請人設(shè)計方便快捷的廚房用具。更甚的是他們設(shè)計了一套非常嚴(yán)格的作業(yè)程序，為的是完全消除速食服務(wù)業(yè)最大的障礙———人的因素。菜單上的項目減少了，準(zhǔn)備食物由此化作簡單而不斷重復(fù)的程序。這樣就連第一次踏入餐廳廚房的人也能夠很快地進(jìn)入角色。每項工作的細(xì)節(jié)都做了事先的考慮、安排，以便于節(jié)省時間，同時，由于程序詳細(xì)、分工精細(xì)，也節(jié)省了不少勞工費用，這簡直跟享利·福特的發(fā)明一樣偉大么！說來有趣得很，就是制作漢堡的時間，也有特別規(guī)定，在高峰營運期間，他們也做到有顧客點膳后30秒鐘之內(nèi)交齊所點的餐點，甚至有這樣的制度：“產(chǎn)品在一定時間內(nèi)若未賣出，便須丟棄。”短短的時間內(nèi)，麥當(dāng)勞對生產(chǎn)技巧的精煉，使他們最后創(chuàng)造了獨特的餐廳經(jīng)營方式。其關(guān)鍵在于：自助式用餐、采用紙餐具、快速的服務(wù)方式。獨一無二！的餐廳經(jīng)營方式。其關(guān)鍵在于：自助式用餐、采用紙餐具、快速的服務(wù)方式。獨一無二！1952年.. 7月，美國餐廳雜志以封面故事介紹了麥當(dāng)勞新觀念所帶來的驚人的成功。此后，麥?zhǔn)闲值鼙悴粩嘟拥綍藕碗娫挼脑儐枴?#8220;許多和我們以前有相同問題的汽車餐廳或一般餐廳老板，都想要知道他們可不可以模仿我們的作業(yè)方式，或者向我們買計劃。”麥當(dāng)勞兄弟很早就開始自己經(jīng)營“快速服務(wù)系統(tǒng)”的連鎖，還在業(yè)界雜志上登過整頁的征求連鎖店的廣告。1952年，他們有了第一位連鎖人，麥當(dāng)勞兄弟很想趁此機會在鳳凰城建立一間連鎖的汽車餐廳標(biāo)準(zhǔn)模型店。他們雇傭了一位建筑師———梅斯頓。麥?zhǔn)闲值芟胍浅Ｄ芪说淖⒁饬Φ耐庑驮O(shè)計，梅斯頓設(shè)計了一個閃閃發(fā)光的紅白磁磚相間的長方形建筑物。屋頂從前面尖銳的角度，向后傾斜，柜臺至天花板仍舊是那種讓廚房完全暴露的“金魚缸”式。但是這個建筑又相當(dāng)俗氣。麥當(dāng)勞兄弟認(rèn)為這個設(shè)計太平了，應(yīng)該使它顯得高一些，于是他們自己畫了一個大拱門，但是很滑稽，于是又添了一個，成為兩個橫跨兩端，和建筑物平行的怪玩意兒。但是梅斯頓不干，他也許未曾想到這是一件曠世之作，卻實在無法容忍自己的名字和那樣一個馬戲團(tuán)般的雙拱門有染。鑒于梅斯頓是兄弟二人認(rèn)識的唯一的建筑師，妥協(xié)的結(jié)果是梅斯頓蓋餐廳時不加拱門，等工程圖畫好后，再請別人加拱門。由于后來找的人是經(jīng)營霓虹燈公司的德斯特，由他做主把那個雙拱門做成了金黃色，很是奪目，顧客在一條街外都可以望得見。后來這個馬戲團(tuán)般的設(shè)計終于誕生了，還被人看作.. 50年代建筑的代表之一。代表著年輕的、實驗的以及蓬勃發(fā)展的速食事業(yè)?！醪顒诺倪B鎖銷售員前面已經(jīng)提到過，麥當(dāng)勞兄弟初步開始建立連鎖店。但是，盡管他們改進(jìn)新汽車餐廳的設(shè)計水平不斷提高，發(fā)展連鎖加盟的技巧卻還停留在原始階段。第一個連鎖人是一個叫做福斯的人，這第一個連鎖店也不過是一個租用名字的交易而已。1953年，福斯付了1000美元的連鎖費用，在鳳凰城開始經(jīng)營麥當(dāng)勞連鎖店。他得到了新建筑的設(shè)計、一周貸款、快速服務(wù)系統(tǒng)的基本說明，其它的什么也沒有。很明顯，這個連鎖店并無義務(wù)要依照麥當(dāng)勞的程序行事，不論在財務(wù)上還是營運上，都完全要靠自己。最有趣的是，剛開始的時候，麥?zhǔn)闲值芤詾楦Ｋ箷巡蛷d命名為“福斯”，當(dāng)福斯告訴他們要命名為“麥當(dāng)勞”時，他們竟驚訝不已，他們并不知道自己名聲在外，甚至怕如果福斯的生意不好會影響了他們的生意。當(dāng)然最后他們還是依了福斯，這才使得第一家麥當(dāng)勞連鎖店正式誕生，不過，由此就可以窺見麥?zhǔn)闲值艿谋Ｊ?，這也注定了他們的連鎖作業(yè)一敗涂地。當(dāng)然最后他們還是依了福斯，這才使得第一家麥當(dāng)勞連鎖店正式誕生，不過，由此就可以窺見麥?zhǔn)闲值艿谋Ｊ?，這也注定了他們的連鎖作業(yè)一敗涂地。例如有一位叫作查爾遜的中年教師來買連鎖權(quán)時，麥?zhǔn)闲值芫箘袢思掖蛳铑^：“你還不如在你家門口開一間小服裝店呢！”兩天以后，這位女教師再次帶現(xiàn)金上門，買到了連鎖權(quán)。經(jīng)營了.. 16年之后，1969年的時候，這位當(dāng)年的女教師將她的店以18萬美元的代價賣回給麥當(dāng)勞公司。無怪乎麥當(dāng)勞自己在多年后都承認(rèn)，自己是個“很差勁兒的連鎖銷售員”。二、克羅克的貢獻(xiàn)克羅克是個傳奇人物，以至于因作為“麥當(dāng)勞”的有功之人，使許許多多的人認(rèn)為他是“發(fā)現(xiàn)”麥當(dāng)勞和速食的第一人，而“麥當(dāng)勞”只不過是為了好聽而取的一個名字罷了。他的光環(huán)與麥當(dāng)勞的光輝相映生輝，以致于其創(chuàng)始人———麥當(dāng)勞兄弟倒黯淡無光了。有人認(rèn)為他是先知，是天才，發(fā)明了嶄新的食物供應(yīng)法，一覺醒來，即成巨富。有人認(rèn)為他是個運氣奇佳的夢想家，由于搭上了五六十年代沖擊美國全境的社會變革的大船，而一躍成名。還有的人得出結(jié)論：克羅克是現(xiàn)代企業(yè)創(chuàng)始人，言外之意，他對專業(yè)經(jīng)理人及公司制度漠不關(guān)心。然而，揭開神秘的面紗，克羅克卻原來只是一個推銷員，雖然美國企業(yè)已不再像當(dāng)年那樣重視推銷精神，但克羅克最初投入麥當(dāng)勞時的那股子推銷精神，卻是企業(yè)的基礎(chǔ)。誰也不得不承認(rèn)克羅克是個推銷天才。他干了.. 25年，他發(fā)現(xiàn)自己正處于食品工業(yè)中嶄新的階段，那重要的一環(huán)就是———外帶食品業(yè)。克羅克致力于向食品服務(wù)員推銷他的外帶食品觀念，在這段時期內(nèi)，他沒有開過餐廳，沒有賣過漢堡，更未曾賣過奶昔，但他對食品服務(wù)業(yè)走向方便這樣一種趨勢、潮流，卻了解得比個中人更為清楚、明白。1954年，克羅克走進(jìn)了圣伯丁諾的麥當(dāng)勞餐廳，這一步在麥當(dāng)勞的歷史上的確具有非凡的意義。□初識麥當(dāng)勞“當(dāng)我遇見麥?zhǔn)闲值苤畷r，已有多年的準(zhǔn)備了。我在食品、飲料中的經(jīng)驗豐富，足以辯認(rèn)機會的真假。”多年以后，克羅克回憶起當(dāng)時踏進(jìn)圣伯丁諾麥當(dāng)勞餐廳的感覺，不勝感慨。其情其景，歷歷在目：當(dāng)時的麥當(dāng)勞與當(dāng)時無數(shù)的熱狗、奶昔、漢堡店相比，至少一眼看起來，并無太大的區(qū)別，尤其是那時麥當(dāng)勞尚未建立起金色雙拱門標(biāo)志，在克羅克眼里，似乎并不像傳說中的那樣，有多少傳奇色彩。在克羅克眼里，似乎并不像傳說中的那樣，有多少傳奇色彩?？肆_克以他多年的經(jīng)驗，立刻知曉麥當(dāng)勞兄弟的發(fā)明是何等的重要。他下定了決心：“不論是什么形式，我一定要參與這個行業(yè)。”克羅克看準(zhǔn)了麥當(dāng)勞。在此之前，他從事的是多功能奶昔機的銷售事業(yè)。他四處游說，說服人們買他的“多功能奶昔機”及其它一些新的飲料———可用這種新機器攪拌出來的新飲料。正在這時，一場危機爆發(fā)了。第二次世界大戰(zhàn)打響了。美國國內(nèi)禁止使用銅，這下口若懸河的克羅克一下子懵了：這么多的訂貨，拿什么去供應(yīng)？好在克羅克并非“凡人”，否則也不會在眾多追求速食業(yè)的人中脫穎而出，最終名揚天下。他表現(xiàn)出了相當(dāng)?shù)捻g性———這也為他以后的作為作了一個很好的廣告?？肆_克為找到一項能因戰(zhàn)爭而得利的產(chǎn)品奔波，最終他找到一位冰淇淋店公司的老板，此君在當(dāng)時糖被嚴(yán)格管制的情況下，獨辟蹊徑，發(fā)明了一種玉米糖漿和安定劑的合成添加料，使得冰淇淋死而復(fù)生。正是這位老兄的事跡給了克羅克很大的教訓(xùn)：公司必須迅速適應(yīng)不可預(yù)見的市場因素，縱使完全改變也在所不惜。由此，克羅克的膽識可見一斑。事實上，他也是這樣做的。戰(zhàn)后市場形勢的確大變，克羅克迅速反應(yīng)了過來。多功能奶昔機為他帶來了不少利潤，他以為這是他可以依靠的養(yǎng)老產(chǎn)品了。然而不久一家競爭對手似乎是平地而起，他們研究出了一種新的三軸奶昔機，小而便宜，很快便占據(jù)了市場，威脅著克羅克的生存?？肆_克敏感地覺得，真正的敵人并不是某一個對手，而是市場本身。有許多人并不清楚這個道理，不是用正當(dāng)?shù)氖侄翁岣咦约寒a(chǎn)品的競爭力，而是使用卑鄙的手法去對付那些他們以為是敵人的人和公司?？肆_克看到了，干凈、明亮的汽車餐廳必將是時代的趨勢。他看出了麥當(dāng)勞發(fā)展全國連鎖的潛力。他走過許多地方，一口氣就能說出許多，不，是成千上萬的地點宜于開麥當(dāng)勞餐廳，他對餐廳及服務(wù)業(yè)的熟悉使他可以游刃有余地對付來自四面八方的競爭?！跛x擇了麥當(dāng)勞說來有趣，缺乏遠(yuǎn)見的麥?zhǔn)闲值苁窍胝乙粋€新的連鎖代理來幫助他們解決麻煩事的，第一次見面時他們便告訴克羅克找到之后再通知他以決定奶昔機的取舍。可誰知道這個代理竟成了克羅克！深思熟慮之后，克羅克與麥?zhǔn)闲值艿诙毂氵M(jìn)行了商議，克羅克取得了推展全國連鎖的權(quán)利。急于投入的克羅克，接受了一份條件甚為苛刻的合同。麥?zhǔn)闲值懿⒉缓脤Ω?，雖然他們對克羅克這樣可以說是頗有些經(jīng)驗的人來當(dāng)代理處理事宜很有興趣，但對條件并不放松。請看：權(quán)利費用訂為.. 950美元，規(guī)定克羅克只能抽取連鎖店營業(yè)額中.. 1.9％的費用來作服務(wù)費。其中.. 1.4％是用于克羅克對連鎖的服務(wù)，只有.. 0.5％是給麥當(dāng)勞兄弟，作為使用店名和生產(chǎn)體系的權(quán)利金。％的費用來作服務(wù)費。其中.. 1.4％是用于克羅克對連鎖的服務(wù)，只有.. 0.5％是給麥當(dāng)勞兄弟，作為使用店名和生產(chǎn)體系的權(quán)利金。9％的費用哪里能夠服務(wù)連鎖的利潤？！然而克羅克接受了。他還有一個目的就是：為他的奶昔機尋找銷路。但是他很快便領(lǐng)悟到，奶昔不可能是他的事業(yè)的重心了。顯而易見，連鎖商買了奶昔機，可以一用十年，而漢堡的生意卻是天天都有的，誰可一日無餐？事實證明，克羅克做對了。到了.. 1965年，連麥當(dāng)勞都決定不用所謂的“多功能奶昔機”了，改為即斟式。就這樣，克羅克走入了速食界，走入了麥當(dāng)勞，開始了一番大作為。雖然他的年紀(jì)已不算小，但卻正在步入他一生中的一個輝煌的時期?！跻詡€人能量驅(qū)動連鎖1955年.. 3月.. 2日，克羅克創(chuàng)辦了麥當(dāng)勞體系公司。他把自己當(dāng)推銷員的經(jīng)驗大量地應(yīng)用在這里了。克羅克作出了幾點決定，其中主要的一項就是不改變麥當(dāng)勞兄弟訂立的基本形態(tài)。是的，在以后的日子里，他的公司雖然作出了許多營運方面的重大變革，以增加效率和系統(tǒng)的一致，卻從未脫出麥當(dāng)勞兄弟當(dāng)初營運的基本范疇。也許正是所謂的“當(dāng)局者迷，旁觀者清”，克羅克看出了抄襲連鎖的陷阱。大多靠模仿加入連鎖的人，只抄襲他們自以為重要的部分，然后自己加以修改，使之納入己方系統(tǒng)，但他們卻未找到成功的精髓部分，雖“萬變”卻未找到“其宗”。而且越是對食品有經(jīng)驗的人，越容易自以為是，總是頗為得意地不加思索就陷了進(jìn)去。作為麥當(dāng)勞的代理，克羅克盡可以抄襲麥當(dāng)勞，在全國推出連鎖，大賺一筆。又何必拿.. 0.5％的利潤呢？當(dāng)然，“克羅克”這牌子在“麥當(dāng)勞”面前只是個小字輩，但這并非是克羅克決定建立麥當(dāng)勞體系的原因。那么，克羅克為什么要這樣做呢？請聽他自己的回答。“抄襲需付出無比的代價，摸索麥當(dāng)勞兄弟當(dāng)年所犯的錯誤，而我不想重蹈覆轍。”對于連鎖，克羅克是這樣想的：所有的連鎖辦法，包括麥?zhǔn)闲值艿脑趦?nèi)，都不管用?？肆_克自己用了一種新方法，其實還是源于他那足足干了.. 25年推銷的經(jīng)驗。在推銷期間，他親眼看到一些公司，諸如鼎鼎大名的.. DQ和黛斯娣等的新連鎖店一面發(fā)展，一面滋生新問題，他無法理解那些連鎖商人占盡有利條件賺大錢，而把不利條件加給前來買加盟權(quán)益的人頭上的短期行為。這個時期，連鎖界之規(guī)矩是，連鎖業(yè)的業(yè)主先賺了再說，個別的加盟店，這似乎已天經(jīng)地義，皆因約定俗成。再不然就是連鎖業(yè)主加盟后要一大筆令人瞠目結(jié)舌的“權(quán)利金”，或者就是以高于市場價格的售價賣給他們食物原料、器材、紙杯盤等。克羅克卻不這樣干。他帶給速食連鎖界的，是革命性的新觀念———找到方法，使顧客因利用你的產(chǎn)品而成功。這樣，克羅克就以公平、互惠的精神訂立連鎖合約，這也成為他留在這個行業(yè)中的最大的資本。他的具體做法是：鼓勵個別加盟店先賺取利潤，然后才導(dǎo)致整個系統(tǒng)的成功，麥當(dāng)勞的主要業(yè)務(wù)是服務(wù)消費者，但他也必須拴住加盟店的心，使他們忠心耿耿，一心一意為公司，這樣克羅克才能成功，要不然的話，大家只有同歸于盡一條路可走。他的具體做法是：鼓勵個別加盟店先賺取利潤，然后才導(dǎo)致整個系統(tǒng)的成功，麥當(dāng)勞的主要業(yè)務(wù)是服務(wù)消費者，但他也必須拴住加盟店的心，使他們忠心耿耿，一心一意為公司，這樣克羅克才能成功，要不然的話，大家只有同歸于盡一條路可走?？肆_克幾乎是一個推銷天才，大家說沒有他賣不掉的東西。他說話時態(tài)度誠懇，條理分明，可以輕松地發(fā)表肯定能打動人的演說。每一次他走到麥克風(fēng)前，輕啟嘴唇，肯定會傾倒聽眾?？肆_克面臨著許多困難，他必須說服這四種人———未來的加盟店主、可能的供應(yīng)商、年輕的經(jīng)理以及貸款人來與他一同冒險。他成功了———不僅因為他誘人的連鎖條件，更因為他的銷售技巧。克羅克的推銷簡直可以說是一門藝術(shù)，混合了個人魅力與公開、誠實的態(tài)度。他沒有什么私人秘密，有時誠實得讓人發(fā)窘。他甚至?xí)嬖V你他一個月能賺多少錢，又有多少要付房租，還欠多少錢等等諸如此類在別人看來諱莫加深的話題。在事業(yè)上，他尤其誠實得可以，他才不描繪一幅海市蜃樓瓊臺樓閣讓你垂涎欲滴但可望不可及呢，他看重的是道理和事實，他借此來說服聽眾。是的，是他的個人魅力使大家投入麥當(dāng)勞，而其魁力的根源則在于對速食觀念的信心。在這里對克羅克的個人魅力大加吹捧，并在此部分冠以“以個人能量支配速食連鎖”，是不是夸大其詞呢？不，正如一個偉大的時代離不開偉大的人物一樣，面對麥當(dāng)勞的巨大成功我們不能忽視其主要經(jīng)營管理者克羅克的個性特色，雖然這是克羅克之所以成其為克羅克的特色，卻也是克羅克所以使麥當(dāng)勞走向輝煌的部分甚至大部分原因?？肆_克的熱忱和真誠贏得了幫助，有的加盟店主抵押房子以便支付權(quán)利金，有的供應(yīng)商放寬賒貸限度，有的人放棄傳統(tǒng)形式的職業(yè)，追隨他工作。問他們?yōu)槭裁?，因為他們信任克羅克。克羅克工作能力很出色。52歲的他還像年輕人，像小伙子那樣工作著，是的，他仍擁有那樣的精力和體力。克羅克并不希望立刻發(fā)財，這一性格中穩(wěn)重的一面為他贏得了很多。他告訴員工———把工作做好，別想著賺錢，只要工作干好，錢到用時自然來，宛若水到渠成那樣自然?！蹩肆_克的連鎖哲學(xué)至.. 1948年，美國已有.. 2500家連鎖店。由于連鎖的錢容易賺，加之創(chuàng)始人一覺醒來頓成富翁的事實激勵，40年代末.. 50年代初，美國市場中到處充斥著欲以建連鎖店為快的投機商人?？肆_克既未搶到“1毛.. 5分錢廉價漢堡”的先機，亦未有發(fā)明“自助汽車餐廳”的觀念，連“事先準(zhǔn)備好食品，等待顧客上門”的革命性想法，都不是他想出來的。但是克羅克自有其高明之處。他創(chuàng)辦麥當(dāng)勞系統(tǒng)與其他連鎖的不同之處就在于他自創(chuàng)的一套特別加盟連鎖制度，是建立于對原有連鎖制度的缺陷基礎(chǔ)上的改進(jìn)。這大約是因他的器材銷售員出身，能夠從長遠(yuǎn)一點的角度來著想。的缺陷基礎(chǔ)上的改進(jìn)。這大約是因他的器材銷售員出身，能夠從長遠(yuǎn)一點的角度來著想?？肆_克是一個重品質(zhì)的人，認(rèn)為那些在市場上為了眼前利益而無所顧忌地賣連鎖權(quán)的連鎖店，終將飛蛾撲火，自取滅亡?？肆_克的連鎖制度的特殊之處在于：其一，也是最重要的一點，麥當(dāng)勞系統(tǒng)決定避免“區(qū)域連鎖”的制度。克羅克決定麥當(dāng)勞一次只賣一個連鎖餐廳的經(jīng)營權(quán)，價格是950美元。事實上，出售較大的市場的獨家開店權(quán)利，是連鎖最容易賺錢的方法。有的連鎖可以輕易地以5萬美元高價，賣出一紙區(qū)域權(quán)利，讓買方可以在一個主要的市場，使用一個速食連鎖。這種方法所能夠得到的金額不但很可觀，而且連鎖店主所需要付出的也非常少，大不了就是在最初開店時期，提供一些技術(shù)方面的幫助，并且教導(dǎo)他們?nèi)绾卧谶@一系統(tǒng)中干下去。當(dāng)時，大家都認(rèn)為區(qū)域連鎖權(quán)利的出售是連鎖經(jīng)營的必要條件。像D.Q和黛斯娣就是這樣。甚至有時候，區(qū)域連鎖都能形成金字塔形狀的組織。你賣我，我賣他，如此不斷擴大，不勝熱鬧，每過一年，便可收到可觀的權(quán)利金了。不僅如此，出售地區(qū)連鎖權(quán)利的方式，也使得選擇對象更加顯得重要了。因為，若有一家連鎖店不成功，給予連鎖總部的麻煩還小一點；但假如這一店擁有整個區(qū)域的連鎖權(quán)，那可就糟了，它自己可以開無限多的店，后果就可想而知。但是，麥當(dāng)勞卻有辦法控制那些形象頗有些不雅的加盟店。這些都是因為克羅克對品質(zhì)執(zhí)著追求，寧可犧牲眼前利益，也不愿造成無窮后患。那么，他是怎樣來控制的呢？最初的時候，克羅克多以大都市為授權(quán)連鎖區(qū)域，諸如辛辛那提、華盛頓特區(qū)、匹茲堡之類。不過很快地，他就縮小了狩獵范圍。自1969年以后，其連鎖合約仔細(xì)到連城市、街名都限制。那么，對最初的那些大范圍的區(qū)域連鎖店怎么控制呢？他注明若麥當(dāng)勞決定在當(dāng)?shù)亻_更多的店時，加盟者有權(quán)利優(yōu)先購買新店的連鎖權(quán)，但無權(quán)自行設(shè)店。其二，規(guī)定表現(xiàn)優(yōu)異的加盟店主可以擁有許多加盟店。表現(xiàn)惡劣的連鎖加盟店，則永遠(yuǎn)只能擁有一間店面。這樣就免得禍及它城了。1957年麥當(dāng)勞總部遷至芝加哥西部高級郊區(qū)———橡溪時，鄰近竟只有一家麥當(dāng)勞餐廳！其三，克羅克小心謹(jǐn)慎地選擇連鎖加盟者，并控制其經(jīng)營方法，絲毫不能超軌。有的公司不能符合他的標(biāo)準(zhǔn)，便始終局限在原來的規(guī)模上，難以發(fā)展?？肆_克從不把連鎖權(quán)賣給實力雄厚的連鎖人，深恐他們有那么一天實力超過總公司，不再受控。他的邏輯是：“如果你賣出一大塊地區(qū)的區(qū)域權(quán)利，就等于把當(dāng)?shù)氐臓I業(yè)全部讓給了他。他的組織代替了你的組織，你便失去了控制權(quán)。”就這樣，通過是否給開店的權(quán)利，克羅克控制了加盟店，誘使他們注重品質(zhì)、清潔、服務(wù)與價值?？傊肆_克自己覺得這是保持麥當(dāng)勞長期利潤的重要原因。就這樣，通過是否給開店的權(quán)利，克羅克控制了加盟店，誘使他們注重品質(zhì)、清潔、服務(wù)與價值?？傊肆_克自己覺得這是保持麥當(dāng)勞長期利潤的重要原因。的D.Q奶品公司，就販賣冰淇淋給加盟店，每賣出1.4美元就抽出0.45美元作為連鎖權(quán)利金。通用器材公司也這么干。相形之下，克羅克就太有些仁慈了，只賣2座當(dāng)年深受其鐘愛的多功能奶昔機過去，而每架也不過才150美元而已?？墒牵B鎖總部不賺錢又如何維持生存呢？錢當(dāng)然是要賺的。但是：第一，強賣產(chǎn)品給加盟者，多年后矛盾必然暴露出來。不可強奸民意，這又不是沒有例子可舉，像那個好味雞總部，愣要規(guī)定所有的加盟店賣總部給的炸雞，結(jié)果呢，被加盟者一告，一部反托拉斯法就把它擊得遍體鱗傷，最慘的是，其連鎖不久以后也因此宣告瓦解。第二，總部供應(yīng)產(chǎn)品及器材若成氣候，高額利潤的磁性就會吸引總部工作偏離正常的軌道，因而顧此失彼，忽視加盟店的營運情況以及顧客的需求情況，一旦大盤皆輸，悔之莫及！其三，據(jù)克羅克的了解，高價出售區(qū)域連鎖權(quán)，向加盟店推銷產(chǎn)品、器材以賺取利潤，會造成連鎖一個先天缺陷：總部在加盟店尚未開張之前就已囊中鼓鼓了，如此加盟者成功與否，與連鎖總部是否有利可圖就都關(guān)系不大了。這就很明顯地成為許多抄襲麥當(dāng)勞者不成功的原因，那就是，在這兩點上他們不能割舍，他們出售區(qū)域連鎖權(quán)，也出售器材、食品原料，這就必然造成他們永遠(yuǎn)不會超過麥當(dāng)勞。是陳舊的窠巢里，只有重復(fù)，沒有創(chuàng)造，哪里會有進(jìn)步呢？看看：建筑物不夠完善，產(chǎn)品不夠水準(zhǔn)，店面不夠清潔。那么，不失敗又往哪里去？顯而易見，克羅克非常重視連鎖店的營運情況。因為對于每一家店，克羅克在收取了950美元之后，要收取利潤，都來自加盟店開張之后———從營業(yè)額中收取1.9％的服務(wù)費。除此之外，便只有從多功能奶昔機中賺得的微薄利潤。在采購方面，克羅克則一直堅持不收回扣原則，而是把集體采購所得到的價格優(yōu)惠直接轉(zhuǎn)移到各個加盟店上，因為他認(rèn)為這樣可以使加盟店團(tuán)結(jié)，有利于鼓舞士氣，使他們樂于合作。麥當(dāng)勞把加盟店的財務(wù)狀況看得比總部還重，也拒絕從加盟店上獲取利潤。這就是克羅克獨有的連鎖哲學(xué)：連鎖公司不應(yīng)該剝削加盟者的血汗，應(yīng)該幫助加盟者成功，塑造自己的成功。這是誠實且合乎邏輯的想法，因為若連鎖公司與加盟者之間的關(guān)系不和諧，是不可能成功的。總而言之，克羅克的超人之處，在于他能夠平等地對待加盟的合伙人。當(dāng)時有許多人已看出速食業(yè)的巨大潛力，但是只有他一人有能力將連鎖組織起來，并使所有的加盟者與他站在同一陣線，真是麥當(dāng)勞的一大幸事！所以說，麥當(dāng)勞能夠脫穎而出，關(guān)鍵在于這里：克羅克有能力動員千百位企業(yè)家———麥當(dāng)勞連鎖店的主人不但為自己的利益，并且為麥當(dāng)勞的利益而工作。當(dāng)勞的利益而工作?？肆_克建立麥當(dāng)勞公司的中心經(jīng)營哲學(xué)是這樣的：“如果一個企業(yè)中，有兩名主管的想法一致，則其中一名便是不必要的。”在麥當(dāng)勞這個漢堡王國里，克羅克幾乎就是國王。但他不是獨裁的，雖然他非?？贪宓匾笞鳂I(yè)程序的劃一。在雇用人才時，克羅克是比較民主的，一個人會有很多的方面，盡善盡美或者能完全符合他的感覺的人是不可能存在的?？肆_克看人才只看其才能，即工作表現(xiàn)。對于其另外方面，他并不干涉?？肆_克可以雇用、容忍各種有怪異脾氣的人，他給他們以很大的自由，使之可以發(fā)揮其最大的潛能為公司服務(wù)。作為一個天才的管理者，克羅克極富于觀察力，能夠巧妙地發(fā)現(xiàn)人才，使人盡其才，物盡其用，而不去計較人的是非好惡。當(dāng)然，首先必須對公司是忠誠的。同時，他又是一個情緒化的老總，意見總是很多。牢騷常掛在嘴角，對于事情應(yīng)該怎么去做，人應(yīng)該怎樣去遵守規(guī)范，應(yīng)該遵守怎樣的規(guī)范，他常會喋喋不休。還有，被譽為新型企業(yè)開創(chuàng)者的他竟在實質(zhì)上如同我們小的時候看影視作品常常很容易或很樂意把人劃分為好壞兩種一樣，克羅克常常將人與事輕易地歸為黑白兩類。分析完克羅克，該具體談一談他的用人哲學(xué)了。1.重視外觀說來也怪，在對待外觀方面，克羅克多少有些獨裁的味道。這里的外觀，不僅指人的外觀，也指辦公室等各種外觀。當(dāng)然，餐廳的外觀便不用說了?？肆_克自己穿著高雅，舉止典雅，很有些貴族氣質(zhì)。當(dāng)然，作為公司的最高領(lǐng)導(dǎo)，他的言行舉止，一舉一動都要代表麥當(dāng)勞，代表這個日后發(fā)展成為全球性的“漢堡王國”。他這樣的穿著舉止，不僅無可非議，而且是必要的。但是，克羅克卻是一個“己所欲，欲施于人”的老總。他討厭的人可多了，諸如嚼著口香糖、看著報紙、畫畫兒、穿白襪子的人，咬指甲，衣服皺成一團(tuán)，頭發(fā)也不梳理的人。每天下班以前，他一定會把辦公室整理得干干凈凈，做把打字機蓋好之類的小事。他要求所有的職員都把汽車擦洗干凈。他要求主管人員不要喝“曼哈頓”雞尾酒，因為他覺得這不合主管身份。他討厭他的部屬穿運動夾克或短袖襯衫上班。他討厭別人抽煙斗。尤其要求女職員不得在自己的座位上吞云吐霧。他不時地叫下屬去理發(fā)、刷牙。....甚至，他會因為屬下對他的“外觀原則”的觸犯而開除他們，雖然這是很偶爾的事。這是很偶爾的事。一位地區(qū)性分公司的房地產(chǎn)部門主管去機場接克羅克，哦，是開車去的。接到后這位主管向克羅克借2美元以付停車費?？肆_克氣急敗壞地要開除他。理由不是拿不出2美元而是他覺得主管先生應(yīng)該事先準(zhǔn)備好零錢才對。一位地區(qū)經(jīng)理身著牛仔靴，開著一部滿是灰塵的敞篷車去接克羅克。而這位老總讓他先把車開到最近處的一家洗車場，然后下令———開除他。這樣的例子不勝枚舉，難怪現(xiàn)任副總裁1962年剛加入麥當(dāng)勞人事部門的可恩在談到他第一次在《時代雜志》上看到一則新聞時的感覺時說：“當(dāng)時我想，這真是位神經(jīng)病。”那則新聞是這樣的：克羅克辦公室的冰箱上貼了這樣一張告示：“誰把紙杯亂丟，就要遭到開除。”克羅克之所以成為克羅克，自有其容人之處。尊貴的外表背后，實質(zhì)上的他，卻是一個實用主義者。真正有才能的人才，他是一個也舍不得放棄的。只要認(rèn)定哪位職員有貢獻(xiàn)，他就能容忍其不符合他的要求的“怪異”的一面。討厭長發(fā)的克羅克容忍了他的廣告經(jīng)理克萊恩長發(fā)飄飄。誰讓他是“麥當(dāng)勞叔叔”的設(shè)計者之一呢？功不可沒??！現(xiàn)任總裁透納是個不拘小節(jié)的人，脫掉外套，挽起袖子辦公是他的家常便飯。很明顯嘛，克羅克開除他了嗎？喜歡瘦高個子的經(jīng)理是克羅克的一個怪誕的愛好，但卻能力舉體重高達(dá)300磅以上的矮胖子史密特，使之成為麥當(dāng)勞公司的副董事長。這又是怎么一回事？結(jié)論如下：克羅克重視外觀，頗有些憑自己的喜好來管理公司。但他又能以大局為重，并非一味刻板，一成不變，這也許也是他成功的一個因素吧！2.不重學(xué)歷看起來，克羅克對有學(xué)位的人頗有成見，甚至略帶歧視，聽聽他說的：“大部分的大學(xué)生都不肯努力工作，他們只想坐在銀行桌子后面，以為這樣便是進(jìn)入商界了。我喜歡愿意努力工作、不怕艱難、腳踏實地型的人物。”克羅克不重學(xué)歷，他重視的又會是什么東西呢？分析一下早期麥當(dāng)勞的員工，我們不難發(fā)現(xiàn)，他們有一個共同點，在這些性格迥異的人中間：他們都不適應(yīng)傳統(tǒng)的企業(yè)組織，而更愿意在非傳統(tǒng)性的企業(yè)中工作。這些人中間許多人都沒有學(xué)位，而且可能根本就進(jìn)不了其它的公司。那倒不是因為他們的無能，而是因為他們那個幾乎可以說是唯一的共同點：非傳統(tǒng)。時至今日，麥當(dāng)勞仍然如此：共同點：非傳統(tǒng)。時至今日，麥當(dāng)勞仍然如此：有12名，包括現(xiàn)任總裁透納在內(nèi)，沒有從大學(xué)里畢業(yè)。而在總共80人的總部主管中，有43名沒有任何學(xué)位，百分率高達(dá)50.4％。最為“虧本”的也許要數(shù)透納了。他讀了三年大學(xué)醫(yī)科，決定離開學(xué)校時，遭到家人的反對。“我還記得我告訴父親要去賣漢堡時，他臉上的表情。”透納回憶說。其實，許多早期的經(jīng)理在決定進(jìn)入“專賣1毛5分一個漢堡”的公司時，都遭到家人的反對。但是這許多并無學(xué)歷或?qū)W歷并不高的人走進(jìn)了麥當(dāng)勞，為它的發(fā)展立下汗馬功勞，所以說，非傳統(tǒng)或許并非壞事，恰恰相反，那也許才是發(fā)明創(chuàng)造的源泉所在。3.別致的管理三角像麥當(dāng)勞這樣容納了這許多所謂“非傳統(tǒng)”的人物的大公司，其管理必也是別具一格的。是的，克羅克深明這一點，在麥當(dāng)勞初期管理中，就形成了其獨有風(fēng)味的———管理三角。這個三角非比尋常，號稱“鐵三角”。它是由克羅克、秘書馬丁諾、桑那本三人組成，正是這個鐵三角領(lǐng)導(dǎo)麥當(dāng)勞一步步走向成功。他們?nèi)颂峁┝巳N不同的管理方法與技巧，由于個性迥異，待人處事各有千秋，各自都對公司做出了很大貢獻(xiàn)?，F(xiàn)在有必要來了解一下桑那本和馬丁諾了。桑那本的大學(xué)沒有上完就去當(dāng)推銷員。他曾嘗試過獨立做生意，但是在50年代初，他就加入了速食行業(yè)。1956年，他加入了麥當(dāng)勞。在麥當(dāng)勞最初的工作是連鎖經(jīng)營權(quán)推銷員。沒干多久，他非凡的理財能力就顯示了出來，據(jù)說克羅克以“大熔爐”的哲學(xué)管理公司的最厲害的是大膽地授權(quán)給桑那本了。的確是這樣的。進(jìn)入麥當(dāng)勞并不太久的桑那本便被提升為第2號人物，且有極大的財權(quán)，克羅克曾經(jīng)說過：“我對錢不在乎，而且我知道我對公司在財務(wù)方面的關(guān)注不夠。我所想要的，只是想成為漢堡速食業(yè)的王牌，我覺得賺取利潤是理所當(dāng)然的事。不過桑那本對漢堡與薯條毫無興趣，他與公司產(chǎn)品和加盟者保持很大的距離。他很冷淡，喜歡計算。我正需要這樣的人。事實證明克羅克是對的。他和桑那本成為最佳搭檔。這兩個人互補性非常強。這就使得他們本來似乎是兩個世界里的人，可一旦結(jié)合起來，則產(chǎn)生了無比的威力。克羅克是一個很明顯的具有外向型性格的人。他很有魅力，待人接物和藹可親，非常善于交際，而桑那本卻恰恰相反，他是一個極為內(nèi)向的人。他的冷淡在大部分麥當(dāng)勞的加盟者與經(jīng)理們那里，幾乎被看作冷酷，不近人情了?？肆_克透明得幾乎要成為一個世界公民了，而桑那本卻似乎是一個難窺見內(nèi)容而只有冰冷冷的封面的書?？肆_克對人信任得令人難以置信，桑那本是封閉得叫人覺得不可思議。一切事情都似乎是上天的一種安排。喜歡漢堡連鎖的生意，常常愿意到處走走但對財務(wù)卻如同門外漢的克羅克卻偏偏能遇到一位興趣與他完全相反、互補性如此之強的搭檔?？肆_克無法不放手讓桑那本干。桑那本對那些枯燥的財務(wù)數(shù)字卻情有獨鐘。他正好去做了克羅克不感興趣或者根本不會而又必不可少的那一部分工作?？肆_克無法不放手讓桑那本干。桑那本對那些枯燥的財務(wù)數(shù)字卻情有獨鐘。他正好去做了克羅克不感興趣或者根本不會而又必不可少的那一部分工作。也許是人生的價值取向不同，桑那本做了大量的工作，他的功勛于麥當(dāng)勞的確不可估量。但是他卻樂于在克羅克——這位麥當(dāng)勞創(chuàng)始人的陰影中尋找自身的價值，當(dāng)一個不折不扣的財務(wù)長，他雖然沒有讓自己的名字隨著麥當(dāng)勞馳名世界，但他卻成了一個不折不扣的億萬富翁——50年代末期，克羅克就給了他20％的公司股份——這可不是一個小數(shù)字呵！10年之后公司股份公開上市，桑那本真不知道該用什么來裝那數(shù)也數(shù)不清的利潤了。下面我們似乎應(yīng)當(dāng)談?wù)勸R丁諾了。她是一個女人，因而也有她的獨到之處。她的職位是克羅克的秘書，但她所干的，則決不僅僅是一個小小的秘書所能夠干得了的事。她是一個心地善良，善于體貼他人，樂于聽取別人傾吐心事的人。她有著極強的交際能力，這使得她跟公司里占有很顯赫的位置。秘書變成財務(wù)員之后，又一步一步成為公司的董事之一。她在隨公司成長，公司因為她而成長得更快。透納曾高度評價馬丁諾：“她是保持公司團(tuán)結(jié)的粘合劑。”這個評價一點也不過分。馬丁諾由于精于處理人際關(guān)系使得許許多多性格迥異、背景各不相同而做事方法大相徑庭的人物能在公司里如同一部大機器上的各個零部件一樣有條不紊地愉快地工作，使他們之間合作無間。然而，這位女性最讓人佩服的還是她那不平凡的用人的眼光。有一次，她發(fā)現(xiàn)兒子的一位朋友很適合進(jìn)入麥當(dāng)勞工作，便介紹他進(jìn)入麥當(dāng)勞公司的分發(fā)室工作，并且對其表現(xiàn)詳加評估，由于其表現(xiàn)異常出色被加以推薦，步步高升。是的，這個人就是現(xiàn)在麥當(dāng)勞的總裁昆蘭。不僅如此，馬丁諾在雇用職員、管理人員以及決策上都扮演著重要的角色。1957年，她見兩名推銷人壽保險的人，這兩個人是國稅局的。由于馬丁諾如同先鋒一樣，任何人提出要見老板，都要先經(jīng)過她。這樣，她見到了這兩位業(yè)余推銷員。這兩位都極為客氣，說話謙和。他們和馬丁諾進(jìn)行了談話，馬丁諾覺得他們很適于在麥當(dāng)勞的財務(wù)部門工作。于是，馬丁諾走迸桑那本的辦公室。對他說道：“有兩名國家稅務(wù)局的人要見你。”當(dāng)時可把桑那本給嚇了一大跳，他還以為人家是來找什么麻煩的呢，等到明白他們的來意之后，不禁啞然失笑，但又不覺佩服他們的創(chuàng)造精神。這兩個都來到了麥當(dāng)勞，并且成為支柱人物。其中一位叫作波以蘭的后來于到了副總裁，另一位萊恩當(dāng)麥當(dāng)勞的總務(wù)——直到現(xiàn)在。馬丁諾在公司里的重要性與日俱增。也說明了克羅克勇于將工作授于不同形態(tài)的人，這也許是麥當(dāng)勞成功的奧秘之——吧。馬丁諾在公司里的重要性與日俱增。也說明了克羅克勇于將工作授于不同形態(tài)的人，這也許是麥當(dāng)勞成功的奧秘之——吧。繼他們之后在麥當(dāng)勞高級管理人員中，又出現(xiàn)了一個新的三角。那就是：透納、史恩勒和康利。這三個人同前面三位一樣，個性迥異，各自選擇的手法也大不相同。也許正因為如此，他們能夠互補不足，相輔相承地開始工作：透納發(fā)展出了一套作為后來整個速食行業(yè)楷模、樣板的營運制度而為人所稱道；史恩勒非常善于設(shè)計建筑、設(shè)備以及標(biāo)志等諸如此類的東西，這在以后也成了速食行業(yè)界的標(biāo)準(zhǔn)；康利很有招募加盟者的水平，這使得麥當(dāng)勞不斷擴大經(jīng)營，為它在全球的發(fā)展奠定了良好的基礎(chǔ)。透納是一個精力極其旺盛的人，甚至到了讓人難以置信，不，讓人發(fā)怵的地步。連他自己都說，他做事缺少平衡，而更容易走向極端，也許這便是一種天賦的能力吧！在上大學(xué)一年級的時候，他對醫(yī)學(xué)預(yù)科非常有興趣，以旺盛的精力投入，也獲得了很大的成功，第一年結(jié)束時，他的功課門門都是滿分。第二年，他加入了一個兄弟會，于是將精力全部轉(zhuǎn)向這種開派對等的兄弟會的活動。他干得很出色，以至在第二學(xué)年結(jié)束后，他的兄弟們一致推舉他當(dāng)會長，可是透納這家伙卻休學(xué)了。后來透納從軍。退役后計劃與其兄弟以及親戚合伙開一家麥當(dāng)勞試試。在買了連鎖權(quán)利之后，他便到麥當(dāng)勞去打工，同時想找一找合適的開店地點。地方倒是跑了不少，但由于種種原因，卻一直未能開店。此時的透納，對麥當(dāng)勞的作業(yè)方式已經(jīng)有了相當(dāng)?shù)恼J(rèn)識。當(dāng)有一家麥當(dāng)勞的經(jīng)理之職空缺時，他便去應(yīng)聘，同時完全投入了學(xué)習(xí)管理經(jīng)營餐廳的工作。到了年底，克羅克已經(jīng)把他調(diào)至總部工作了。他干的活是幫助其他的加盟者訓(xùn)練，或者幫他們開店。此時的透納，己走上了另一條道路，他滿腦子充斥的，就是如何在麥當(dāng)勞建立營運部了。透納真可謂年輕、有為，很為克羅克所賞識。營運工作是克羅克的興趣所在。他可以把自己漠不關(guān)心的財務(wù)交給桑那本去管，卻居然能把自己深感興趣而又駕輕就熟的營運工作交給了一位可謂乳臭未干的小伙子去干，這不能不說是一件很奇怪的事。但是克羅克卻這樣做了，也許他深刻地知道“長江后浪推前浪”的道理，他有意要讓透納去鍛煉鍛煉，難道他已經(jīng)預(yù)感到透納會是他的接班人嗎？在那么早的時候。然而無論如何，事實證明了克羅克是對的，透納干得很出色。他那無人可及的精力幫了他的大忙。他的精力甚至可以發(fā)揮到工作的每一個細(xì)節(jié)上。眾所周知，克羅克首創(chuàng)Q·S·C（即品質(zhì)、服務(wù)、衛(wèi)生）說法，使麥當(dāng)勞區(qū)別于其它速食行業(yè)，并成為速食業(yè)所追求的最高境界。但這里邊，卻至少有一半功勞是透納的。卻至少有一半功勞是透納的。他用了僅僅幾個月的時間，針對幾乎每一項工作細(xì)節(jié)，反復(fù)、認(rèn)真地觀察研究，寫出了營運手冊，被加盟者奉為神明，逐條加以遵循。與此同時，他也制定出了一套考核加盟者的辦法，使一切都有章可循，有“法”可依，對麥當(dāng)勞的規(guī)范化及不斷地擴展立下了汗馬功勞?？梢?，透納在建立麥當(dāng)勞那著名的連鎖品質(zhì)和一致性上的功績，足以跟克羅克媲美。透納是一個有著高強度精力的人，而康利則恰恰相反。他是一個傳統(tǒng)型的脾氣相當(dāng)好的推銷員，臉上總是笑瞇瞇的，走到哪里都是以一副溫和而真摯的感覺予人，所以他非常適合于軟性推銷。是的，克羅克也明白，麥當(dāng)勞公司不僅需要像透納那樣精力充沛的實干家，也一樣需要有康利這樣的軟化劑，這的確是一個絕好的配合。當(dāng)加盟者買了連鎖權(quán)，卻因餐廳需要一年后才能蓋好而不得不苦苦等待時，康利獨特的安慰方式卻能夠很好地安撫他們。似乎沒有什么人比他做得更好。他后來成為麥當(dāng)勞第一位專管連鎖的副總裁。更為奇特的人要數(shù)三大頭的另一位——史恩勒了，他實在可以算作一位奇人。無論是克羅克、桑那本、馬丁諾，還是康利和透納，他們自身所具有的素質(zhì)使他們即使上別的公司、也很可能取得成功，但是史恩勒則不同。他是一位天才型的人物，他對于公司內(nèi)部爭權(quán)奪利、勾心斗角、爾虞我詐、明爭旱斗一類通通都不感興趣，對于什么待人接物、言行舉止等方方面面不屑一顧，這個看似怪異的家伙只對他的專業(yè)、他的工作感興趣，只要是那一方面的，他絕對不會想到時間和精力以及花費的。他感興趣的是建筑、工程、器材的設(shè)計一類。這同他的經(jīng)歷大有關(guān)系。從小史恩勒就在他那當(dāng)過水泥匠的父親身邊看他和同事們工作，興趣頗濃地比比劃劃。等到上高中的時候，他就開始自己在大學(xué)里選修繪圖制圖等課程。在他的一生中，總在不斷地上各種夜大之類的課程，雖然他的水平已經(jīng)相當(dāng)可以，但卻從不去求取學(xué)位。1955年，史恩勒在一家商業(yè)廚房公司當(dāng)首席工程師。克羅克曾向他請教過關(guān)于修建德斯普蘭店的廚房的問題，可謂“慧眼識英才”，伯樂一旦相中良馬，便再也不肯放過。于是，在1958年，史恩勒堂而皇之地進(jìn)入了麥當(dāng)勞公司。他在這個廣闊的天地里大顯身手。是的，他干得很出色，終于作為管理三角之一角而深為世人所知。4.管理作風(fēng)自由，敢于充分授權(quán)麥當(dāng)勞可謂收羅了各路英豪。“八仙過海，各顯神通”，這諸路神仙云集一處，雖然是好事，卻又怎能擔(dān)保不是壞事呢？這還只是挑戰(zhàn)的開始。怎么管理這些奇人異士真是一個莫大的問題。因為這些奇才怪才單個兒干很可能，不，必然都會干得相當(dāng)出色，但是把他們混合在一起呢？那就很難說了，組織好了，那真是錦上添花，其能量確不可估量。但是如果..如果每個人都很熱愛自己的工作，但卻對其他人或他們的工作不以為然，甚至有強烈的意見，那要爆發(fā)起來可不是小事一樁！所以，克羅克必須找到一個妥當(dāng)?shù)霓k法來駕馭他們，使他們能夠和諧地融為一體?？肆_克從一開始就堅決地拒絕了這種所謂完美的結(jié)構(gòu)形式。他知道如果..如果每個人都很熱愛自己的工作，但卻對其他人或他們的工作不以為然，甚至有強烈的意見，那要爆發(fā)起來可不是小事一樁！所以，克羅克必須找到一個妥當(dāng)?shù)霓k法來駕馭他們，使他們能夠和諧地融為一體?？肆_克從一開始就堅決地拒絕了這種所謂完美的結(jié)構(gòu)形式。他知道所欲。克羅克選擇了一個自由的管理辦法，這當(dāng)然源于他那不變的雄心和勇為東家的充分的自信。他終于給了每一個人以足夠的空間，讓他們在一定原則的圈子里隨意發(fā)揮，勇敢地走自己的路。他找到了比較好的管理方法。一個分權(quán)組織在不知不覺中自然而然地形成了，似乎并不是克羅克刻意去追求的。作為一個自由派思想者，克羅克無意去設(shè)置什么人為的柵欄，阻擋他那些年輕的經(jīng)理們創(chuàng)造、發(fā)揮，甚至，在這個天地里，他像一位長者，循循善誘，孜孜不倦，又是要求，又是咨詢，但是——從未獨斷。“我從不羨慕那些獨裁者。因為我知道即使窮盡一生，我也是做不到的。我喜歡授權(quán)，而我一向尊敬那些能夠想到我所想不到的辦事方法的人。”但是，克羅克仍然認(rèn)為，必要的控制仍然是要有的。他仍是那樣愛發(fā)牢騷，仍是那樣愛訂規(guī)矩，有一些主意，他甚至?xí)^對禁止。可以舉一些例子來說明一下?？肆_克認(rèn)為小腸皮下面包的一定是第三第四流或更次的肉餡，所以禁止在菜單上添加熱狗。他怕麥當(dāng)勞由家庭消費者為主的家庭餐廳轉(zhuǎn)變?yōu)槟贻p人聚會的場所，所以不愿在餐廳里加那種選曲音樂箱。克羅克以“發(fā)泄精力”的方式來駕馭他那些基層經(jīng)理們。重大的責(zé)任下放使他們無暇他顧，還爭什么爭，吵什么吵？自己管好自己那檔子事已屬不易，誰愿去再生事端？在桑那本進(jìn)入公司不到一年的時候，他就提出了一個革命性、冒險的主意。在當(dāng)時的速食世界，投資在餐廳房地產(chǎn)上確實是前無古人的。桑那本這個建議可謂大膽至極，而且克羅克并不懂得什么賣土地，訂合同，押房屋諸如此類的事，但他卻作出了一個重大的決定。那就是：讓桑那本放手去干。桑那本感動得很。心悅誠服他說：“克羅克比我好講話。他同意我，比我同意他的時候來得多。他讓自己進(jìn)入不動產(chǎn)業(yè)，熟悉這類事情，但是他仍讓我來下判斷。”是啊，他沒有理由不尊重克羅克。因為后者給他機會去取得他的成功，并且還給他空間讓他成長，讓他用自己的實踐去證明自己的能力。對于這樣一個與自己性格迥異的老板，桑那本很愿意賣力地為他干，日夜加班加點，追求著和克羅克一樣的目標(biāo)。這就是克羅克用人的高明之處：讓他們自己犯錯誤，并從錯誤中成長。也許有的人對這種做法會持懷疑態(tài)度，經(jīng)理要總犯錯誤，那公司還干，日夜加班加點，追求著和克羅克一樣的目標(biāo)。這就是克羅克用人的高明之處：讓他們自己犯錯誤，并從錯誤中成長。也許有的人對這種做法會持懷疑態(tài)度，經(jīng)理要總犯錯誤，那公司還人無完人，如果說有了錯誤就不能再干的話，那麥當(dāng)勞恐怕早就只留那金色雙拱門獨享寂寞了。而且，對經(jīng)理們實行這種制度，這種方式，可以喚起他們的成就欲和危機感，也會更加熱忱地為公司賣命。事實證明，在這種“分權(quán)”制度下，麥當(dāng)勞的第二代經(jīng)理表現(xiàn)出與第一代經(jīng)理一樣的多元化傾向。與此同時，他們也表現(xiàn)出了同等的熱望以及合作的精神。正如透納所言，麥當(dāng)勞給那些自命懷才不遇的千里馬，那些一直欲出人頭地的欲當(dāng)“出頭鳥”的人以從零開始的最佳機會。在發(fā)展過程中，作為克羅克早期那重大的使命感下的一種副產(chǎn)品，麥當(dāng)勞從早期便發(fā)展出“一家人”的親密感。這樣可以避免、消除許多內(nèi)部摩擦、競爭以及利害沖突。事實證明這種觀念已滲透得相當(dāng)成功。在員工之間互相分享歡樂與哀愁，似乎真是“有福同享，有難同當(dāng)”了。若有一位經(jīng)理離開公司，大家都會有失去親人般的痛苦感覺呢。麥當(dāng)勞有一個源出于早期克羅克請他僅有三名職員到家中聚餐的經(jīng)歷，那就是：每年麥當(dāng)勞都會耗資上千萬美元，請職員及家屬參加全國大會！麥當(dāng)勞看來想要窮盡手段，來達(dá)到團(tuán)結(jié)的目的。而其最大的團(tuán)結(jié)力，卻是來自于一個人，那就是——克羅克！所有的職員對克羅克的忠誠度堪稱一絕！當(dāng)然，又有多少老板像克羅克一樣去深諳什么“要得到，必先付出”的道理呢？在一群比他年輕二三十歲的小伙子中間，克羅克似乎總在扮演著為人父這樣一個角色。而形象的樹立是從慷慨大方開始的。就說對桑那本吧，當(dāng)他剛剛從另一家公司副總裁的寶座上下來而跑到麥當(dāng)勞工作時，薪金由25000美元銳減至100美元一星期，而康利的境況更慘。但是麥當(dāng)勞卻吸引住了他們——這些后來麥當(dāng)勞的高級人物。在公司稍有好轉(zhuǎn)的時候，克羅克則毫不猶豫地給他們股份，替他們加薪。而在公司景況稍佳之后進(jìn)入公司的職員，其薪金起價就很高。另一方面，克羅克又常常向他們講解一些人生的道理，他總覺得這對他們很有用。當(dāng)然有很多時候，克羅克也會聲色俱厲地訓(xùn)斥這些年輕的經(jīng)理們。5.對傳統(tǒng)價值觀念的執(zhí)著克羅克向來于傳統(tǒng)的價值觀念很是重視，不，應(yīng)該說是執(zhí)著追求了。他總相信這些是對的，是不可或缺的，他必須讓這些傳統(tǒng)的美德在他的公司里發(fā)揚光大。這些克羅克所推崇的觀念是：工作道德、整潔的外貌、儲蓄、節(jié)儉。其中最為強調(diào)的估計就是節(jié)儉了。在80歲以后，己是億萬富翁，或者說，億億萬富翁的克羅克，仍常常光顧廉價商店，似乎頗讓人費解：這樣多的錢，加上80高齡，要錢何用？請聽透納是怎么說的：“對克羅克而言：浪費，不論是少是多，都是一件可怕的事情。”克羅克提倡節(jié)儉。最關(guān)鍵的是，他能夠以身作則！話說1950年那個年代，麥當(dāng)勞狀況艱苦，慘淡經(jīng)營，克羅克不止一次親自對他的經(jīng)理們說：要節(jié)儉，要節(jié)儉，要節(jié)儉！他還告訴他們從哪里可以買到便宜的食品，他教他們?nèi)绾嗡鸭浰腿?、減價券，怎樣買經(jīng)濟(jì)實惠類型的包裝產(chǎn)品。有一些高級主管還依然記得，當(dāng)克羅克坐在他價值800萬美元的私人噴射機中，聽見他訓(xùn)斥他的第三任妻子。理由是這位億萬富翁的妻子在幫億萬富翁拿橘子時，順手拿了三條餐巾紙來用——而不是一條?？肆_克以身作則的節(jié)儉，一直到麥當(dāng)勞獲得巨大的成功，仍然沒有改變?？肆_克總是在不停地訓(xùn)示他的經(jīng)理。應(yīng)該致力于長期利潤，必須注意產(chǎn)品及服務(wù)的品質(zhì)，否則得到的，只能是短期利潤。他還向他們保證，只要做得對，根本不用擔(dān)心利潤的問題。水到渠成！克羅克在不斷地教導(dǎo)他的臣民們。況且他認(rèn)為，他不僅是在教人生哲學(xué)，也是在培養(yǎng)經(jīng)濟(jì)頭腦。不過的確，克羅克的許多觀點在經(jīng)營上都發(fā)揮了很大的作用，不可低估。對于家庭餐廳形象注重，使克羅克格外強調(diào)餐廳內(nèi)部的清潔，總得讓人拖家?guī)Э诘貋沓詡€舒服吧？1958年透納所寫出的營運手冊中，關(guān)于清潔作業(yè)的程序就占到了一半。這可不是一個小數(shù)字。如今，美國的速食業(yè)中，一致公認(rèn)是麥當(dāng)勞帶來了這個行業(yè)中最高的衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)。而且現(xiàn)在，麥當(dāng)勞仍然在這方面占據(jù)佼佼者的地位。讓我們來看一看吧，看看透納是如何規(guī)定的：玻璃每天要擦；停車場每天沖水；垃圾桶每天刷洗；每隔一天必須擦一遍全店所有的不銹鋼器材；每星期，天花板必須打掃一次；..其細(xì)致及頻繁程序不能不讓人吃驚。在麥當(dāng)勞，擦地板是營業(yè)時間內(nèi)幾乎不會間斷的工作，而抹布，則是每一位服務(wù)員不可或缺的工具。麥當(dāng)勞有這樣一個通行的“克羅克式格言”：“如果你有時間偷閑，那你就會有時間去清潔。”其實這些都還沒有什么，任何一個店都可以制定出這樣的規(guī)矩。麥當(dāng)勞真正驚人之處在于它嚴(yán)格的執(zhí)行制度?？梢杂脦资耆缫蝗諄硇稳萘恕Ｊ紫仁强肆_克對于清潔注入了無可比擬的熱忱。他把這作為一種事業(yè)，作為麥當(dāng)勞的臉面來看待。這種高度的重視也許真是麥當(dāng)勞的衛(wèi)生高標(biāo)準(zhǔn)的最大原因。當(dāng)克羅克剛剛開設(shè)那個叫作德斯普蘭的店時，就決定了要把它辦成麥當(dāng)勞系統(tǒng)中的一個模范店，他于得很賣力，也可以說是以身作則吧！當(dāng)克羅克剛剛開設(shè)那個叫作德斯普蘭的店時，就決定了要把它辦成麥當(dāng)勞系統(tǒng)中的一個模范店，他于得很賣力，也可以說是以身作則吧！克羅克干得蠻地道的。只見他忙著沖洗停車場、刷垃圾桶、把路邊的口香糖刮去。有一天，透納和卡洛斯來到店中，甚至看見他拿牙刷清潔水桶上裝的拖把絞干器。是的，克羅克就是這樣，“注意到別人注意不到的細(xì)節(jié)，身體力行”，使得眾位同仁都切實了解到品質(zhì)、服務(wù)、衛(wèi)生的意義。也許是有了習(xí)慣，每到一處麥當(dāng)勞的加盟店，克羅克總是先走過去，看看停車場的垃圾是否堆積如山，然后才走進(jìn)店里，東看看西摸摸。若不合心意，他就要大發(fā)脾氣。不留情面地訓(xùn)斥，讓店東大窘。他會刮刮店東的胡子，說一聲“伙計，你跑錯行了，我看你還是把這店賣掉得了。”但是，訓(xùn)完之后，他又會跟長者似的，親昵地拍拍對方的肩膀，說道：“我知道你一定會做得更好。”直把對方弄得心服口服。一般的加盟店主受到他的“教育”之后，都會加倍注意，使衛(wèi)生日臻完美。但也有的加盟店主并不在乎，一而再，再而三地違反規(guī)定。對于這種人，克羅克可是絕不手下留情的，他可不是那么好應(yīng)付過去的。由此，麥當(dāng)勞發(fā)展出了一套速食業(yè)前所未有的嚴(yán)密非常的監(jiān)督制度。這是在1957年1月，透納進(jìn)公司時，克羅克告訴他要經(jīng)常去“視察視察”。而有著過人精力的透納悟性很強，有時甚至過了頭。兩個月不到，他就拿出一份洋洋灑灑的報告來，這份長達(dá)7頁的“分店視察報告”表格，非常詳細(xì)地規(guī)定了如何檢查店里的清潔、食品的品質(zhì)、烹煮時間與溫度、顧客等候時間等等。正是這種作風(fēng)，使麥當(dāng)勞別于其它各店而走向成功。話說報告拿出來之后，首先運用于伊利諾州附近的一家店。但是當(dāng)他把報告完成，送交克羅克一覽時，克羅克拿著這份冗長的報告卻不知所措。是啊，像他這樣一個人，連公司的年終報告都不大看的人，又怎么會對這樣冗長的報告感興趣呢？“我知道，他是為了我的面子，才不得不一頁一頁地往下翻。”透納自己回憶道。這樣，下一次做報告的時候，透納便生出新招，將評語改為A、B、C、D、E之類的評分，而把所有的問題都分在品質(zhì)、服務(wù)、衛(wèi)生與全盤評估四大項之下。正是由清潔問題，由這份報告，引申出了麥當(dāng)勞神圣不可侵犯的最高教條——Q·S·C系統(tǒng)。至60年代中期，由于反托拉斯法規(guī)定了加盟店主們可以自由定價。這樣，克羅克為了提醒價值，又在后面加上V（Vaue）。這一整套的評分辦法，時至今日，仍一如既往，未曾改動過?？偠灾?，克羅克在用人方面，授予經(jīng)理們非常大的權(quán)利與責(zé)任，而且還鼓勵他們各自發(fā)揮其特長。他就如同一個大家庭的家長，通過各種方式使“家庭關(guān)系”穩(wěn)定下來，使家長的人生哲學(xué)滲透到每一個經(jīng)理的心中?？肆_克有著非常強烈的個性，但是奇怪的是，對于他認(rèn)為有必要指導(dǎo)的人而言，他必能自然生發(fā)出一套唯其獨有的管理方法，從而使得人與人，甚至在兩個個性都非常強烈的人之間，達(dá)到一種平衡的持續(xù)保持狀態(tài)，而且還可以進(jìn)一步地發(fā)展、創(chuàng)造。導(dǎo)的人而言，他必能自然生發(fā)出一套唯其獨有的管理方法，從而使得人與人，甚至在兩個個性都非常強烈的人之間，達(dá)到一種平衡的持續(xù)保持狀態(tài)，而且還可以進(jìn)一步地發(fā)展、創(chuàng)造。有人稱麥當(dāng)勞為“海軍陸戰(zhàn)隊”。盡管麥當(dāng)勞人自己并不喜歡這個稱謂，但它畢竟反映了外界的一點看法。這意味著訓(xùn)練嚴(yán)格，規(guī)矩嚴(yán)格以及主管嚴(yán)格。麥當(dāng)勞似乎有著無堅不摧、攻無不克的戰(zhàn)斗力。舉一個例子就足以證明麥當(dāng)勞的威力無比。就在.. 60年代初的某一天，在俄亥俄州春田市，一家漢堡大廚連鎖店即將開張。老板是擁有全州連鎖權(quán)，在全州擁有上百家漢堡大廚連鎖店的羅斯曼。就在這家連鎖店的對面，一家麥當(dāng)勞連鎖店也將立即竣工。羅斯曼站在自己店門口，不無擔(dān)憂地望著對面那忙碌的裝修施工。市面上關(guān)于麥當(dāng)勞“來者不善”的盛傳在他心中投下了濃重的陰影。他一貫是以自信而著名的，現(xiàn)在卻不由得有些發(fā)慌。那種坐臥不安的感覺攪得他心煩意亂。“我這是怎么了？”他問自己。沒有回答。他禁不住要朝那邊張望，似乎希望他們把那剛蓋好的雙拱門建筑撤走似的。那種紅白相間的顏色刺得他覺得大腦里一片混沌。“我會輸嗎？不！這不可能！”不知道為什么，他一遍又一遍地問著自己，“我會輸嗎？”，又一遍又一遍地罵著自己“沒出息”，但又止不住，止不住地以為自己，以為自己..會輸?shù)摹?#8220;不！”羅斯曼強迫自己鎮(zhèn)靜下來，他覺得自己是該好好地想一想對策了。是的，如何應(yīng)付對門這家吞人的老虎店，如何對付他們。對了，可以建議對方在緊急情況時，大家互通有無，互相幫助，借以軟化對方。“我在企圖博得憐憫嗎？”羅斯曼似乎突然驚醒過來，不由打了個寒噤：我怕什么呢？就在他在這邊胡思亂想時，只見從對面店中走出一人，徑直向他走來。羅斯曼趕忙收住紛亂的思緒，定睛看這位不善來者。“Hello，我是新麥當(dāng)勞店的店長，我們唯一能做的就是使你離開這個地盤。”天哪！這就是第一句話！羅斯曼強自鎮(zhèn)定住自己沒有暈倒，他不得不強迫自己嘴邊掛上一絲冷笑，以維持那就要倒塌的尊嚴(yán)：“朋友，這話說的未免太早了吧？”事實是無情的。這個情景在羅斯曼頭腦中盤旋了.. 20余年，揮之不去。他終于領(lǐng)教了麥當(dāng)勞建立優(yōu)異的漢堡王國的忠誠與信念，領(lǐng)教了麥當(dāng)勞人的觀念和..盛氣凌人。因為事實說明了一切。他一敗涂地了。“那些從漢堡大學(xué)結(jié)業(yè)出來的家伙，相信他們是全世界的最優(yōu)秀的餐廳經(jīng)理，可以征服任何人。”羅斯曼不無感慨他說。“其實我們的漢堡大廚無論是在品質(zhì)、服務(wù)，還是衛(wèi)生上的規(guī)定都與麥當(dāng)勞的相差無幾，只是在執(zhí)行的時候沒有麥當(dāng)勞那樣嚴(yán)格，有效率。做漢堡并無秘訣可言，只是我們在品質(zhì)上投入的心力，就是沒有他們那么多。”“其實我們的漢堡大廚無論是在品質(zhì)、服務(wù)，還是衛(wèi)生上的規(guī)定都與麥當(dāng)勞的相差無幾，只是在執(zhí)行的時候沒有麥當(dāng)勞那樣嚴(yán)格，有效率。做漢堡并無秘訣可言，只是我們在品質(zhì)上投入的心力，就是沒有他們那么多。”當(dāng)然，絕對不會有人否認(rèn)這一點。那就是，麥當(dāng)勞成功的最大原因——在營運上嚴(yán)格，甚至可以說是頑強地不妥協(xié)地執(zhí)行它自己訂下的標(biāo)準(zhǔn)。訂標(biāo)準(zhǔn)也許并不是一件很難的事，但是能夠義無反顧地執(zhí)行下來的，可就為數(shù)甚微了。而這些能夠堅定不移地干下來的，恰恰都成為了成功者。麥當(dāng)勞不就是典型的一例嗎？它對制定作業(yè)方法、訂立基本標(biāo)準(zhǔn)、檢定原料供應(yīng)、考核工作人員的作業(yè)情形等毫不含糊。公司的一切規(guī)矩和基礎(chǔ)都在成立的前十年便己奠定。是克羅克最早發(fā)明了Q·S·C（品質(zhì)、服務(wù)、衛(wèi)生），并使之成為區(qū)別麥當(dāng)勞與其它速食業(yè)不同的標(biāo)志。今日，Q·S·C已成為整個速食業(yè)界所追求的最高境界。這，就是麥當(dāng)勞成功的秘方。麥當(dāng)勞的成功之處，就在于它找到了一種作業(yè)方式，能夠達(dá)到比較嚴(yán)格的品質(zhì)一致化，但又不至于因為作業(yè)程序過于嚴(yán)格而影響了個人能動性和創(chuàng)造力的發(fā)揮。麥當(dāng)勞的成功是有目共睹的。許多競爭對手都給予其很高的評價。BedBarnHamburger的創(chuàng)始人科爾恩說道：“任何吹噓說他們的營運作業(yè)和麥當(dāng)勞一樣好的店，都在說謊”，在談及原因時，他說：“我們每一個人手上都有一兩家門面店可與麥當(dāng)勞媲美，但是就整體而言，可以說沒有人能比得上麥當(dāng)勞?？肆_克從來不看重金錢，他重視他的自我。他和麥當(dāng)勞幾乎完全溶為一體了。他完全以他的店為驕傲，如果他看見一家經(jīng)營得不好的店，他會暴怒。他把Q·S·C當(dāng)作一種信仰。每一個麥當(dāng)勞的工作人員都是如此。”從這位創(chuàng)始人口里，我們可以看到正是一種無畏的虔誠使克羅克畢生致力于他那獨一無二的Q·S·C。有一位叫作高林斯的，他擁有250家肯德基炸雞店。這位高手也說道：“我去過東京、維也納、澳大利亞等地的麥當(dāng)勞餐廳，發(fā)現(xiàn)各地的品質(zhì)真的都是一樣的。大部分的速食連鎖都無法做到這一點，只有那位克羅克有資格大聲對他的人說：‘照我的方法做，不然你只有開路的份了。’”麥當(dāng)勞的這一套作業(yè)系統(tǒng)，擁有這樣高的評價。它的出現(xiàn)會是一種天才的發(fā)明嗎？不，這一系統(tǒng)表現(xiàn)的并非天分而是一種韌性。是的，不折不扣的韌性！50年代，麥當(dāng)勞就采取了這樣一套中心管制辦法，發(fā)展出這樣一套作業(yè)程序，使所有的加盟者了解并照此辦理。同時，管制中心必須選擇原材料供應(yīng)商，并制定所有的食品原料的標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)然，在最后，管制中心必須考核加盟人是否按程序去做，而原料供應(yīng)商是否供應(yīng)了合乎標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品。作業(yè)程序，使所有的加盟者了解并照此辦理。同時，管制中心必須選擇原材料供應(yīng)商，并制定所有的食品原料的標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)然，在最后，管制中心必須考核加盟人是否按程序去做，而原料供應(yīng)商是否供應(yīng)了合乎標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品。更何況在50年代，麥當(dāng)勞的這一套舉止都可以說是革命性的，從來沒有人這樣想這樣干的。萬事開頭難??！麥當(dāng)勞可謂進(jìn)行了一大創(chuàng)舉，開了先河。堅持下來就是勝利！幾十年如一日，麥當(dāng)勞笑在了最后?？梢耘e幾個例子：如冰品連鎖店，這在50年代的美國可謂大名鼎鼎。它在全美有1500家分店，勢力可謂不小。但有意思的是，它的辦公室只有5名職員——2名秘書、1名收帳員、1名替加盟人向供應(yīng)中心定貨的職員以及1名專門到各地幫助加盟者開他們的第一家店的職員。算算看。一旦有新店（連鎖店）開張，老板坐收紅利——每一家店第一年平均600美元的權(quán)利金。這還不算，賣冰淇淋、奶漿、冰箱等的收入都加上，多達(dá)100萬美元。要知道，這可是部不用加油的機器呀！而且在50年代，這筆錢的確還不是個小數(shù)目字。這是冰品店。就是在漢堡這一行中，也沒有誰跟麥當(dāng)勞似的，對什么中心管制系統(tǒng)感興趣。有一家叫作亨利漢堡（Henry’s）的，是幾乎與麥當(dāng)勞同時開店面，巧的是又同在芝加哥起家。財力雄厚的布萊斯勒冰淇淋是亨利漢堡的堅強后盾。這是一個家庭公司，他們感興趣的是通過亨利的漢堡連鎖來賣他們自己的冰淇淋。漢堡連鎖由這五兄弟之一的查理·布萊斯勒來管理，但他根本沒有什么自主權(quán)。1961年當(dāng)查理提出辦一家跟麥當(dāng)勞相仿的訓(xùn)練學(xué)校時，他的兄弟卻是這樣答復(fù)他的：“還太早，你著什么急呀！”當(dāng)查理想要雇用史恩勒（后麥當(dāng)勞管理三角之一角）時，其兄弟竟然冷冰冰地告訴他：“沒地方安置”。當(dāng)查理建議應(yīng)當(dāng)有選擇地錄用加盟者時，他那些兄弟們更是不加理會了！亨利對速食連鎖的觀念根本就錯了。他只想著收取權(quán)利金，多多益善，根本就沒有考慮加盟者的條件！有一次查理在亞利桑那州幫一名新加盟者開一家新店，發(fā)現(xiàn)這家伙竟是獨自一人！“有人幫你來經(jīng)營店鋪嗎？比如兄弟姐妹、妻子、家人什么的？”查理不無驚訝地問。“沒有”。回答非常簡單。查理氣乎乎地回去質(zhì)問亨利：“你可以不責(zé)怪一個人只有從事勞動的手臂，但你怎么可以將連鎖權(quán)賣給一個不能煎漢堡的人呢？”應(yīng)該說，亨利成功的機率要比麥當(dāng)勞大得多，資金雄厚，而且廚房還是那位后來很著名的史恩勒設(shè)計的。還是那位后來很著名的史恩勒設(shè)計的?！醴攀肿尩诙?jīng)理成長50年代中期，美國已經(jīng)有許多的連鎖。而在這些里面，麥當(dāng)勞可謂獨具一格。主要的是從一開始，麥當(dāng)勞就專心于制訂、規(guī)劃并且實行整體營運計劃?？肆_克雄心勃勃，想要建立一個全國性的連鎖，或者，還要讓麥當(dāng)勞走向世界。故此他認(rèn)為麥當(dāng)勞兄弟的那一套還有必要發(fā)展出更為精明先進(jìn)，更為緊密，無懈可擊的制度。他想要的，是一個完整而又簡單的系統(tǒng)。不完整必然會因某一環(huán)節(jié)上的缺漏而造成損失，或者還可能釀成大禍，而太復(fù)雜又會因機構(gòu)臃腫，會因做事太繁而影響效率。他想要的這個系統(tǒng)，要能使所有的加盟店在最短的時間能夠?qū)W會，并能夠立即進(jìn)入角色，這樣，就在德斯普蘭這個店開張后，克羅克便開始了處心積慮地研究麥當(dāng)勞的作業(yè)方法，謀求改進(jìn)之道。其實，大的方向確定之后，這項工作主要是由克羅克的助手們——麥當(dāng)勞的第二代經(jīng)理們來完成的。這些個新經(jīng)理是：透納、史恩勒，還有一位叫作卡洛斯的。這些新經(jīng)理們發(fā)現(xiàn)，對麥當(dāng)勞系統(tǒng)的改進(jìn)必須從四個方面開始干。那就是：改進(jìn)產(chǎn)品，發(fā)展比較好的原料供應(yīng)關(guān)系、提高建筑及器材的水準(zhǔn)、組織、營運單位以訓(xùn)練并考核各個加盟店的作業(yè)。于是他們四人（包括克羅克）便開始分頭干起。為了在一個嶄新的行業(yè)——速食業(yè)中推行.. Q·S·C的觀念，麥當(dāng)勞在餐飲行業(yè)之外造成了極大的推動力。它帶來的改變不僅局限于本行業(yè)，還給美國的農(nóng)業(yè)、食品加工甚至器具制造業(yè)，都帶來可以稱之為革命性的大改變。1.不停地研究改造麥當(dāng)勞的初期員工，對產(chǎn)品的品質(zhì)幾乎有著宗教一般的狂熱，而且他們有一個很大的優(yōu)點是：他們完全不受傳統(tǒng)餐飲業(yè)經(jīng)營方法的束縛。這可以說是麥當(dāng)勞的老傳統(tǒng)了，從麥當(dāng)勞兄弟開始就有這樣的先例了。麥當(dāng)勞的員工一直好像都是那種以前從未在這一行中干過的人。當(dāng)然，這是個缺點，但也是優(yōu)點。透納說道：“正因為我們?nèi)狈?jīng)驗，我們必須摸索每一件事，從頭學(xué)起。”這樣一來，幾乎每一件事都是用實驗的方法來進(jìn)行的。好像就沒有一件事是不值得去嘗試的，沒有一件事是不經(jīng)過討論的，所以都是集體智慧的結(jié)晶，這也充分說明了麥當(dāng)勞這個群體的力量。更值得一提的是，幾乎沒有一個方法是不可以用另一種方法來替代的。這就是說，麥當(dāng)勞的工作事實上變成了一種在真實的商業(yè)世界中做實驗的工作。透納有言：“我們不斷地尋找改進(jìn)的方法，改進(jìn)了再改進(jìn)。”麥當(dāng)勞的薯條就可以作為一個好的例子來用。當(dāng)然，我們并不探討薯條如何放置，如何制作，如何..，我們要分析的是他們的思路。麥當(dāng)勞系統(tǒng)公司成立伊始，薯條占到了全美馬鈴薯使用總量的5％，而如今，由于麥當(dāng)勞公司的大力發(fā)展，薯條已占到馬鈴薯使用量的25％！這是怎樣一個巨大的變化，增加了4倍之多！大部分農(nóng)民都不得不承認(rèn)，由于麥當(dāng)勞在馬鈴薯的種植、加工上的改良工作，使得馬鈴薯市場得以迅速地發(fā)展?？肆_克頗為自豪他說：“我們的競爭者賣的和我們一樣的面包，一樣的肉餅，而且價格也一樣便宜。但是，說到薯條，那就不大相同了。沒有一家競爭者敢跟我們競爭薯條，你可以看得出來我們在上面費的心力有多大！”是啊，年輕的麥當(dāng)勞在它的第一個十年中，勇敢地拿出300萬美元資金，用于改善薯條的品質(zhì)，而這，對于一個新公司來說，不能不算是一驚人之舉。從麥當(dāng)勞兄弟那里，他們沒有得到任何秘方。薯條的獨樹一幟完全是不斷研究、不斷探索的結(jié)果。最初工作人員不斷地積累經(jīng)驗，來發(fā)現(xiàn)炸出薯條的最佳途徑。他們不惜動用巨款，建立實驗室，專門進(jìn)行研究，不因利小而不為，結(jié)果日臻完美，為世界所驚嘆。他們從不怕麻煩，不惜千里追蹤，尋找最佳供應(yīng)商的出貨者，發(fā)現(xiàn)他們有固定的種植與施肥的方法。在麥當(dāng)勞的連鎖店1962年超過400家的時候，他們終于有能力影響那些種植馬鈴薯的農(nóng)民考慮麥當(dāng)勞的需要和建議。這時麥當(dāng)勞的馬鈴薯年消費量已達(dá)到了600萬磅之多！由于這個原因，馬鈴薯農(nóng)愿意按照麥當(dāng)勞的指點去做了。這樣麥當(dāng)勞就在這項10年以前它還一無所知的工業(yè)上，帶來了重要的變革和改進(jìn)。麥當(dāng)勞自己研究探索，并積極推行以提高原料品質(zhì)。他們還在加工的方法上大加改革。德斯普蘭店開張后不久，供應(yīng)瓦斯給麥當(dāng)勞的凱丁告訴克羅克說，在北芝加哥有一家熱狗店，薯條炸得相當(dāng)棒，要他去看看。克羅克便欣然前往，果然如獲至寶——這種所謂的“芝加哥式”炸法果然令薯條更香更脆。于是，這種預(yù)先炸3分鐘，臨時再炸2分鐘的新炸法便被下令在所有的麥當(dāng)勞餐廳加以利用和改進(jìn)。麥當(dāng)勞從來不滿足，不滿是他們向上的車輪。就在50年代末期薯條成為麥當(dāng)勞連鎖店中最重要的產(chǎn)品時，他們想到的是，如何將炸薯條由一門藝術(shù)轉(zhuǎn)變?yōu)橐婚T科學(xué)。首先提出要把炸薯條自動化的，就是馬丁諾的夫君路易先生。這位老兄提出，要讓產(chǎn)品“完全無缺點”。這不能不說是麥當(dāng)勞的一種品質(zhì)、一種精神。路易擁有一家麥當(dāng)勞餐廳，克羅克又授權(quán)他在芝加哥郊外開設(shè)一實驗室進(jìn)行實驗——可見公司最高領(lǐng)導(dǎo)層對創(chuàng)新的支持！雖然這種創(chuàng)新未必能夠成功。哦，還有必要加一句。在當(dāng)時公司里開設(shè)實驗室都是很少的。大概除了克洛福特、漢斯等超大型食品工業(yè)以外。然而路易卻興致勃勃、雄赳赳地進(jìn)入了角色。一年之后，有了突破性的表現(xiàn)。這個發(fā)現(xiàn)正是自動控制的開始。這個發(fā)現(xiàn)正是自動控制的開始。可見，麥當(dāng)勞取得產(chǎn)品品質(zhì)一致性，不僅僅靠一些人為的因素，還在研究科學(xué)的方法消除那些人為的因素不可能達(dá)到而帶來的不一致的問題。在奶昔上，克羅克可謂輕車熟路，大事改革。但是，這些食品在整個速食業(yè)界產(chǎn)生的影響，都不及其最主要的產(chǎn)品——漢堡上制定并推動嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，所產(chǎn)生的影響大。在透納和卡洛斯給漢堡定下處方之前，可以說沒有人聽說過漢堡所用的肉還有“標(biāo)準(zhǔn)”。對肉品公會來講，漢堡似乎是最最不值得一提的食品了，哪里還有什么標(biāo)準(zhǔn)？而美國政府對其唯一的規(guī)定是：碎牛肉的脂肪含量不可超過33％。幾乎沒有人在意，所以漢堡用肉相當(dāng)混亂。欺騙是家常便飯，誰要是認(rèn)真執(zhí)行既定的標(biāo)準(zhǔn)，似乎只能跟傻瓜相提并論。幾乎所有的漢堡生產(chǎn)餐廳都有充分的理由相信，他們比麥當(dāng)勞要占便宜得多。是的，在麥當(dāng)勞最初的12年內(nèi)，所用的肉都是新鮮而且是非冷凍的。但是麥當(dāng)勞并不認(rèn)為自己吃虧，他們要的是品質(zhì)，他們要的是長遠(yuǎn)的聲譽。由于只能在當(dāng)?shù)厝〔模詠硗娜夤?yīng)商就很多，有175家之多。這里邊就有些肉商想，反正這么多家呢，我不遵守它的高標(biāo)準(zhǔn)，沒準(zhǔn)逮不著呢。但是他們想錯了。透納和卡洛斯是何等人也！他們要求麥當(dāng)勞餐廳經(jīng)常將他們收到的肉，不僅僅要用眼睛來檢查，而且還要送到實驗室去化驗。想鉆空子嗎？沒門！就在同時，卡洛斯還制定了一項肉品檢驗辦法，店里的工作人員可以依照他所列的15個重點，來觀察肉的質(zhì)量。這樣，麥當(dāng)勞很快就在肉食品業(yè)中建立起了“不容易被騙倒”的聲譽。這種聲譽造成的宣傳攻勢的優(yōu)勢是顯而易見的。牛肉和馬鈴薯的供應(yīng)商也知道，他們唯有遵守麥當(dāng)勞的高標(biāo)準(zhǔn)，才能不失去這個最大最好的客戶。相信嗎？每一間麥當(dāng)勞餐廳每星期要使用1800磅肉，300磅馬鈴薯。你說，哪個供應(yīng)商愿意冒險失掉這樣的主顧呢？當(dāng)他們發(fā)覺麥當(dāng)勞的地位和威力的時候，他們也就開始尊重麥當(dāng)勞。這樣，許許多多速食業(yè)里的連鎖都開始仿效麥當(dāng)勞。2.建立與供應(yīng)商的新關(guān)系上面說到供應(yīng)商出于自身利害關(guān)系而不得不尊重麥當(dāng)勞的標(biāo)準(zhǔn)，其它連鎖就開始仿效麥當(dāng)勞，沿用他們的標(biāo)準(zhǔn)。這樣一來，麥當(dāng)勞的標(biāo)準(zhǔn)很快便在肉品、生鮮食品以及奶品等中產(chǎn)生影響力，從而大大改變了供應(yīng)商與餐廳的關(guān)系。這樣一來，麥當(dāng)勞的標(biāo)準(zhǔn)很快便在肉品、生鮮食品以及奶品等中產(chǎn)生影響力，從而大大改變了供應(yīng)商與餐廳的關(guān)系。以前供應(yīng)商都非常自大，無人能夠干涉，純粹在為自己的利益而工作，似乎誰也管他不得。而現(xiàn)在，麥當(dāng)勞卻以其雄厚的實力大量購買改變了這種情況。麥當(dāng)勞已經(jīng)成為有著全國性采購網(wǎng)的連鎖。還在早年的時候，克羅克就通過這種全國集中采購的系統(tǒng)，以低價供應(yīng)食品和紙類產(chǎn)品，而對他的加盟者提供了最重要的服務(wù)，也因此換得了加盟者對于麥當(dāng)勞的忠誠。當(dāng)然，有的時候因為品質(zhì)非常之好，價格可能會貴些，但是克羅克卻能憑著其背后雄厚的實力，說服供應(yīng)商。說明集中采購會給他們帶去很大的利潤。而且克羅克從來不從采購中間賺取中間利潤，更別談什么回扣了。他把所有的折扣——生鮮15％，其它產(chǎn)品30％都送給了加盟者。這樣，所有的人都不得不心服口服，使麥當(dāng)勞所有加盟者都可以得到以最低價格所供應(yīng)的那些必需的原材料?？肆_克還另有高招呢！克羅克所選擇的供應(yīng)商，大都是些規(guī)模不很大但卻極富冒險精神的供應(yīng)商。他們成為麥當(dāng)勞忠實的伙伴。多少年來，他們隨著麥當(dāng)勞成長，麥當(dāng)勞的興衰與他們已息息相關(guān)了。他們已不得不關(guān)注麥當(dāng)勞，可以說已被牢牢地“拴”住了。他們的認(rèn)同感，可以說是全部來自麥當(dāng)勞。直到今天，他們?nèi)匀皇躯湲?dāng)勞的供應(yīng)商。這些都是克羅克恩威并施的結(jié)果?？梢哉f，是克羅克重新定義了在食品加工業(yè)中顧客與供應(yīng)商之間的關(guān)系。有趣的是，克羅克在選擇供應(yīng)商時，大多選那些規(guī)模較小的，而不怎么中意于那些規(guī)模比較大甚至是名牌的，如克洛富、漢斯之類的。在向他們訂貨時，一般都非常有限。這又是為什么呢？據(jù)透納說，那是因為這些自命不凡的供應(yīng)商對消費者市場的興趣，要比對麥當(dāng)勞的興趣大得多。而麥當(dāng)勞一般的零售市場是截然不同的。那些大的食品加工公司有著優(yōu)異的行銷技術(shù)，他們憑著這個就可加入無人之境，在市場上捭闔縱橫，任意發(fā)揮。他們又怎么會有這樣的耐心，這樣的熱情，這樣的習(xí)慣去對任何一個顧客———包括麥當(dāng)勞在內(nèi)花費這樣大的氣力去滿足其要求。他們不必靠此來生存，他們可以干得很自在，又為何要這樣小心翼翼，又麻煩得要死呢？而對于那些中小型的食品加工公司就大為不同了。對他們來說，麥當(dāng)勞猶如一個從天上掉下來的，從地上長出來的大市場。只要細(xì)心一點，認(rèn)真一點，他們就可以依賴麥當(dāng)勞而生存。麥當(dāng)勞又從不為難什么，只要求品質(zhì)，更何況麥當(dāng)勞總是拿出真誠的意愿來，已經(jīng)伸出來一只和氣的大手，這些供應(yīng)商人何樂而不為呢？就這樣，雖然較大的供應(yīng)商未必接受克羅克的觀點，但他卻以自身的能力培育了一群新的供應(yīng)商。這里有必要探討一下，當(dāng)初克羅克為什么要這樣做呢？創(chuàng)建初期，克羅克和他的營運人員要做的事情實在太多了，他們根這里有必要探討一下，當(dāng)初克羅克為什么要這樣做呢？創(chuàng)建初期，克羅克和他的營運人員要做的事情實在太多了，他們根應(yīng)商們：只要好好地跟我們合作，不要想耍什么花招，弄些陰謀詭計出來，將來會有好戲讓你們唱的。我們怎么可能因為一分兩分的，就輕易撤換我們的供應(yīng)商呢？”是的，首先是麥當(dāng)勞對供應(yīng)商作出這種承諾，作出這樣高的姿態(tài)，這份忠誠使得他們在發(fā)展期間，得以節(jié)省大量的時間去從事營運那方面的事。這也是一個策略。關(guān)鍵時候要分清主次，正確處理好遠(yuǎn)利益和眼前利益的關(guān)系，才能取得最后的勝利。不妨舉那些麥當(dāng)勞的競爭者為例。他們許多只看到眼前利益所在，不惜一切拼著那寶貴的時間跟供應(yīng)商泡蘑菇，在價格上繞來繞去，卻把最最重要的營運丟置一邊。這樣做的后果還不明顯嗎？盡管麥當(dāng)勞的供應(yīng)商是少數(shù)的，但他們卻明白，他們在依賴麥當(dāng)勞的成長而成長。當(dāng)然這樣一來，克羅克自己也要花很多時間，來研究制定產(chǎn)品規(guī)格，以適應(yīng)它的需要?？肆_克總是覺得，他的連鎖與市面上其它的連鎖是大不相同的。市面上那些食品材料都無法滿足他們的需要。這樣，既然不能從既有的那些出售的成品中選擇可用的供應(yīng)品，就必須培養(yǎng)自己的供應(yīng)商。這就是克羅克之所以要費九牛二虎之力建立自己的供應(yīng)商的起因所在。3.對建筑及器材水準(zhǔn)的提高這個功勞，主要應(yīng)歸于史恩勒。還在很早的時候，克羅克便發(fā)現(xiàn)了，一般餐廳通用的建筑、裝演、器材，并不適合于麥當(dāng)勞。就是僅僅從營運這一個角度來看，無所不包的麥當(dāng)勞名為餐廳，實則是一個小型的食品加工場！這是因為麥當(dāng)勞極度依賴著自動化，它的操作者都是生手，很快就可以學(xué)會的。當(dāng)然，最為要緊的是：麥當(dāng)勞的營業(yè)額是一般餐廳的5倍！所以這一切，都決定了餐廳里的一切，都必須本著快速、簡單、耐用的原則，從頭開始重新設(shè)計。其實，早在麥當(dāng)勞兄弟時期，這項工作就已經(jīng)開始。當(dāng)然，作為創(chuàng)始人的克羅克從開第一家店開始，就認(rèn)為麥?zhǔn)闲值艿脑O(shè)計不僅不是無懈可擊，而且還很有改進(jìn)的余地。前面說過的，麥?zhǔn)闲值苌w了那八角形的建筑，餐廳前半部自天花板至柜臺的大窗戶，把廚房暴露在顧客眼前。柜臺以下都包著的是不銹鋼。而克羅克一開始就將傳統(tǒng)的柜臺，改為特別設(shè)計的柜臺，造價雖然比較貴些，但是卻比較適用。麥當(dāng)勞規(guī)定柜臺的高度為92厘米。道理很簡單。根據(jù)研究結(jié)果，最適合人們從口袋里掏出錢來的高度就是92厘米。不論高矮，人們在92厘米的柜臺前，總是最方便把錢掏出來。制造最方便人們掏錢出來的柜臺———這意味著什么？毋庸置疑，這種生意當(dāng)然是絕對賺錢的。而從此之后，麥當(dāng)勞便有一句新的不成文的格言問世了：“訂做的器材比市場上販賣的品質(zhì)要來得好。”大規(guī)模的改造工作都交給了史恩勒去完成了。那著名的紅白相間的餐廳，大概只保留了一個外形?？梢哉f徒具模樣，里頭的一切都被重新設(shè)計過了。最大的挑戰(zhàn)當(dāng)數(shù)空調(diào)系統(tǒng)了。按照麥當(dāng)勞原始店的大小以及它的生產(chǎn)能力，店里的空氣每隔3分鐘就必須換一次，否則就不能把店里的油煙排掉。對于視清潔為生命的麥當(dāng)勞來說，這是完全無法忍受的。但是市售的抽煙機不僅僅是有價錢貴的毛病，而且還是個笨重至極的龐然大物，哪個餐廳廚房放這么個笨玩意兒，的確顯得滑稽得很?？墒?，史恩勒自有辦法。他用自己的智慧，加上一個叫作“摩茂”的公司的雄厚基礎(chǔ)和設(shè)施，大大地將那個笨家伙改頭換面了一下，哦，不，當(dāng)然也要換心換肺，使它不再是傳統(tǒng)的那個其實挺讓人厭但又不得不用的家伙。史恩勒趕忙借此機會，開發(fā)了美利堅合眾國第一套屋頂空調(diào)設(shè)備。其它的比如說家具，史恩勒都要按照自己的那一套重新設(shè)計。還記得前面介紹過他是一個天才型的只對自己的專業(yè)感興趣的人物了嗎？事實上，他的確干得很出色。只見用最好的材料建筑的餐廳里，壁柜全部都離地，但貼墻而立，不僅方便且清潔了很多。廚房被完全改裝了。飲料機都要超負(fù)荷了——天！每天的生產(chǎn)能力要高過250加侖——不，它工作得很正常。煎炸面被賦予了神圣的使命——對付每4分鐘24個漢堡肉餅！就連一點點地方，麥當(dāng)勞也不會放過。不信你瞧：v型薯條鏟是怎么誕生的？服務(wù)員成天唧唧咕咕，說是那些用來裝袋的薯條夾子太不順手了，這樣子我們薯條區(qū)的生產(chǎn)能力不就落后了嗎？怎么辦？馬丁諾知道以后，就專門派了一位工程師去解決這一問題。v型鏟即問世！好像就是不經(jīng)意間，一系列的發(fā)明由麥當(dāng)勞人自己完成了。這些都陸陸續(xù)續(xù)地交由普林斯堡公司生產(chǎn)去了。你或許要問，克羅克在這上面，一定賺了不少錢了吧？然而事實卻是否定的。1963年，克羅克以15萬美元之價，將公司賣給了8名經(jīng)理人。3年之后，這8位先生以90萬美元將公司又轉(zhuǎn)賣給公司的一位叫作倉爾的包裝供應(yīng)商。這下可好了，聽聽紐約證券交易所的裁定：普林斯堡的股權(quán)由內(nèi)部人擁有，會產(chǎn)生利益沖突。好在克羅克并不怎么看重錢。但有件事兒，普林斯堡做得可以說有些可惡。他們不但把產(chǎn)品供應(yīng)給麥當(dāng)勞，也把所謂“類似”的產(chǎn)品賣給麥當(dāng)勞的競爭者！這件事在內(nèi)部引起了爭論。八大頭之一的透納就頗為不滿這種行為，但既然只是八分之一，也給麥當(dāng)勞，也把所謂“類似”的產(chǎn)品賣給麥當(dāng)勞的競爭者！這件事在內(nèi)部引起了爭論。八大頭之一的透納就頗為不滿這種行為，但既然只是八分之一，也為力，大眼瞪小眼了。他們已懂得如何保護(hù)自己的工程師那嘔心瀝血發(fā)明出來的精密器材了。貝殼式雙面煎爐，可以說是麥當(dāng)勞的一項最新發(fā)明，新開的餐廳都已用上。這種煎爐可以將煎肉的時間減少一半以上。而在麥當(dāng)勞的工程部，更由史恩勒主持專管煎爐修理的一人部門，發(fā)展成為一家擁有多達(dá)240位工程師，生產(chǎn)能力幾乎可以與一家中型的制造公司相比的，專職改良建筑、材料、裝潢以及器材的大單位了！是新的創(chuàng)意使麥當(dāng)勞永遠(yuǎn)都是年輕有為的。不斷地改良使他們的公司總是那么生機勃勃，很難嗅到腐爛的氣息。4.營運手冊的不斷出版麥當(dāng)勞的部門在不斷完善著，一切都有條不紊，似乎已萬事大吉。但是克羅克和透納卻深刻地了解道：麥當(dāng)勞有了像史恩勒這樣的專才來改良器材，使公司永遠(yuǎn)不落后于時代；另一方面，麥當(dāng)勞應(yīng)該有專注地監(jiān)督引導(dǎo)加盟者管理餐廳的細(xì)節(jié)問題?？肆_克的要求是苛刻的。他一絲一毫也不肯妥協(xié)，對于那種高度一致的標(biāo)準(zhǔn)化，他看得至高無上?？肆_克毫不遲疑的規(guī)定：所有的麥當(dāng)勞加盟店，都必須達(dá)到市場水準(zhǔn)以上的服務(wù)與標(biāo)準(zhǔn)化。對麥當(dāng)勞兄弟首創(chuàng)的營運程序，對克羅克指示的標(biāo)準(zhǔn)化，最后是由一群年輕人一起來完成的。這群年輕人以透納為首。對于麥?zhǔn)闲值苣翘?5項的“可做或不可做”的工作單，他們大加擴展。透納與卡洛斯他們用近乎狂熱的態(tài)度來對待這份工作。他們把他們所見、所學(xué)、所改之處，全部用文字予以記錄。不久，麥當(dāng)勞便有了一部可以查幾乎所有工作細(xì)節(jié)的手冊。而由這一點，麥當(dāng)勞事實上是簡明地告訴了它的加盟者，對于遵守標(biāo)準(zhǔn)，麥當(dāng)勞是認(rèn)真而嚴(yán)格的，不允許有任何一點不符合規(guī)定的情況。這種手冊在以后不斷地修改，擴頁，出版。這項工作主要是由透納來完成的。就在他加入麥當(dāng)勞后不久，就拿出了一本15頁的手冊；不久，這本手冊又由15頁而擴張成為了38頁；1958年經(jīng)再度修改，手冊又?jǐn)U張至75頁，并且得到裝釘、印刷，在內(nèi)部已經(jīng)是廣為流傳和使用了。透納每天都與作業(yè)部門在一起琢磨，如何使之變得更好更細(xì)。這類充滿集體智慧與經(jīng)驗的小冊子在以后不斷地被出版著，隨著麥當(dāng)勞不斷地擴大。這樣，就在別的連鎖從業(yè)者幾乎對加盟者毫不關(guān)心之際，麥當(dāng)勞即將他們工作的每一個細(xì)節(jié)規(guī)定成條，為他們做好工作提供依據(jù)，為他們提高了工作效率。如同路易（馬了諾的丈夫）想把薯條做法由藝術(shù)而轉(zhuǎn)變?yōu)榭茖W(xué)一樣，透納事實上也在嘗試著將餐館經(jīng)營由藝術(shù)上升為一門管理科學(xué)。將他們工作的每一個細(xì)節(jié)規(guī)定成條，為他們做好工作提供依據(jù)，為他們提高了工作效率。如同路易（馬了諾的丈夫）想把薯條做法由藝術(shù)而轉(zhuǎn)變?yōu)榭茖W(xué)一樣，透納事實上也在嘗試著將餐館經(jīng)營由藝術(shù)上升為一門管理科學(xué)。了1O頁的篇幅來專門教導(dǎo)加盟者——如何追蹤存貨，如何準(zhǔn)備現(xiàn)金報表，如何準(zhǔn)備其它財務(wù)報告，如何預(yù)測營業(yè)額，如何制定工作進(jìn)度等等這類已經(jīng)很細(xì)很細(xì)的東西。但是加盟者卻由此提出進(jìn)一步的要求。他們想要進(jìn)一步解析其財務(wù)狀況。由此，透納便下了更多的功夫，作進(jìn)一步的分析，更為仔細(xì)地列出所有的細(xì)目來。這樣就使得那些加盟者們不僅僅能夠知道自己的盈虧狀況，更要明確地了解在他們的營業(yè)額中有多少百分比是用于雇用的人員，又有多少百分比是用于進(jìn)貨，用于買原料，又有多少百分比是一般的采購，還有，有多少是用于一般的辦公費用了。更為方便的是，每個加盟者在計算出自己的部分后，也可以與其它加盟店的數(shù)字相比較，這樣就可以立即發(fā)現(xiàn)問題。不管怎么說，這樣的確提高了效率。透納自己就認(rèn)為，這是唯一可以取得高效能的途徑。他是一個完美主義者。因此也要求每一位加盟者，像他一樣追求完美。他盡自己所能去發(fā)現(xiàn)每一個細(xì)節(jié)，加以規(guī)定。而這也正是這本手冊的精華所在。作業(yè)員應(yīng)該如何去拿杯子、開機器、關(guān)機器、放出奶昔漿，直到最后做成一杯完整的奶昔交到顧客手里；如何煎漢堡，如何炸薯條，一步一步，一條一條地，都被嚴(yán)格規(guī)定著；烹煮東西的溫度與時間：每一份食物的分量；漢堡上面瀝的洋蔥有多少盎司；炸好的薯條只能放幾分鐘；9人工作小組如何定值；..純粹地，這再也不是一個餐廳的工作，而是一個精確生產(chǎn)流程的加工廠！正因如此，麥當(dāng)勞獲得了無可辯駁的競爭力。正因如此，麥當(dāng)勞一步步走向全球。你能不嘆服這種品質(zhì)劃一的威力嗎？當(dāng)然，只有規(guī)定是不成的，還要監(jiān)督執(zhí)行。為此，麥當(dāng)勞的評分辦法也應(yīng)運而生了，那就是Q·S·C·V系統(tǒng)。在麥當(dāng)勞系統(tǒng)中，有一位專職的每日忙于奔赴各地去參觀、評價該地麥當(dāng)勞加盟店的工作的營運顧問。目前，在美國大約有300名營運顧問。他們怎么干呢？這些人需要每人每年拜訪18家連鎖店4次；每一次都要完成一項27頁，多達(dá)500個項目的考察報告。僅在1985年，麥當(dāng)勞就在這上面花費了大約1900萬美元。而握在麥當(dāng)勞手中的武器就是，如果能拿到B或B以上的成績（別忘了，透納已把評語改為A、B、C、D、E、F這樣子的評分），才可以申請開新店。這一招足可以控制加盟者，你不照我說的辦，那么對不起，讓你永遠(yuǎn)都保留在這個水平上。事實是，麥當(dāng)勞這樣控制住了其加盟者。5.漢堡大學(xué)的成立早期，在麥當(dāng)勞，監(jiān)督與訓(xùn)練是一致的。還在1957年，麥當(dāng)勞就制作出了第一部訓(xùn)練影片，計劃在各加盟店中辦講習(xí)訓(xùn)練。但是卡洛斯卻認(rèn)為，麥當(dāng)勞必須要營造出一種教室氣氛，才能夠教這些加盟者一些經(jīng)營的哲學(xué)和理論。“這些都是在各個店中所辦不到的。”卡洛斯說。是的，有哪一個連鎖能想到開設(shè)一個全天候的訓(xùn)練中心呢？想到辦這樣一所大學(xué)呢？透納和卡洛斯已達(dá)成共識。對于他們來說，這顯然成了使所有的加盟者對標(biāo)準(zhǔn)化有所認(rèn)識，并且愿意親身實踐，努力達(dá)到的一種力量的源泉。他們向麥當(dāng)勞提出，花費25000美元的經(jīng)費，在一家麥當(dāng)勞店的地下室建造一間教室和所有器材的模型，并且還要雇請全天候?qū)Ｂ毜慕處?。真是一個大膽的建議！然而，那個財務(wù)長——桑那本卻是反對這個計劃的。多虧了克羅克支持，麥當(dāng)勞的漢堡大學(xué)終于在1961年的2月開辦了。首先，漢堡大學(xué)是樹立麥當(dāng)勞形象的一件好工具。一個漢堡1毛5分的價格實在太便宜了，便宜得讓人無法與什么高品質(zhì)、好品味之類的觀念聯(lián)系在一起。從德斯普蘭店第一天開張起，克羅克就有意樹立麥當(dāng)勞的形象。他已經(jīng)做了很多努力。比如從1961年起，他就陸陸續(xù)續(xù)地取下1毛5分的招牌和象征快速服務(wù)的“超速男孩”的廣告板，想一改廉價、稚氣的形象。當(dāng)然，一所大學(xué)是樹立麥當(dāng)勞形象的最佳工具了。不過一開始的時候，大眾傳播媒介都將漢堡大學(xué)當(dāng)作麥當(dāng)勞的一種宣傳手段，不以為意。有一件事很有趣。《生活》雜志的記者佛萊塞本來是準(zhǔn)備來一篇諷刺性文章的，諷刺麥當(dāng)勞把做漢堡這樣的小事情看得過于認(rèn)真，認(rèn)真得有些好笑。于是，《生活》雜志上，有了一篇，是第一篇關(guān)于麥當(dāng)勞的漢堡大學(xué)的報導(dǎo)。誰能料到呢？這篇報導(dǎo)反倒給了麥當(dāng)勞一份其它連鎖所沒有的權(quán)威性。接著，哥倫比亞廣播公司這樣的廣播公司的巨頭也在其全國電視網(wǎng)里介紹了麥當(dāng)勞的訓(xùn)練系統(tǒng)。傳播媒介尤其是全國電視網(wǎng)的威力使得剛剛還為人所不知的漢堡大學(xué)的名氣不脛而走，迅速為人所知。當(dāng)然，漢堡大學(xué)在麥當(dāng)勞，是一件認(rèn)真的事情。當(dāng)然，漢堡大學(xué)在麥當(dāng)勞，是一件認(rèn)真的事情。漢堡大學(xué)規(guī)定最高的學(xué)位是漢堡學(xué)士，即“漢堡學(xué)”的學(xué)位。其它的學(xué)位在麥當(dāng)勞一概得不到承認(rèn)，并代之以傳授公司所不可或缺的知識；漢堡大學(xué)只講授合理而且必備的知識，不教授什么諸如“不屈不撓”、“死而后己”一類的精神教育。..麥當(dāng)勞的全體員工都有漢堡學(xué)士學(xué)位，他們都是漢堡制造專家。在競爭者的促進(jìn)下，漢堡大學(xué)不斷地成長。1983年，一座最新的校園建成，價值4000萬美元。7間教室可以容納下750名學(xué)員同時到校訓(xùn)練。在每一間教室里，都有電腦控制的自動錄音、記錄，而且還有翻譯設(shè)備，供外國的學(xué)員使用。所有店里有的東西，在這里應(yīng)有盡有。在這所大學(xué)里，28名專職教授開課的范圍從生產(chǎn)力研究一直到機器的維修，可以說該有的它都有了。漢堡大學(xué)的許多課程如今都被美國教育當(dāng)局所承認(rèn)，已經(jīng)列為許多大學(xué)以及研究所的正式學(xué)分。如今，在全世界許多國家，都有漢堡大學(xué)。而且這些大學(xué)的學(xué)員都以能被送到美國漢堡大學(xué)這個大本營里接受培訓(xùn)為驕傲。其實，不論哪個公司，如果覺得有必要的話，不妨建立起自己的教學(xué)系統(tǒng)，進(jìn)行專門人才的培養(yǎng)。這樣也許會解決一些社會問題呢！比如說，或許就可以消除那些沒有什么好處的激烈的升學(xué)競爭。至少，也可以緩解，對吧？而且，這些公司還可以從麥當(dāng)勞吸取什么呢？不要不合情理地重視那些擁有大學(xué)學(xué)歷而又只學(xué)習(xí)了對踏入公司毫無益處的知識的求職者?？傊?，對于麥當(dāng)勞，克羅克的貢獻(xiàn)是巨大的。他無愧于人們對他的傳說。在麥當(dāng)勞的創(chuàng)業(yè)時期，是克羅克的大手筆起到了至關(guān)重要的作用。以克羅克為首的漢堡狂熱分子，找到了，在一開始就找到了麥當(dāng)勞成功的真正秘密——群策群力。麥當(dāng)勞貌似古板，似乎過分地強調(diào)了企業(yè)的“一致性”，卻對個人的能動性加以忽略。事實卻不是這樣的。麥當(dāng)勞非常重視加盟者的創(chuàng)造力以及他們的判斷。這已經(jīng)成為他們成功的奧秘。推動一致性的標(biāo)準(zhǔn)，決不放松，但卻毫不抹殺那些加盟者的能動性，不阻擋他們的冒險向前不斷進(jìn)軍的精神。這也許可以說是日本“企業(yè)共識”那種類型的企業(yè)管理在美國的一種翻版了。麥當(dāng)勞一面推行它的高標(biāo)準(zhǔn)，比其它連鎖者更為執(zhí)著。另一方面卻仍然準(zhǔn)許其加盟者以及供應(yīng)商們向它的標(biāo)準(zhǔn)提出質(zhì)疑、挑戰(zhàn)，并加以創(chuàng)新，以此來維持整個體系的活力并使之立于不敗之地。就是說，是“一致性”使麥當(dāng)勞生存，是有效的變動使麥當(dāng)勞不斷發(fā)展！《M的奇跡——麥當(dāng)勞商法》麥當(dāng)勞生財之道《M的奇跡——麥當(dāng)勞商法》麥當(dāng)勞生財之道克羅克創(chuàng)辦發(fā)展麥當(dāng)勞，并不為賺錢。他的眼睛并不是盯著利潤的。他對麥當(dāng)勞兄弟太慷慨大方。收取的1.9％的服務(wù)費中間，有0.5％都給了麥?zhǔn)隙值堋Ｋ麑用苏咛P(guān)心了。不辭勞苦地為他們設(shè)計、加工、改進(jìn)，不惜犧牲自己的精力和金錢。他對供應(yīng)商太誠實。不僅沒有秘密，由于對供應(yīng)商以誠相待，他幾乎無法從中拿回扣一類的東西來飽私囊。這樣一來，麥當(dāng)勞本身并不賺錢，這一系統(tǒng)的主要收入，就是那設(shè)店的權(quán)利金，由最初的950美元，漲到后來的1500美元（但是自從1961年以來就一直維持在10000美元）。還有那筆從加盟者那收取的營業(yè)額，也就是那1.9％的服務(wù)費?？墒?，別忘了，這里面還有0.5％是屬于麥?zhǔn)隙值艿?！除此之外，加盟者花費在供應(yīng)、器材等項的費用，克羅克并未得到什么好處。銷售員出身的克羅克終于達(dá)到了他夢寐以求的規(guī)模：l毛5分一個的漢堡已經(jīng)吸引了全國消費者的注意，圣伯丁諾的汽車餐廳已經(jīng)被建造成一個全國性的大連鎖。到1957年的時候，克羅克已經(jīng)把一切都安排妥當(dāng)了。他的計劃可以使有意闖一闖事業(yè)的投資者不必花很多錢就可以擁有獨立的事業(yè)———一家或多家麥當(dāng)勞；加盟者的成功又會吸引來更多的投資者，更多的加盟者；連營網(wǎng)之外，麥當(dāng)勞還擁有一群規(guī)模雖然不大，但是活力無窮且忠心耿耿的供應(yīng)商；這些供應(yīng)商很支持他、他們獲利合理，根本不用費心思絞盡腦汁去搞什么回扣一類的把戲；這個系統(tǒng)非常有紀(jì)律、也能夠如克羅克所冀，達(dá)到他的要求———Q（品質(zhì)）、S（服務(wù)）、C（衛(wèi)生）。但是沒有錢。在1984年克羅克去世時，人們估計他有6億美元的資產(chǎn)，但是，他卻從來也沒有將利潤包括在他所追逐的理想之中。他幾乎從不提錢財之事，這倒不是自命清高，而是由他的性格、品質(zhì)所決定?？肆_克從不為金錢所為，從不以營業(yè)損益來分析得失，也從不花時間去了解公司的損益狀況。除他之外，每個都賺到了錢。50年代末期的時候，平均每一家麥當(dāng)勞餐廳的年營業(yè)額為20萬美元。而克羅克依合約只能收取2800美元（另1000美元是要給麥當(dāng)勞兄弟的），而他那一大堆加盟店東平均每人可獲利4萬美元呢！沒賺到錢還是小事，更甚的是，克羅克向店東收取的那點服務(wù)費，根本不夠服務(wù)之用！更何況還有些花費是很大的。正在籌備建設(shè)中的復(fù)雜的營運工作組織了——直到今天仍然如此，麥當(dāng)勞在今天仍然只向加盟店主收取營業(yè)額的.. 3％作為服務(wù)費。而在事實上，它所提供的服務(wù)，大約應(yīng)值營業(yè)額的.. 4％。雜的營運工作組織了——直到今天仍然如此，麥當(dāng)勞在今天仍然只向加盟店主收取營業(yè)額的.. 3％作為服務(wù)費。而在事實上，它所提供的服務(wù)，大約應(yīng)值營業(yè)額的.. 4％。一、從房地產(chǎn)中取得利潤想出這個主意的是天才的財務(wù)長——桑那本?？肆_克成了全美成功的企業(yè)家，名揚海內(nèi)外；而作為一等功臣的桑那本卻在幕后存在著。直到今天，麥當(dāng)勞里面有許多員工，并不知道桑那本其人。但是，如果沒有房地產(chǎn)賺錢這一高招，沒有桑那本，克羅克決不會有今天這一部膾炙人口的傳奇的！在.. 1956年以前，桑那本是黛斯蒂的總裁。但是他卻放棄了那一份事業(yè)，投到了克羅克麾下。前面我們已經(jīng)說過，克羅克和桑那本是絕無僅有的最佳搭檔。前者和善可親，喜交際，多姿多彩；而后者沉著冷靜，精于計算，是一流的財務(wù)專家。麥當(dāng)勞的老牌公關(guān)顧問高林評價說二人是標(biāo)準(zhǔn)的“主外先生與主內(nèi)先生”?！跎Ｄ潜镜母哒兴邴湲?dāng)勞之外成立了一個房地產(chǎn)公司，稱為連鎖房地產(chǎn)公司，負(fù)責(zé)尋找適合的開店地點，向地主租賃土地及房屋。連鎖公司以.. 20年的合約向人家租得土地及店面以后，再把店面租給連鎖店東，在其中賺取差額。一般地，桑那本都以.. 500或.. 600元一月的價錢，從地主那里租得店面。在轉(zhuǎn)租出去的時候，他就加上了.. 2至.. 4成。在訂立條款的時候，他從不允許地主在租約內(nèi)加上“逐年定期漲價”這樣一條。當(dāng)然，在將同一片產(chǎn)業(yè)租出去的時候，也就已經(jīng)把對方的保險費、納稅等一切，都加了進(jìn)去。這樣，只要承租的加盟者能夠存在下去，麥當(dāng)勞至少可以在房地產(chǎn)上賺到.. 4O％的利潤。更有利可圖的是，物價逐年上漲，麥當(dāng)勞收取的租金也水漲船高，理直氣壯地收取漲價的資金，而它付給原來那個地主的錢，卻根據(jù)合約不加改變。在合約中，還有一條對麥當(dāng)勞非常有利。這一條是這樣規(guī)定的：加盟者除了繳付麥當(dāng)勞所付租金的.. 4％為最低租金之外，當(dāng)餐廳生意達(dá)到一定水準(zhǔn)之后，各店必須繳納一定的營業(yè)百分比給麥當(dāng)勞，喚作“增值租金”。這個百分比從原始的.. 5％逐年增加。由于麥當(dāng)勞各加盟店大多只賺不賠，所以這筆錢相當(dāng)可觀。就這樣，桑那本幫克羅克解決了最大的問題：誰出錢來蓋餐廳？由于克羅克堅持不賣地區(qū)連鎖權(quán)，只賣個別連鎖，用來確保連鎖店的品質(zhì)不變，但是那些個別的加盟者卻多半缺乏巨額金支付.. 3萬美元的土地和4萬美元的建筑費用。就算貸款，也沒有這個能力。自從實施這種租約制度之后，桑那本就要求加盟者首先付7500美元的保證金，其中50％在15年之后歸還，另外50％在20年期滿以后歸還給加盟人（保證金在1963年漲到了l0000美元）。這樣麥當(dāng)勞立刻有了新鮮血液——現(xiàn)金以周轉(zhuǎn)。這樣一來，麥當(dāng)勞也有了錢進(jìn)一步購買這些產(chǎn)業(yè)。它以10年貸款為條件，向銀行設(shè)定抵押。這個計劃可真不錯，甚至有些大膽。這樣子麥當(dāng)勞就可以空手買進(jìn)土地房屋。因為資金都是從加盟人以及銀行的腰包里掏出來的，只要能夠行得通，一定會大賺一筆。還記得前面問道，為什么桑那本要離開總裁的寶座卻來加入麥當(dāng)勞聽人指揮呢？現(xiàn)在可以找出答案了。桑那本其人是一個標(biāo)準(zhǔn)的財務(wù)人員。對于克羅克那一套餐廳營運標(biāo)準(zhǔn)一類的事情，向來毫無興趣。他熱衷的是財務(wù)，不僅擅長于財務(wù)談判，對各種利益觀察也十分地敏銳。他的工作動機，就是金錢。桑那本進(jìn)入速食業(yè)的唯一目標(biāo)就是賺錢！其實，如果不是速食業(yè)，而是其它什么業(yè)，比如服裝業(yè)，不管哪個行業(yè)中求發(fā)展，桑那本這一套都一樣可能取得成功。桑那本和克羅克真是“天上沒有，地上少見”的絕妙的搭檔！截長補短。這也可以說是麥當(dāng)勞的大幸。桑那本這一套不僅為麥當(dāng)勞帶來利潤以維持周轉(zhuǎn)，而且更為巧妙的是，由于對房地產(chǎn)產(chǎn)權(quán)的控制，克羅克和桑那本才能放心大膽地要求那些加盟者去照他們心目中所想的方法行事。在當(dāng)時的美國，“加盟”還是一種正在成形的觀念。為了這個“加盟”的定義，在50以及60年代，法院可沒少費勁去處理加盟者及連鎖公司之間互相的控告。那么麥當(dāng)勞該怎樣來保護(hù)自己的權(quán)益呢？當(dāng)時的麥當(dāng)勞還不像現(xiàn)在的麥當(dāng)勞，由于名揚世界，多少人趨之若鶩。在當(dāng)時可不一樣，麥當(dāng)勞是的確要動動腦筋想一想該如何保護(hù)自己，不讓加盟者將麥當(dāng)勞的招牌棄之不顧，換上自個兒的招牌，而一口拒絕交權(quán)利金呢？它又該如何控制加盟者按照麥當(dāng)勞的指示去工作呢？如果那些加盟者并不按麥當(dāng)勞的指點來制作漢堡、管理店面、設(shè)定菜單呢？用什么來控制他們呢？桑那本自有辦法。他說：“我從來都不信什么加盟合約，它沒有法律效力。尤其是在法庭上，在一個大公司和小商人之間，要讓法院站在大公司這一邊，簡直是白日作夢。”加盟合約如此，那么租約呢？租約并不像加盟合約那樣，是個不折不扣的新玩意兒。它已經(jīng)有了多年歷史，由于美國法律是海洋法系，要從以前的案例中尋找解決辦法，故租約的法律效力不用懷疑。只要租約在手，麥當(dāng)勞便不怕加盟者胡作非為了。這樣一來，麥當(dāng)勞就逐漸地將加盟合約與房屋的租約合為一體了。從那以后，克羅克就非常在意能否駕馭他的加盟者，他不愿意重蹈在手，麥當(dāng)勞便不怕加盟者胡作非為了。這樣一來，麥當(dāng)勞就逐漸地將加盟合約與房屋的租約合為一體了。從那以后，克羅克就非常在意能否駕馭他的加盟者，他不愿意重蹈就在1956年，桑那本將他的計劃呈給克羅克時，克羅克眼睛盯著的，倒不是那令人眼花繚亂的賺計劃，而是那些能使克羅克完全掌握加盟者行動的語句！這些語句抓住了克羅克的心。是啊，如果他們不服從，房地產(chǎn)租約這個“鞭子”，就可以叫他們規(guī)矩些！為什么這么說呢？雖然連鎖跟其它任何生意一樣，都是要有利潤的。但是不知怎么搞的，人們總覺得連鎖是在賺取不義之財。以高價賣出地區(qū)連鎖權(quán)被視作“牟取暴利”，而賣器材、原料給加盟人，從中合理賺錢取利潤，更是被看作“不正當(dāng)謀利”。而以房地產(chǎn)賺取利潤可就大為不同了。在桑那本制定的辦法之下，麥當(dāng)勞在加盟者成功地賺取高額的營業(yè)額之前，只收取數(shù)量很低的基本租金。而隨著營運狀況的好轉(zhuǎn)，到了一定標(biāo)準(zhǔn)的時候，租金才由基本的標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)換為前面規(guī)定的那種按營業(yè)額的百分比計算。在50年代的時候，最高租金才是營業(yè)額的5％。到了1970年，就已經(jīng)調(diào)整到了8.5％。當(dāng)然，只有等到連鎖店開始有能力交納營業(yè)百分比組成的租金時，麥當(dāng)勞才開始回收資金。這種計算方法，使得加盟者與總公司之間，不再是利益沖突的關(guān)系。正好相反，大家站在了一個立場之上！對于麥當(dāng)勞來說，要想增加收入，就必須督促每一個連鎖店的營運，以增加他們的營業(yè)收入。麥當(dāng)勞在出售連鎖權(quán)，收取權(quán)利金上所得的收入，還不及其它連鎖的多。但是由于公司的收入幾乎完全依靠各個餐廳的營業(yè)額，所以它非常鼓勵各店打開銷售渠道，也樂意幫它們的忙。這就說明，克羅克那堅持要保持的Q（品質(zhì)）、S（服務(wù)）、C（衛(wèi)生）終于有了它的經(jīng)濟(jì)意義。在50年代和70年代的房地產(chǎn)市場上，大概找不到收益比麥當(dāng)勞公司更好一些的其它公司了。對于桑那本來說，他把麥當(dāng)勞的房地產(chǎn)業(yè)的開始看作一個金礦開始營業(yè)了。尤其是在麥當(dāng)勞有了上市股票之后，桑那本更是津津樂道于告訴那些金融分析家們，麥當(dāng)勞并不僅僅是一個速食公司，更是一個房地產(chǎn)公司。正因如此，它還為麥當(dāng)勞公司的擴張帶來了大量的貸款。這里還想說明，麥當(dāng)勞還撿了便宜。他們在郊區(qū)的房地產(chǎn)，大多都是在美國市場正往郊區(qū)發(fā)展時，用低價買得的。這下可好，后來房價越漲越高，當(dāng)然麥當(dāng)勞在房地產(chǎn)上的付出會越來越多。這里要說的是，那些已經(jīng)擁有的，不是屬于自己的，就是用低價租了很長時間，還跟那些地主們簽有“優(yōu)先購買權(quán)”的一些地點。而麥當(dāng)勞的那些競爭者們呢？而麥當(dāng)勞的那些競爭者們呢？我們看看.. 70年代的通貨膨脹對麥當(dāng)勞是什么影響吧！一方面，最初房地產(chǎn)的成本很低，麥當(dāng)勞早購置并不吃虧；另一方面，租金在隨著通貨膨脹不斷地上漲著。漢堡的價格已經(jīng)由.. 1976年的1毛5分一個漲到后來的.. 4毛.. 5分一個或者更多，但是同一時間房租的收入也隨之而上升了。這一切都使得麥當(dāng)勞目前成為全美國最大的、價值最高的零售房地產(chǎn)公司。就是僅僅從帳面上看，麥當(dāng)勞的這些房地產(chǎn)便值.. 41.6億美元之巨！到今天，麥當(dāng)勞公司的收入中，有四分之一來自直營店，另外四分之三全部來自加盟店。知道嗎？這一部分里有.. 90％是來自房租！簡直要想把桑那本這個天才的財務(wù)長捧到天上去！他最大的成就，就是發(fā)現(xiàn)由連鎖與房地產(chǎn)之間的關(guān)系賺錢！□成立連鎖房地產(chǎn)公司1956年的時候，財務(wù)長干脆成立了一個連鎖房地產(chǎn)公司，名正言順地為麥當(dāng)勞在各地尋找房地產(chǎn)。當(dāng)然，這個公司的職員，可不是那些一板一眼地工作，一絲不茍的麥當(dāng)勞工作人員。他們的興趣跟桑那本似的，只在冒險上，談生意上，才不是去毫厘不爽地做什么煩人的漢堡呢！熟知律師、銀行家、房地產(chǎn)掮客的溝通語言以及游戲規(guī)則的桑那本是這個公司的總頭目。盡管他的公司相當(dāng)于麥當(dāng)勞的附屬機構(gòu)，盡管克羅克本人對房地產(chǎn)興趣頗高，決定房地產(chǎn)事物的，卻全在桑那本。只有桑那本，由于深諳此道，很會說服財務(wù)專家，讓他們貸款給麥當(dāng)勞。作為談判高手，桑那本總是能夠得到最為有利的合約。在談判時，無論他心里是多么渴望要這塊地方，他仍不動聲色，很平靜地告訴地產(chǎn)的主人說他還另有佳處可買，這里并不是他心目中的唯一。他似乎總是能成功的。麥當(dāng)勞對房地產(chǎn)的確也投入了很多的精力，很是重視。就拿克羅克自己來說，他常隨身帶一本叫作什么《編輯及發(fā)行人市場指南》的厚如電話簿的名錄。那上面收錄有全美國報紙名稱、出版地點、當(dāng)?shù)厝丝谝约吧虡I(yè)情形等等。就是在坐飛機飛過一個小小的城鎮(zhèn)時，克羅克也一定去翻翻那本《指南》，看看是否能為麥當(dāng)勞在那里開一家店。60年代初起，麥當(dāng)勞就配備了三架飛機，并雇用了一大批專業(yè)化的房地產(chǎn)人才，讓他們飛遍全國各地，尋找適合的地產(chǎn)。桑那本則雇用了一些相當(dāng)積極的人才，專門為公司找貸款。找到房地產(chǎn)了，沒有錢不成??！這些人一拿起電話就往銀行里打，直接就找總裁，找到后就開始大侃麥當(dāng)勞可以支付多么高額的利息。剛開始的時候，一切都很難。剛開始的時候，一切都很難。那1毛5分一個漢堡的餐廳的大話，地主們委實是放心不下，你說那間餐廳要是破了產(chǎn)，倒了閉，面對那一個紅白相間的怪里怪氣的建筑，讓我干什么好？地主們是不愿冒這個險的。首先，麥當(dāng)勞把瞄準(zhǔn)器對準(zhǔn)了郊區(qū)。還是克羅克有招。他告訴他的工作人員，去找那些“學(xué)校、教堂、新房子”附近的地產(chǎn)。當(dāng)時的郊區(qū)尚待開發(fā)，還未形成市場。到處都是空地，誰都知道，商業(yè)區(qū)的開發(fā)總是要比住宅區(qū)的開發(fā)要晚一些。沒人呆的地方又何談商業(yè)？當(dāng)時，與郊區(qū)同步發(fā)展的，唯有———加油站。麥當(dāng)勞鉆了進(jìn)去。土地并不難買，因為一切都剛剛開始。何況麥當(dāng)勞的條件相當(dāng)誘人：地主取得貸款以后，蓋成一座價值4萬美元的麥當(dāng)勞餐廳———即怪里怪氣的紅白相間的建筑，然后以每月700美元的租金，租給麥當(dāng)勞2O年。這樣，雖然有一些地主在找貸款時會有些困難，但是那相當(dāng)于房地產(chǎn)價10％的高額租金，卻讓他們欲罷不能！有了愿意出租房地產(chǎn)的地主———雖然也是一件難事，但更難的是：錢從哪里來？在1956年的時候，麥當(dāng)勞的手頭并不寬裕。日子過得可以說是有些緊巴。桑那本說：“銀行只肯把錢借給那些不需要錢的人。因為把錢借給需要錢的人，便是一種冒險，而銀行是不愿意冒險的”。他了解，沒有哪個銀行愿意把款貸給一間只有麥當(dāng)勞可以用的房子。有鑒于此，麥當(dāng)勞向地主建議說，以長期租約將土地租給麥當(dāng)勞，以此為抵押，麥當(dāng)勞和銀行之間就可以安排房屋的貸款了。許多地主就照著麥當(dāng)勞的建議去做了，以便能夠取得麥當(dāng)勞付出的高額租金。到了50年代末期，麥當(dāng)勞所有的餐廳中，只有一家倒閉。這無異是一個信號。有更多的地主愿意將土地交給麥當(dāng)勞，任由它把土地抵押給銀行，而根本就不加以過問。桑那本于此時，又提出了一個異常大膽的計劃。他買下土地，并以他那個連鎖房地產(chǎn)公司的名義，把土地租給加盟者。他要他們付給他10000美元的保證金（后來變?yōu)?5000美元）。這樣一來，桑那本不僅有了資金可供周轉(zhuǎn)，并且他開始考慮用一個10年分期付款的方式來購買土地，就拿這保證金當(dāng)頭期款。這個計劃說起來不由得不佩服桑那本的大膽。這個計劃實際上是用加盟人的錢買下土地，然后再租給這同一個加盟人。購買土地的差額則是由地主支付的。而且，地主還必須將第一債權(quán)人的權(quán)利讓給麥當(dāng)勞，好讓麥當(dāng)勞向銀行取得貸款建造房屋的資格。這樣的話，只要麥當(dāng)勞能夠不斷地賣漢堡，能夠生存下去，桑那本這里便可以循環(huán)往復(fù)，生生不息了。估計克羅克是干不出來的。這就是桑那本。很多年以后，他曾得意地自夸：“這完全是用別人的錢蓋起來的。這里便可以循環(huán)往復(fù)，生生不息了。估計克羅克是干不出來的。這就是桑那本。很多年以后，他曾得意地自夸：“這完全是用別人的錢蓋起來的。二、權(quán)力交接時期貸款危機的解決自.. 1961年初開始，麥當(dāng)勞兄弟和克羅克就開始談讓渡麥當(dāng)勞權(quán)利之事。最后，麥當(dāng)勞兄弟開價了：“我們非要.. 270萬美元不可。一定要現(xiàn)金。我們兄弟倆每人.. 100萬，山姆大叔（指向美國國家納稅）得.. 70萬，一分也不能少！”克羅克差點要暈了。他放下電話強迫自己冷靜下來。雖然他早知道麥?zhǔn)闲值軙璐撕莺萸盟还P，但他沒想到，他們竟會這樣狠心！“他們故意把價碼定得這么高，萬一我真的可以籌出這么多錢來，他們就會感到非常的滿足。而他們也分明知道，我是無法拿出這么多錢來的。”我們可以來算一筆帳，看看麥當(dāng)勞當(dāng)時的財務(wù)狀況。1960年，麥當(dāng)勞228家連鎖店共計營業(yè)額.. 3780萬美元。其中，麥?zhǔn)蟽尚值苣?. 0.5％——189000美元的權(quán)利金，以授權(quán)克羅克獨家使用“麥當(dāng)勞”的名號，而他們開出的讓渡權(quán)利條件，則是權(quán)利金的.. 15倍之多！1960年，麥當(dāng)勞連鎖系統(tǒng)一共只賺進(jìn)了.. 77000美元的利潤，甚至比麥?zhǔn)蟽尚值鼙旧碓谑ゲ≈Z店那每年.. 10萬美元的收益都要少，而且，克羅克剛剛向州立互助及保羅拉非爾保險公司貸款.. 3150萬美元，使得債務(wù)高達(dá)本身資產(chǎn)的.. 22倍！克羅克哪里去拿那么多錢？□準(zhǔn)備和麥?zhǔn)想p雄簽約克羅克不得不延續(xù)麥當(dāng)勞連鎖環(huán)。第一，當(dāng)年克羅克與麥當(dāng)勞兄弟簽約的時候，并沒有發(fā)現(xiàn)那里面那讓人簡直無法接受的限制。他過于急躁，過于匆忙了，以致于到了今日。合約里規(guī)定：在未獲書面許可以前，任何麥當(dāng)勞兄弟設(shè)立的快速服務(wù)系統(tǒng)，都不得轉(zhuǎn)變、修改，或做任何變動。這是因為麥?zhǔn)蟽尚值苷J(rèn)為他們在圣伯丁諾發(fā)展出來的速食服務(wù)辦法已經(jīng)完美無缺，不需要再進(jìn)行什么修改?？肆_克匆匆忙忙地簽約，又急急慌慌地決定在全國推廣麥當(dāng)勞系統(tǒng)。不經(jīng)意之間，就落入了這個陷阱——一個法律的陷阱。大家這樣談這個問題的時候，克羅克已進(jìn)行了.. 7年的推銷活動。在這.. 7年當(dāng)中，他并未遵守合約中的這一條。他在不斷地改良，而且不斷地要求麥?zhǔn)闲值軠?zhǔn)許他這樣做。然而他從未得到過準(zhǔn)許，很自以為是的麥家兄弟不僅不給他書面同意，就連口頭上的答應(yīng)都非常之少。不過，他們也并沒有干涉克羅克的改良活動。長此以往，克羅克就忽視了合約的存在，我行我素。德斯普蘭的麥當(dāng)勞店，事實上就已經(jīng)是克羅克自己開的，而合約上不過，他們也并沒有干涉克羅克的改良活動。長此以往，克羅克就忽視了合約的存在，我行我素。德斯普蘭的麥當(dāng)勞店，事實上就已經(jīng)是克羅克自己開的，而合約上了5年之后，克羅克至少做了幾百次細(xì)部的修改。但是麥當(dāng)勞兄弟卻從未加以承認(rèn)。事情便走到這樣一步上來了：麥當(dāng)勞兄弟雖然并沒有威脅說要控訴克羅克違反合約，但也沒讓他覺得可以從此安心。而他們只要稍一行動，克羅克就會陷入難以自拔的陷阱——所有的麥當(dāng)勞餐廳都要摘下“麥當(dāng)勞”的招牌。第二，如果這些事情一張揚，合約對于克羅克過于不利，就會使他喪失貸款信譽。如果那些大銀行對于貸款給麥當(dāng)勞失去興趣，那么建立一個麥當(dāng)勞王國的宏愿不就化為肥皂泡一個了嗎？還記得州立互助壽險公司貸給麥當(dāng)勞的那筆款子嗎？麥當(dāng)勞付出的代價可不小——20％的股權(quán)??！克羅克和桑那本不會再以這種條件來貸款了，他們不會容忍。第三，到l960年的時候，麥當(dāng)勞兄弟和克羅克之間的10年合約已經(jīng)過了一大半，再有4年期就滿了，雖然克羅克有權(quán)利再續(xù)約10年，但是，由于技術(shù)性違約太多，只要麥當(dāng)勞兄弟一變卦，不，只要他們一時性起，這個續(xù)約可就難以保證了。如果麥當(dāng)勞兄弟想要自己控制連鎖權(quán)，那是輕而易舉的事情，到那個時候，功勛之臣克羅克被閑置一邊，也是無可奈何之事?。≡趺崔k？克羅克只有買下麥當(dāng)勞的連鎖權(quán)！但是..實力有限實在無能為力，克羅克的手腳被牢牢地束縛住了。怎么辦？？倍受威脅的克羅克開始和麥?zhǔn)蟽尚值苷勁欣m(xù)約一事。他想要續(xù)約99年，并且取得修改系統(tǒng)還有他自己可以開店的允許。然而談判是艱難的。克羅克面對的，不是麥?zhǔn)闲值?，而是二兄弟的法律代理人卡特?？ㄌ厥且粋€不好對付的家伙。他認(rèn)為：麥當(dāng)勞兄弟一直能夠取得0.5％的權(quán)利金，是因為他們授權(quán)克羅克以他們的名字以及他們的快速服務(wù)系統(tǒng)來推廣業(yè)務(wù)。但是，如果讓克羅克逐步地修改系統(tǒng)，那么這個系統(tǒng)就會逐漸變質(zhì)，不再姓“麥當(dāng)勞”而改姓“克羅克”了。克羅克可以保證不改名字，但是如果他改了名字，又有誰去過問他呢？他完全可以重新取個名字，繼續(xù)賣連鎖權(quán)利，而把麥?zhǔn)闲值芊旁谝贿?！這樣，卡特堅持不改動原合約中的一個字。這個時候不耐煩的麥?zhǔn)闲值芏急硎驹敢庥袕椥缘亟邮軐Ψ降囊?，但是卡特卻軟硬不吃，堅持不放：“克羅克不能擁有控制權(quán)。他是賣連鎖權(quán)的，這就是他的全部”。這就是卡特，他覺得只要有上法院的可能，麥?zhǔn)闲值芫鸵诤霞s上不放：“克羅克不能擁有控制權(quán)。他是賣連鎖權(quán)的，這就是他的全部”。這就是卡特，他覺得只要有上法院的可能，麥?zhǔn)闲值芫鸵诤霞s上不擇路了，有臺階就下吧！克羅克得到99年的續(xù)約，并且可以在麥當(dāng)勞系統(tǒng)公司下，直接開設(shè)餐廳。在不改變“店面設(shè)計、大小、外觀”的情況下，克羅克可以修改新店面的藍(lán)圖。1960年2月，雙方正式簽字續(xù)約。然而事情并沒有完。麥?zhǔn)闲值芎涂肆_克現(xiàn)在已隔閡很深了，由互相欣賞轉(zhuǎn)變?yōu)榛ゲ恍湃?。?960年，麥當(dāng)勞公司內(nèi)部一致的聲音是：麥當(dāng)勞兄弟不離開，麥當(dāng)勞公司就無法再發(fā)展。克羅克所能做的，只有接受麥?zhǔn)隙值艿臈l件——270萬美元的現(xiàn)金。然而錢呢？麥?zhǔn)想p雄非現(xiàn)金不可！克羅克有些忍無可忍了。雖然他也認(rèn)為那筆錢的價錢是合理的。因為他一直是很有信心的——對于開夠1000家店。盡管當(dāng)時只有250家店，但照每年100家的速度開下去，1000家這個要求似乎也并不是太難達(dá)到。而每個店就算平均年營業(yè)額不超過當(dāng)時的21萬美元，麥當(dāng)勞的年收入很快也可達(dá)到100萬美元。但是，克羅克還是覺得不甘心。麥?zhǔn)闲值芤渤鲇谕瑯拥目紤]，忙于賣出其連鎖權(quán)。主要是，要交的稅太多了。這兩位先生一合計，不如將未來的權(quán)利金換成稅率為25％的270萬美元的現(xiàn)金資產(chǎn)得了。雖然明知麥當(dāng)勞前途不可估量，勢必會越來越賺，但他們的承受能力卻不允許他們眼睜睜地看著大把的鈔票流進(jìn)國家稅務(wù)局。麥?zhǔn)闲值芸梢哉f是那種野心并不大的人。他們想要的，就是無憂無慮地過安穩(wěn)日子，他們才不愿把那沉重的稅賦在他們?nèi)ナ乐罅艚o子孫呢。“從大蕭條使我們喪失戲院起（注：初期麥?zhǔn)闲值艹鐾怅J天下，曾因交不起房租而借住戲院，險些給趕出來），我們便立志要獲得生活保障，不必再為房租擔(dān)心。這個目標(biāo)已經(jīng)達(dá)到了。我們有滿滿一車房的凱迪拉克，加州沿岸有好幾幢房子。就算我們現(xiàn)在財產(chǎn)再增加500萬美元，和今天又有什么差別呢？”正所謂人各有追求。對于麥?zhǔn)闲值艿倪@一理想，我們又有什么可指責(zé)的呢？無可非議。雙方談妥之后，克羅克便委托律師伯納開始草擬合約。誰知，爭端又起。這里有必要提一下圣伯丁諾店。該店可以說是整個麥當(dāng)勞世界的發(fā)源地。麥?zhǔn)闲值芙ㄗh的第一個店誰知，爭端又起。這里有必要提一下圣伯丁諾店。該店可以說是整個麥當(dāng)勞世界的發(fā)源地。麥?zhǔn)闲值芙ㄗh的第一個店收.. 10萬美元，就相當(dāng)于成本的三分之一呀！而麥當(dāng)勞兄弟則一直認(rèn)為此店是他們的私有財產(chǎn)，他們從未有過把它一起賣掉的想法。就在克羅克打電話給麥當(dāng)勞兄弟討論一些合約的細(xì)節(jié)時，順口提起他接受此店后的打算。孰料麥?zhǔn)闲值芫故缚诜裾J(rèn)。“你是說圣伯丁諾嗎？”“圣伯丁諾是交易的一部分”。“胡說八道”。“可是你說過它是算在交易中的”。“不，我從沒說過。我們一直想要把它交給兩名老伙計的”?？肆_克簡直有些氣急敗壞了。“見鬼！那我們只好取消交易了！”克羅克掛上了電話。然而他欲罷不能。盡管他非常非常需要該店的現(xiàn)金收入，并且一直相信那是交易的一部分，而現(xiàn)在，令他失望透了。盡管他已經(jīng)無法再忍受這種窩囊氣。盡管他已經(jīng)..說什么也白搭。他又一次拿起了電話筒。事后，克羅克回憶說：“我也許可以將麥當(dāng)勞改成麥道格而重新開始，可是我已經(jīng)太老，不值得這么干下去了，所以我再一次硬咬牙，接受他們的條件。”□籌備二百七十萬美金為了.. 270萬美元，克羅克、桑那本只好又去找那個作為貸款者之一的保羅拉菲爾壽險公司。公司投資負(fù)責(zé)人格斯諾在得知消息后，通知麥當(dāng)勞：“我們公司不想把資本過分地集中在一個公司，那樣風(fēng)險太大。不過既然我們已經(jīng)是麥當(dāng)勞.. 20％的股東，我愿意再為你們介紹一些其它的投資者”。于是桑那本認(rèn)識了投資代理人比斯托（JohnBristol），此人負(fù)責(zé)包括普休斯頓私立大學(xué)的信托基金，各種福利、養(yǎng)老基金在內(nèi)的各種基金。他經(jīng)常穿梭于市場，尋找回收率高但風(fēng)險較大的投資。可也巧了！此人投資眼光和桑那本十分相似，他們倆彼此欣賞。這個家伙就曾將他客戶的錢用來買下好幾百個加油站，然后租給汽油公司。雖然跟其它東部人一樣，比斯托并未聽說過麥當(dāng)勞，對漢堡也并無信心，但是當(dāng)桑那本將麥當(dāng)勞的不動產(chǎn)計劃放在他面前的時候，他卻對出租房地產(chǎn)作為長期生財資源的連鎖發(fā)生了濃厚的興趣。雖然跟其它東部人一樣，比斯托并未聽說過麥當(dāng)勞，對漢堡也并無信心，但是當(dāng)桑那本將麥當(dāng)勞的不動產(chǎn)計劃放在他面前的時候，他卻對出租房地產(chǎn)作為長期生財資源的連鎖發(fā)生了濃厚的興趣。的270萬美元的桑那本，這次再也不能讓這位財神溜掉了。他使出了渾身解數(shù)，向比斯托介紹速食業(yè)。甚至，桑那本寫出一份十分詳細(xì)的報告，預(yù)測麥當(dāng)勞將在美國開設(shè)1500家連鎖店，并提出一項有獎金制度的貸款計劃，使得貸款人相信他們在貸出270萬美元后的15年中，能夠收回710萬美元至900萬美元的巨款。比斯托終于同意了。他準(zhǔn)備由普林斯頓基金中拿出100萬，他的其它11名客戶一同拿出170萬元來，貸給麥當(dāng)勞。哦，天！終于可以拿到錢了。麥當(dāng)勞要松口氣了。復(fù)雜的貸款方式開始了。由于“鐵三角”——克羅克、馬丁諾、桑那本三人無一愿意再用股權(quán)來交換貸款，所以他們設(shè)計了新的貸款方法。克羅克在貸款270萬美元之后，除了付每年6％的利息之外，每個月還得付出相當(dāng)于麥當(dāng)勞食品營業(yè)額的0.5％的數(shù)額來還本金。不知你發(fā)現(xiàn)沒有，這筆錢和以前付給麥當(dāng)勞兄弟的款項相同。這樣，麥當(dāng)勞需要付清本金的時間，也正是貸款人獲得紅利的時間，而這個紅利的數(shù)額相當(dāng)于麥當(dāng)勞營業(yè)額的0.5％。這也就是說，如果麥當(dāng)勞用10年時間還清本利，就是再付給貸款人10年的紅利，在這10年當(dāng)中，麥當(dāng)勞一定發(fā)展壯大得相當(dāng)迅速，那筆紅利的數(shù)字肯定相當(dāng)驚人了！那位律師兼會計師的波以蘭又提出了一項條件，是這樣的：麥當(dāng)勞暫時先不支付20％的還款與紅利，推遲到第三階段再還。營業(yè)額的0.5％用于償還本金這是第一階段，付給紅利是第二階段。也就是說，在支付0.5％的時候，麥當(dāng)勞實際只需支付0.4％，而那0.1％的還款就拖延到第三階段了。這樣做的目的是，在貸款前期，麥當(dāng)勞手頭能有較多現(xiàn)金用于周轉(zhuǎn)，而貸款人現(xiàn)在雖得利少些，到后來由于基數(shù)增大則可多獲些利潤。一切似乎都很順利了。桑那本疲憊之極，帶領(lǐng)家人及幾名負(fù)責(zé)安排貸款的人，赴拉斯維加斯度假。誰知剛下飛機，電話就來：普林斯頓基金會的代表在開例行會議時，竟取消了貸款，道理是：貸款給速食業(yè)冒的風(fēng)險實在太大了。桑那本火速趕回！忐忑不安的桑那本在那條著名的華爾街會見了普林斯頓大學(xué)投資委員會主席、著名投資專家馬許等一行人。這位專家一看見桑那本就搖搖頭說：“桑那本先生，我們拒絕您的貸款，因為我們不貸款給失敗率最高的食品服務(wù)行業(yè)”。可謂開門見山！而桑那本最不怕的，就是這句語——后面這句。他不知聽到過多少遍了，應(yīng)對的話幾乎出口成誦：可謂開門見山！而桑那本最不怕的，就是這句語——后面這句。他不知聽到過多少遍了，應(yīng)對的話幾乎出口成誦：口惹懸河的桑那本滔滔不絕地講了一個小時這個道理：對于麥當(dāng)勞來說，賣不賣漢堡無所謂，盡管它由此起家。麥當(dāng)勞企業(yè)的根本在于房地產(chǎn)。他又成功了。許多人被他打動了。就在他說完去洗臉，主要是平靜一下以便于豎起耳朵聽動靜的時候，這個委員會又一次做成了一個決定。甚至在桑那本來不及走出盥洗室的時候，一位很是激動的委員跑過來告訴他：“桑那本先生，你說得對極了。我們已經(jīng)通過了你的貸款了”。這就是桑那本的魅力！沒幾個星期，麥當(dāng)勞兩兄弟心滿意足地拿到了他們想要的100萬美元的支票。麥當(dāng)勞在付出了慘重的代價之后，也獲得了自由。這里有一個小故事，就是關(guān)于那家圣伯丁諾店的命運。當(dāng)初麥?zhǔn)闲值茉鵀榇说昱c克羅克臉紅脖子粗，幾乎要把克羅克逼向絕境，這回，克羅克也瞄準(zhǔn)了它的象征意義，在獲得自由后來了個奮力回?fù)?！這一招的確也夠厲害的：克羅克在圣伯丁諾店的旁邊買了一塊空地，蓋了一間與原店一模一樣的麥當(dāng)勞餐廳。此店與原店一模一樣，甚至賣的東西也毫無二致。跟孿生兄弟似的。且位置只隔一條街，這現(xiàn)象的確很有趣。不過這兩店有一條是不同的，那就是：一家叫作“麥當(dāng)勞”，而另一家叫作“大麥克”。因為“麥當(dāng)勞”的連鎖權(quán)已歸克羅克所有，麥當(dāng)勞兄弟的店倒不能叫作“麥當(dāng)勞”了。有意思的是，許多老主顧都以為麥當(dāng)勞搬家了，一個個都跑過去了。誰也不搭理那個叫作“大麥克”的店了。這樣，盡管新店的生意一般，舊店卻一落千丈，大傷元氣。光從營業(yè)額就可以知道全貌：50年代，營業(yè)額40萬美元。1967年，降為8100美元。這回輪到麥?zhǔn)想p雄擔(dān)心了，不過他們反正對這個并不感興趣，索性在1968年，把這個與克羅克爭了個你死我活的寶貝店給賣了！以后此店命運多舛，幾易其主之后，現(xiàn)如今作為一家唱片行而存在。麥?zhǔn)想p雄今何在？一位已于1971年過世，另一位生活優(yōu)裕，很顯然，對于那100萬美元，他并未坐吃山空，一定是投資了什么比較好的行業(yè)之中。但是，可以肯定地說，不論投資到哪里，都不如投到麥當(dāng)勞好！敢想嗎？假如至今這位麥先生仍然擁有.. 0.5％的權(quán)利金的話，他的財富將無法估量！自從.. 1961年以來，麥當(dāng)勞那770億美元的生意足可讓麥?zhǔn)蟽尚值苜嵾M(jìn).. 38800萬美元的權(quán)利金，到目前呢？每年平均還可多賺5500萬！敢想嗎？假如至今這位麥先生仍然擁有.. 0.5％的權(quán)利金的話，他的財富將無法估量！自從.. 1961年以來，麥當(dāng)勞那770億美元的生意足可讓麥?zhǔn)蟽尚值苜嵾M(jìn).. 38800萬美元的權(quán)利金，到目前呢？每年平均還可多賺5500萬！恰是最重要的?？肆_克終于可以自由發(fā)揮了，把他那一套發(fā)揮得淋漓盡致。試想，如果沒有這份自由，麥當(dāng)勞由于缺乏彈性，也許早就裹足不前了呢！在.. 5年半的時間里，麥當(dāng)勞便還清了貸款，只不過付給比斯托的錢太讓人心疼了——高達(dá).. 38800萬美元！1961年權(quán)利轉(zhuǎn)讓時，麥當(dāng)勞還稱不上是全國性的連鎖——它只在.. 44個州內(nèi)擁有.. 323家餐廳，而其中還有三分之二是在五大湖區(qū)附近，比較集中?，F(xiàn)在，麥當(dāng)勞不僅僅是全美速食行業(yè)中當(dāng)仁不讓的老大，它還向全球擴張呢！三、群雄竟起快速擴張時錢的來源70年代的時候，麥當(dāng)勞公司發(fā)生了很大的變化?？肆_克和桑那本由合作走向分裂，最后以桑那本辭職而告一段落?？肆_克這時候相信也需要一位能力強的總裁來管理公司。他無意于做一個緊抓著公司不放的創(chuàng)始人。1968年，他以結(jié)婚為由，將公司放置一邊?！跬讣{的功績重?fù)?dān)落在了透納的身上?？肆_克認(rèn)為自己找到了一個可以完全信賴的人。透納真正領(lǐng)導(dǎo)麥當(dāng)勞的時間比克羅克還長呢！盡管如此，他卻從不搶老板的風(fēng)頭。麥當(dāng)勞的董事魏洛斯坦說：“透納是一個謙虛的人，而且他看見桑那本鋒芒勝過克羅克的后果。他對克羅克是又敬又愛，亦徒亦友。在整個.. 70年代，克羅克作為公司的代言人，常常在電視、報紙、雜志上為新店開張發(fā)表演說，表達(dá)意見。其實，那時，公司就是由透納管理經(jīng)營的。但他總稱克羅克為大老板。凡是克羅克想管理的事，他從不過問。從外表來看，克羅克和透納簡直太不相同了。前者注意服飾儀表，可以說總是文質(zhì)彬彬；而后者簡直可稱為“邋遏”。前者是一個喜歡也善于交際的公眾型的人物，透納卻喜歡保持低姿態(tài)。透納住在一棟平實的中產(chǎn)階級的住宅中，拒絕公司提供的凱迪拉克轎車。在與記者交談時，透納喜歡簡明扼要，甚至有時因為過于簡短，而讓人不知所云。而克羅克則愿意把一件小小的事情說得天花亂墜。這樣一個人，為何被克羅克選為接班人？因為私事，克羅克搬到了西部。他來到這里的目標(biāo)之一，是為了進(jìn)攻速食業(yè)最龐大、最有潛力的市場。因為私事，克羅克搬到了西部。他來到這里的目標(biāo)之一，是為了進(jìn)攻速食業(yè)最龐大、最有潛力的市場。從1957年正式在芝加哥開始營業(yè)，就幾乎放棄了這一市場，直到1962年克羅克搬到加州為止，加州一共只有16間麥當(dāng)勞餐廳，受歡迎的程度甚至還不如那些抄襲麥當(dāng)勞起家的經(jīng)營者。每家店的平均營業(yè)額只有全國平均的80％。克羅克知道，不論麥當(dāng)勞在東部、中西部多么受人歡迎，但如果它在西部站不住腳，就無法稱得上是一個全國性的連鎖。所以他認(rèn)為攫取西部市場，是建立全國連鎖的重要環(huán)節(jié)。他決定利用這次機會，在洛杉磯建立起一個基地。這樣，克羅克就在西部呆了下來，而把芝加哥的工作完全交給了透納：“你管落基山以東的麥當(dāng)勞，我管落基山以西”。這可謂全權(quán)授權(quán)。透納本來已經(jīng)非常成熟，這下更是如魚得水，如虎添翼。也由于桑那本想辦法籌來了錢，使得透納領(lǐng)導(dǎo)之下的麥當(dāng)勞能夠以每年100家的速度在國內(nèi)迅速擴張。透納的權(quán)力也漸漸擴大了，集中供應(yīng)渠道以及擴展?jié)h堡大學(xué)的訓(xùn)練課程使得他連直營店都管轄在內(nèi)了。1965年，透納把44個州內(nèi)的700家連鎖店重新組織劃分為幾個區(qū)域分公司。店是如此之多，透納一方面要求保持統(tǒng)一的規(guī)格與服務(wù)水準(zhǔn)；一方面又想讓區(qū)域組織能夠與市場相聯(lián)系，隨時觀察市場動向，并予以反映。由于透納與克羅克兩個不論是想法還是作風(fēng)都極為相似，所以地域相隔并不能阻斷他們，二人之間的合作關(guān)系從未減弱。透納仍深得克羅克賞識。他們倆之間甚至發(fā)展出一種僅次于父子之情的親密關(guān)系。而克羅克在西岸漸成氣候之后，麥當(dāng)勞已分成兩個截然不同的集團(tuán)：一個是重視營運的克羅克集團(tuán)；一個是重視房地產(chǎn)的桑那本集團(tuán)。由于對麥當(dāng)勞是速食企業(yè)還是房地產(chǎn)企業(yè)這個中心問題的爭執(zhí)，二人之間成見日深。60年代初期，小摩擦演變成公開不和；麥當(dāng)勞股票上市，桑那本帶領(lǐng)麥當(dāng)勞走進(jìn)紐約股市，可謂一大殊榮。在出席餐會時，克羅克卻故意缺席，表明二人不和已經(jīng)達(dá)到了極限；從外表看來，在股票上市的前兩年，桑那本己在著意樹立公司總裁的形象了；克羅克不滿桑那本由于股票上市而在公司里形成的一套官僚機構(gòu)，他尤其無法容忍——桑那本完全消除了公司成員的非正式溝通，而變得一本正經(jīng)；逐漸地，在公開場合，他們互相批評；東西兩岸的麥當(dāng)勞，逐步走向各自為政，儼然是兩個獨立體；兩人在加盟店的擴張速度問題上吵了個不亦樂乎；在價格問題上，二者分歧漸大；克羅克終于再也無法容忍，他準(zhǔn)備良久，決定不惜撕破臉皮，把桑在價格問題上，二者分歧漸大；克羅克終于再也無法容忍，他準(zhǔn)備良久，決定不惜撕破臉皮，把桑然的接班人。他才35歲。透納成了總裁?？肆_克繼續(xù)呆在西岸。但是克羅克仍然在公司里扮演著一個積極的角色。在芝加哥的透納幾乎每天都跟他通電話，商討事宜。不過的確，克羅克是公司與加盟者之間最好的橋梁，是最熱心地尋找新產(chǎn)品、新地點的高級主管。最最重要的是，克羅克從未停止過對品質(zhì)、服務(wù)、衛(wèi)生以及價值（即他的Q、S、C、V系統(tǒng)）的信心。透納接管麥當(dāng)勞，是在1968年。這一年，公司擴展緩了下來。而且這時，它要面臨的是，由中小型企業(yè)到大型企業(yè)的轉(zhuǎn)變，瓶頸制約無法突破。而且，速食業(yè)在美國爆炸式的發(fā)展，使麥當(dāng)勞的領(lǐng)導(dǎo)地位受到了嚴(yán)重的挑戰(zhàn)。透納帶領(lǐng)麥當(dāng)勞，進(jìn)行了許多實質(zhì)性的轉(zhuǎn)變。一個接一個的大食品公司由于眼熱，相繼投入速食洪流。這給麥當(dāng)勞憑空制造了許多強勁對手。1967年，漢堡新店開張的速度己超過每年100家，當(dāng)年全美第三大冷凍及加工食品企業(yè)畢斯百利公司買下了漢堡王連鎖，這使得漢堡王連鎖擴張時，不用發(fā)愁錢。1968年，漢堡大廚也為通用食品公司買下，第一年就拿出2000萬美元的投資用于擴張！還有呢，新的速食連鎖雨后春筍般地出現(xiàn)于市場之上！可謂群雄紛起！麥當(dāng)勞的領(lǐng)導(dǎo)地位受到嚴(yán)重挑戰(zhàn)！怎么辦？全美數(shù)一數(shù)二的食品公司——聯(lián)合食品公司就向麥當(dāng)勞頗為含蓄地提出“合二為一”的要求?？肆_克對聯(lián)合食品公司的總裁康明斯直截了當(dāng)?shù)卣f：“我非常高興像您這么大的公司向我們提出這樣的建議。不過，除非我們會有結(jié)合之后的控制權(quán)，否則我們不會考慮您的建議。而且，去控制像您這么大的規(guī)模的公司，恐怕非我們力所能及的。”作為董事長的克羅克的這番見解又會給年輕的總裁什么啟示呢？透納知道，克羅克不僅無意賣出公司，而且愿意讓它全速地前進(jìn)，推動公司的發(fā)展。透納像吃了一顆定心丸，于急流之中冷靜下來，毅然采取了對策。那就是：全速前進(jìn)，擴張連鎖！雖然許多人，哦不，是股市專家們，都在預(yù)測速食市場已是飽和狀態(tài)，透納卻是個認(rèn)準(zhǔn)了理幾百頭牛也拉不回來的人，他相信只要競爭力態(tài)，透納卻是個認(rèn)準(zhǔn)了理幾百頭牛也拉不回來的人，他相信只要競爭力可是麥當(dāng)勞新總裁透納的大膽作風(fēng)仍然讓人咋舌。那些對手們也不禁要說：他瘋了！在接任總裁的前兩年，透納大量增加房地產(chǎn)和建筑部門的人員，并且訂立了一個目標(biāo)，一個驚人的目標(biāo)：開店速度從每年100家增加到每一年開500家店！從1969年開始，麥當(dāng)勞開店速度便逐漸增加。1974年一年之內(nèi)，就開了515家連鎖店，這就使得全美的麥當(dāng)勞連鎖店數(shù)目超過了3000家，是透納接任總裁時店面數(shù)目的3倍！而其它同行正以麥當(dāng)勞在60年代的速度開業(yè)呢！如此，在漢堡業(yè)中，麥當(dāng)勞霸業(yè)大勢已經(jīng)定了！有趣的是，由于追時髦而加入速食業(yè)的那些大型的食品公司，在加入之后，才驀然發(fā)現(xiàn)原來速食業(yè)并不是想象中的那么簡單?？v然財源充足，無后顧之憂，卻并不是那么一帆風(fēng)順的。于是這些公司在初試一口覺得難嚼之后，便紛紛撒手了。那個通用食品公司的例子就可以說明。1968年，通用食品公司買下了漢堡大廚。那時漢堡大廚共有850家加盟店，而當(dāng)時麥當(dāng)勞不過有970家分店。比起當(dāng)年桑那本為麥當(dāng)勞訂下的擴張速度——每年100家，漢堡大廚的擴張速度的確很快——每年300家。當(dāng)時漢堡大廚的執(zhí)行副總裁回憶：“我們擴張了新的地域，訓(xùn)練了許多管理人才，以擴大發(fā)展的潛力。但是我們發(fā)展的潛力超出了我們的財務(wù)能力。所以，不得不把公司賣給通用食品公司”。通用食品公司接手后，就犯了第一個錯誤——大量裁減管理人數(shù)。因為這個公司覺得養(yǎng)一批負(fù)責(zé)尋找店面或監(jiān)督店面營運的人，是不必要的，而且他們的薪金較通用食品公司總經(jīng)理的還要高！這是哪家道理？它取消了房地產(chǎn)部門，而把這項工作外包給了房地產(chǎn)公司。它又取消了監(jiān)督營運人員，認(rèn)為這也是白花錢。結(jié)果呢？外包給房地產(chǎn)公司之后的工作成績并不能讓人滿意，而取消監(jiān)督人員，又造成了服務(wù)品質(zhì)的降低。這樣下去，不過兩三年，通用食品公司的擴張能力就會付諸東流！1971年，通用食品公司就賠了7500萬美元。——這比麥當(dāng)勞10年之內(nèi)賺的還要多??！從此，漢堡大廚一落萬丈。高峰時期的1200家店面如今不到百家——仍在營運的。而且所有權(quán)已握在哈帝手中。大型食品生產(chǎn)者后來才發(fā)現(xiàn)，把食物賣給零售商這樣的生產(chǎn)程序比較簡單，而且也比較容易控制。因為它的顧客消費行為是間接的，品牌較簡單，而且也比較容易控制。因為它的顧客消費行為是間接的，品牌造需求的作業(yè)方式。面對面直接服務(wù)顧客對于他們來說，實在是太陌生了！這個大錯可不能再犯了！透納在麥當(dāng)勞就著重注意了這一點。前事不忘，后事之師??！透納就以地方為基礎(chǔ)，重新組建麥當(dāng)勞，接事不久，他就把地區(qū)性分公司的數(shù)目由5所增加到8所，同時加強了分公司經(jīng)理的權(quán)力，由他們來決定新店的地點、加盟店東的人選一類事情。麥當(dāng)勞在桑那本手中的時候，可以說是中央集權(quán)。而此時，則迅速被地方分權(quán)之風(fēng)所替代。由于在服務(wù)業(yè)中，最終的控制權(quán)往往掌握在地方管理人員的手中，所以地方分權(quán)不僅沒有削弱麥當(dāng)勞，反而加強了它向外不斷擴展的力量。地方管理人員由于接近實際問題，參與營運活動，故他們下的決定比起總公司工作人員有時閉門造車式的判斷來得更有效果，更有可用的價值。由此而見，麥當(dāng)勞的管理手法，和大型食品業(yè)完全相反。用透納的話說，就是：“在食品服務(wù)業(yè)，愈接近市場和現(xiàn)場營運的經(jīng)理，所下的決定愈好。”這也許可以算作一條經(jīng)驗吧！麥當(dāng)勞這樣做，效果是明顯的。在服務(wù)品質(zhì)與店面地點的選擇上，麥當(dāng)勞連鎖的發(fā)展因此而蒸蒸日上：在透納擔(dān)任總經(jīng)理的前5年，每一家店的年平均營業(yè)額，從33.3萬美元一躍而至62.1萬美元。透納認(rèn)為：直接購買土地比租借土地蓋餐廳更好。這樣做雖然起初的投資高一些，但如果成功了，就可以不必考慮地租上升的可能了。這是一項政策性的改變。這正是麥當(dāng)勞的經(jīng)營哲學(xué)——追求長期利潤而非眼前的蠅頭小利。這在60年代以及70年代的速食業(yè)的確是比較先進(jìn)的想法，是麥當(dāng)勞有而其它速食業(yè)者所缺少的。透納除了直接購買土地之外，還有大手筆呢！他決定改變餐廳形貌。在1960年初期，克羅克就曾改革過一次，就是增加了一些室外坐椅，規(guī)模并不很大。餐廳的外貌仍和50年代相去無多；紅白相間的房舍屋頂，平地而起一座金色雙拱門。60年代的末期，克羅克認(rèn)為，速食市場的顧客越來越挑剔，要求逐漸變得越來越高，他有必要再加修改。于是磚塊代替了那紅白相間的磁磚，屋頂?shù)慕鹕p拱門移至旁邊，大量增加了室內(nèi)的座位。雖然這些很顯然要花加盟者大量的錢，但由于總公司每次預(yù)測都于是磚塊代替了那紅白相間的磁磚，屋頂?shù)慕鹕p拱門移至旁邊，大量增加了室內(nèi)的座位。雖然這些很顯然要花加盟者大量的錢，但由于總公司每次預(yù)測都要10萬美元，是舊式餐廳的兩倍呢！這些都要錢。如上所說，一個是快速發(fā)展連鎖所需要的資金；一個是直接購買土地所要的錢；一個是建新式餐廳所要的錢。這都不是小數(shù)字！錢從哪里來？還記得當(dāng)年桑那本那位左臂右膀嗎？還記得那位巧改資產(chǎn)負(fù)債表的律師加會計師嗎？也許在桑那本之后，他就是公司的總裁。而現(xiàn)在，沒有離開公司的他成為透納的全權(quán)財務(wù)負(fù)責(zé)人。他就是——波以蘭。頭兒給他的話就是：我要買，你籌錢。怎么籌，我不管。但是這頭兒認(rèn)為籌錢最快的辦法是賣股票了。波以蘭可不這么想。他覺得賣股票是最為昂貴的擴張辦法。而最好的辦法是——貸款。為什么呢？貸款有固定的利息，或遲或早都可以連本帶利地歸還。而賣股票不同，不僅要永遠(yuǎn)負(fù)擔(dān)利息，而且，所擁有的控制權(quán)會越來越少，再也無法回收了！看似溫文爾雅的波以蘭卻倔犟得很，他堅信自己的觀點。當(dāng)然，他向透納作了妥協(xié)。這樣最后的情形是：麥當(dāng)勞公司的長期貸款從1968年的4350萬美元突然膨脹到了一個高度——1974年的35300萬美元！麥當(dāng)勞公司增加發(fā)行股票價值6500萬美元。這是麥當(dāng)勞除了最早期的股東克羅克等人自己手中賣出去之后的唯一的股票。當(dāng)然，誰要買了這些股票，那可就一步登天啦！在從事這項風(fēng)險極大的投資時，波以蘭并非毫無準(zhǔn)備。他指導(dǎo)麥當(dāng)勞改變股份資產(chǎn)與長期負(fù)債的應(yīng)有的比率。保守人士認(rèn)為，此比率在像速食業(yè)這樣風(fēng)險極大的行業(yè)中最多只能是1∶1。而波以蘭卻不信這個邪！1973年的時候，麥當(dāng)勞的負(fù)債遠(yuǎn)比固定資產(chǎn)多了4％！在對公司5年內(nèi)的收支都作了仔細(xì)研究之后，波以蘭以精確數(shù)字資料向那些勸他發(fā)行1億美元的股票以維持資產(chǎn)與負(fù)債的平衡的財務(wù)專家股東們表明：麥當(dāng)勞有實力在不發(fā)行股票的情況下增加資產(chǎn)！這就是自信！由波以蘭安排，70年代初的麥當(dāng)勞大舉借債以維持公司的成長，他這就是自信！由波以蘭安排，70年代初的麥當(dāng)勞大舉借債以維持公司的成長，他時期。而在.. 1979年，當(dāng)麥當(dāng)勞著手償還債務(wù)時，國內(nèi)利率一舉升高到不可思議、無以復(fù)加的程度：一度竟高達(dá).. 2O％。這樣以來最大的受益人就是那些持有麥當(dāng)勞股票的原始股份的人了。想一想，如果在.. 1965年的時候，買下了僅為.. 22.5美元的麥當(dāng)勞股票，到如今加權(quán)分股.. 7次，已經(jīng)價值.. 4000美元以上！驚人的增殖！這里我們說明了這一群雄競起時期麥當(dāng)勞拼命發(fā)展的前因及過程，有必要再提一下后果。從桑那本的角度看，他認(rèn)為麥當(dāng)勞是由加盟人組成的連鎖，因此只出賣連鎖權(quán)，只管經(jīng)營管理，并不想擁有并經(jīng)營自己的餐廳，而透納則不同。透納一上任就覺得麥當(dāng)勞不經(jīng)營自己的餐廳是最大的損失。他認(rèn)為要想在市場上成功，集中經(jīng)營是一個極重要的因素。但是，當(dāng)時大部分主要的市場都已經(jīng)被連鎖加盟所占有。所以，唯一打入市場的辦法，就是——□從加盟者手中買回餐廳經(jīng)營權(quán)而熱門的麥當(dāng)勞股票則是透納在這個大好收買時機中握有的最佳收買工具。而且對于加盟者來說，1962年那陣子正值麥當(dāng)勞股票上市，許多經(jīng)營多年的加盟者早已成為帳面上的百萬富翁，但是他們手頭缺乏現(xiàn)款，很樂意拿綠色的鈔票在手里。“收買運動”開始了！所有的談判都由克羅克來主持。一則他自己有這種天賦；二則店都是從他手中賣出的，在談的時候比較輕松。首先收購的時候，目標(biāo)對準(zhǔn)了.. 43家屬于吉吉公司的麥當(dāng)勞餐廳。這家公司的股東堅持要價.. 1680萬美元，是當(dāng)年克羅克自麥?zhǔn)想p雄手中買下全國連鎖權(quán)的.. 6倍呀！數(shù)目太龐大，克羅克想以股票作為抵押，可這兩位股東執(zhí)意要現(xiàn)款。氣憤至極的克羅克無計可施，只得依數(shù)給出。如此，麥當(dāng)勞接連使數(shù)名早期的加盟者一夜之間成為百萬富翁。當(dāng)然，付出的麥當(dāng)勞也得到了很多，不僅是絕佳的地點與餐廳，更取得了其中富有經(jīng)驗的一批經(jīng)理。1967年至.. 1976年，麥當(dāng)勞公司以.. 1800萬現(xiàn)金和股票購回了.. 536家餐廳，使得直營店與加盟店的數(shù)目之比幾乎是1∶1！這樣，麥當(dāng)勞公司有了三個財源：第一，房地產(chǎn)營收；第二，向加盟店收取的服務(wù)費；第三，直營店的盈余。而在1985年，公司1/3的盈利來自2165家直營店的盈余！在以前的時候，麥當(dāng)勞自己開餐廳是為訓(xùn)練營運人員。而現(xiàn)在，這個方針被改變了。透納認(rèn)為，假使加盟者可以大賺其錢，公司也一定可以做到。事實證明他是成功的。當(dāng)然，透納并不是無節(jié)制地發(fā)展直營店，他自有想法。在70年代初的時候，透納就認(rèn)為直營店發(fā)展太快，會威脅到整個系統(tǒng)的健全，而且當(dāng)時麥當(dāng)勞的管理負(fù)荷已經(jīng)過重，這樣的話整個市場的營業(yè)素質(zhì)將降低。他認(rèn)為由于直營店經(jīng)理缺乏一種加盟店經(jīng)理所具有的不怕苦的精神，使得直營店的利潤永遠(yuǎn)都不會比加盟店高，特別是在市場仍待開發(fā)的地區(qū)，直營店缺乏闖勁，在主動尋找營運改革中，不如加盟店會干。怎么辦？更快速地擴張總公司及地區(qū)分公司的人員嗎？不，透納不這樣干。“如果直營店太多了，麥當(dāng)勞真正的主干——加盟店，就很容易被忽視”。他自己都承認(rèn)：“我們對加盟店的服務(wù)越來越不好，因為我們不在乎他們的存在”。這樣一個新的問題又出現(xiàn)了。盡管直營店越多，麥當(dāng)勞可獲巨大利潤也越高，但透納卻覺得這會帶來無法彌補的嚴(yán)重后果：眼前的高利潤會危害麥當(dāng)勞的服務(wù)品質(zhì)，損害長期利益的！麥當(dāng)勞從來就不是目光短淺的。麥當(dāng)勞之所以能夠總是看到長遠(yuǎn)利益就在于它的領(lǐng)導(dǎo)者能時時在發(fā)生問題時注意到——敏感地注意到——因為問題也許是看不出來的——并且趕快加以糾正。透納迅速覺醒并且作出決定。他要求麥當(dāng)勞保持以加盟者為主的連鎖風(fēng)貌；他把直營店的比例從33％降到25％——1980年中期以來從未改變過。他說：“加盟店東因為個人利益的涉及，努力程度一定比直營店經(jīng)理高。”局面穩(wěn)定下來。透納在建立直營店的同時，也全力加強一種觀念——所有人都是經(jīng)營者，以提高加盟者的能動性。他鼓勵加盟者提出新的觀念來對整個公司做貢獻(xiàn)。這樣，敢于嘗試的店東強烈地要求做某種改變，公司的營運制度因此有了很大的改進(jìn)。其中最為有趣的例子當(dāng)推一名印第安那州的加盟店主，克里斯汀其中最為有趣的例子當(dāng)推一名印第安那州的加盟店主，克里斯汀存在，所以要全部找男工是不容易的。這樣，克里斯汀就不管三七二十一，用起了女工。為了避免當(dāng)年汽車餐廳女服務(wù)員惹來的麻煩，這回克里斯汀雇的女服務(wù)員都是牧師太太或者中年家庭主婦?？偣静⒉桓吲d，地區(qū)顧問就要求克里斯汀開除所有女工，克里斯汀才不干呢，除了力陳緣由外，還很強硬地說：“如果公司真的反對，就讓他們來信抗議，不然就不要再提此事！”然而公司并未發(fā)出那封信，而且在60年代結(jié)束的時候，幾乎每一家麥當(dāng)勞都有女性員工在工作。麥當(dāng)勞不得不把這個規(guī)定扔進(jìn)了歷史的垃圾堆！當(dāng)然，還是有條件的，而且頗為苛刻：女性員工不準(zhǔn)留長發(fā)：女性員工不準(zhǔn)涂指甲油；女性員工不可化妝過度；有嚴(yán)重青春痘的女性員工不得在窗口服務(wù)。好像這不是女人，而是一群機器貓。麥當(dāng)勞總公司最先開始選用女性經(jīng)理的時候，專門挑那種其貌不揚的。聽克羅克自己說吧：“我們不希望女性員工吸引男孩子。我們雇進(jìn)來的第一位女經(jīng)理穿平底鞋，戴眼鏡，說起臟話來連男人都望塵莫及。不過，店里所有的人都尊敬她。”不管怎么說，在今天的麥當(dāng)勞，女服務(wù)員占了57％，而由女經(jīng)理管理的餐廳占了全部餐廳的40％！麥當(dāng)勞終于建立了速食霸業(yè)！雖然本部分主要是講如何等款，但后面講到籌款帶來的效果，也是不可缺少的，我們看到，是那筆款子帶來的效益使麥當(dāng)勞的透納能在上任前5年大事擴張改造。如果不是那樣，麥當(dāng)勞哪有今天！《M的奇跡——麥當(dāng)勞商法》麥當(dāng)勞用人方法《M的奇跡——麥當(dāng)勞商法》麥當(dāng)勞用人方法前面事實上已經(jīng)講了很多用人之方，不過多是些高層人物：而對于一個公司，特別是麥當(dāng)勞這樣龐大的公司來講，不僅有許多管理人才，亦有太多的一般員工。如何管理這些一般員工，如何發(fā)揮他們的積極性，其中大有學(xué)問。麥當(dāng)勞認(rèn)為：勤奮的員工乃公司之寶。一、不惜金錢這里，主要是以日本麥當(dāng)勞為例子來加以說明。日本麥當(dāng)勞，每年提出大約1000萬日元，用于給員工謀取福利。雖然，錢的數(shù)目很大，但作用也是非常之大的。舉例說吧，日本麥當(dāng)勞與東京的衛(wèi)生醫(yī)院以及大孤的警察醫(yī)院簽約，每年向他們支付1000萬日元，以確保有床位。這樣，員工或者其家屬一且遭到什么不幸，而急需醫(yī)院治療時，他們的治療就可以得到保證。所以這個公司的員工，從來也不用擔(dān)心星期假日生病或因轉(zhuǎn)換醫(yī)院而在途中死亡，因為他們的治療隨時都有保障。近幾年，麥當(dāng)勞幾乎沒有員工病倒的事情發(fā)生。這樣的話，每年支出1000萬日元，四年就凈損失4000萬日元。但是公司并不后悔，換來員工安心工作才是最有利的。在日本，像麥當(dāng)勞這樣，隨時準(zhǔn)備把病床使用卡交給全體員工及其家屬的福利制度，并不多見。這種不惜花錢為員工設(shè)想的做法，的確很容易贏得人心。在麥當(dāng)勞，不僅領(lǐng)導(dǎo)者賺大錢，他們也使員工成為富人。日本麥當(dāng)勞建立了“員工特許制度”，規(guī)定在麥當(dāng)勞工作10年以上的員工，可以提出使用“麥當(dāng)勞”商業(yè)榮譽的要求，以便自行開店?，F(xiàn)在，在日本這樣的店已經(jīng)有30家了，每家的生意都很紅火。對于服務(wù)了10年以上的員工，如果想自己開店，要交250萬日元的保證金，就能擁有屬于自己的“麥當(dāng)勞”分店。而如果這個數(shù)目大于250萬，就全部利用租賃公司的租賃，不必自己準(zhǔn)備龐大的資金去開店了。為了不損及麥當(dāng)勞漢堡的口味，像當(dāng)年克羅克要求一致性那樣，日本麥當(dāng)勞一律規(guī)定向總公司的銷貨中心采購。這樣一來，采購問題根本就不用操心了。只要妥善地運用10年來在麥當(dāng)勞學(xué)習(xí)的知識，便足以經(jīng)營得有聲有色。這種店的地點都由總公司負(fù)責(zé)尋找，而員工不必操心?？偣菊业綀鏊?，先找三名申請者，挑出其中態(tài)度最誠懇的，允許其獨立開店。自己開店的員工，大多都比以前更為勤奮，更為廢寢忘食——有人就是24小時全天都營業(yè)！他們基本上都有根可觀的利潤！員工不僅可以開店，還可以一人開好幾家店，只要有能力，就能賺到錢。有了這樣一種制度，員工們就干勁十足地工作，為的是有朝一日，自己也成為經(jīng)理，成為巨富。從前的經(jīng)營者，似乎從未想過這樣的做法！他們只顧自己賺錢，而恨不得把員工用作一臺機器。日本麥當(dāng)勞此舉可以使人盡其才。不愿或根本沒能力自己開店的人完全可以仍然留在公司里，作職業(yè)領(lǐng)薪階層的人。有的職業(yè)領(lǐng)薪階級，在經(jīng)過幾十年的服務(wù)之后，變得腐朽不堪，不思進(jìn)取，不求發(fā)展，日復(fù)一日重復(fù)著不感興趣的工作。麥當(dāng)勞此舉則著手解決了一些這類問題，為他們打開了另一扇門，他們基本上都有根可觀的利潤！員工不僅可以開店，還可以一人開好幾家店，只要有能力，就能賺到錢。有了這樣一種制度，員工們就干勁十足地工作，為的是有朝一日，自己也成為經(jīng)理，成為巨富。從前的經(jīng)營者，似乎從未想過這樣的做法！他們只顧自己賺錢，而恨不得把員工用作一臺機器。日本麥當(dāng)勞此舉可以使人盡其才。不愿或根本沒能力自己開店的人完全可以仍然留在公司里，作職業(yè)領(lǐng)薪階層的人。有的職業(yè)領(lǐng)薪階級，在經(jīng)過幾十年的服務(wù)之后，變得腐朽不堪，不思進(jìn)取，不求發(fā)展，日復(fù)一日重復(fù)著不感興趣的工作。麥當(dāng)勞此舉則著手解決了一些這類問題，為他們打開了另一扇門，憐兮兮。1982年，根據(jù)日本產(chǎn)業(yè)勞動所的調(diào)查，全體產(chǎn)業(yè)的平均工資是493萬日元，但是日本麥當(dāng)勞的實際平均值是703萬日元。同樣是715家1000人以上企業(yè)的員工，同樣是平均35歲，麥當(dāng)勞的員工足可揚眉吐氣了吧？！有許多經(jīng)理認(rèn)為，給員工高薪可能把公司搞垮。而事實卻不是這樣。似乎從來也沒有聽說過因為支付高薪而倒閉的公司。付高薪，一方面表明公司實力：另一方面，更為重要的是，員工的積極性因此看漲，對認(rèn)真工作大有好處。不是嗎？發(fā)一次高薪試試。當(dāng)然，要先有能力，才能談得上這個問題。二、提高員工的士氣高薪是提高員工士氣的方法之一。當(dāng)然，還有別的方法。最為重要也最為簡單的是，如何讓員工對自己的工作有使命感。只要對自己的工作有了使命感，自然就能提高工作士氣。如果能讓員工了解到自己做的這些事有助于社會，有助于他人，員工就能干勁十足地去工作。而在有助于社會，有利于他人的時候，對于自己也是有利的。毋庸置疑，對社會無益的事情是從來不會成功的。麥當(dāng)勞就是對社會，對人們有益的。麥當(dāng)勞為人們提供了方便，提供了干凈、快樂的場所，給人們提供了最好的食品，為人們解決了許多問題。經(jīng)營者還必須考慮到，員工具有經(jīng)由自己的工作對社會進(jìn)步有所貢經(jīng)營者還必須考慮到，員工具有經(jīng)由自己的工作對社會進(jìn)步有所貢作。”也許正因如此吧，麥當(dāng)勞也付給員工最高的工資。日本麥當(dāng)勞為了鼓勵員工，還注意了一點——“抓住員工太太的心”。在員工太太生日的時候，麥當(dāng)勞一定會向花店訂束花，送給員工太太。也許一束花并不貴，但卻成了無價之寶。經(jīng)理經(jīng)常會收到這樣的感謝信：“總經(jīng)理能記得我的生日，真是感激不盡??！”日本麥當(dāng)勞除了幾個節(jié)日外，每5個月發(fā)一次獎金。這個獎金原則上并不發(fā)給員工本人，而交給其太太。員工們已經(jīng)稱這種獎金為“太太獎金”，因為錢直接開在太太的戶頭之上。為什么這么做呢？是為了贏得她們的支持。她們能夠促進(jìn)員工更好地工作，不是嗎？在送上獎金之際，公司一般都致函一封給這些太太：“今天公司所以這樣賺錢，都多托諸位太太的福氣。雖然，在公司勤奮上班的，是你們的先生，但他們不知有百分之幾十是太太的助力。因此，現(xiàn)奉上的獎金乃諸位太太所有，不必交給你們的先生。”真是怪招！這種獎金深得好評。是的，丈夫能在公司里充分發(fā)揮能力勤奮工作，實在是太太能夠理家的緣故。所以，太太們有權(quán)拿這筆獎金。日本麥當(dāng)勞每年都在一流飯店開一次聚餐會，招待員工夫婦，在席上必然會向太太們拜托道：“各位太太，您們的先生在公司里工作都很認(rèn)真，我想拜托您們的只有一件事，那就是有關(guān)各位先生的健康管理問題。我有心培養(yǎng)各位的先生成為世界一流的商業(yè)人，可是關(guān)于他們的健康問題卻無能為力。所以，這件事只有懇求你們多操心了。”經(jīng)此一說，各位太太沒有不精神為之一振的，一致回答：“沒問題”。由于相信夫婦是社會的單位，所以麥當(dāng)勞對員工的太太也視如同仁。而且，就員工自己來說，自己的太太被重視，自己能不高興嗎？在日本的麥當(dāng)勞，員工過生日的時候，可以請公假。也許有的人并不看重生日，但生日對于員工來說，卻如同自己的節(jié)日和休息日。在生日的時候，能與家人團(tuán)聚，歡慶一番，對于培養(yǎng)其士氣也大有幫助。在大年初一的時候，麥當(dāng)勞往往會發(fā)壓歲錢給員工。錢數(shù)也許不多，但意義非凡，新年的味道立刻就有了。還有每年五月初五端午節(jié)，只發(fā)獎金給男性員工。每年三月三日桃花節(jié)，只發(fā)獎金給女性員工及員工太太。在公司里制造這樣一種溫馨的氣氛，對員工的心理影響的確不小，還有每年五月初五端午節(jié)，只發(fā)獎金給男性員工。每年三月三日桃花節(jié)，只發(fā)獎金給女性員工及員工太太。在公司里制造這樣一種溫馨的氣氛，對員工的心理影響的確不小，都無法向太太要但又不得不花。這樣，就必須隱瞞過太太，自己想辦法籌措。日本麥當(dāng)勞這回可充當(dāng)起了有血有肉的角色，當(dāng)然要向著自己的員工而不是他們的太太啦！怎么干呢？把“太太獎金”的一半直接發(fā)給需要幫忙的員工，而把另一半存入其太太的戶頭。別忘了，回頭還得說一聲：今年的獎金只發(fā)一半。想得到嗎？在公司里有16％的男性員工屬于這種情況。這16％的人在受著這種“救濟(jì)制度”的幫助而生活呢！有趣的是，人少的時候占16％，人多了亦占16％！也許可以說，世界上隱瞞著太太的丈夫，占全體的16％吧！這種事情雖然太煩瑣——專門處理這事的人員就常常在抱怨，但是，有些員工完全為太太所控，如果沒有這點救濟(jì)他就會失去工作興趣的，所以這個制度還是不能取消的。麥當(dāng)勞是非常善于表揚員工的。只要表現(xiàn)良好，不論多么細(xì)小瑣碎之事，都要加以表揚。這里有一個故事。在麥當(dāng)勞的一家店前面，幾位童子軍冒著酷暑搞募捐。終于因不堪其熱，而暈倒在地了。這時，此店的店長從店里走了出來，看到了這一情景。他立刻返回店，拿了可口可樂給他們喝，很快，這些童子軍就醒了過來。而這類事情在麥當(dāng)勞是司空見慣的，所以并沒有人向總公司反映。而這幾位童子軍卻專程拜訪了總經(jīng)理，遞上了感謝信。這位店長得到了總公司的表揚。麥當(dāng)勞認(rèn)為，不論事情大小，只要員工表現(xiàn)優(yōu)良，就應(yīng)該給以表揚。這是很重要的。表揚可以帶來價值感，哪怕是微不足道的表揚，也可以有這種效果。表揚帶來的榮譽感就可以使人更加發(fā)奮地工作。而且，表揚并不花錢就算花錢表揚之后讓他去環(huán)球旅行也是值得的。這會造成一種效應(yīng)。不要開口閉口就是錢，似乎一切都只能通過錢來衡量。事實上，除的。這會造成一種效應(yīng)。不要開口閉口就是錢，似乎一切都只能通過錢來衡量。事實上，除會造成很多麻煩，總有問題似的。試想雇用從早上9點到下午6點的員工，會是什么效果？企業(yè)將無利可圖！換工讀生試試？就說人力供給吧，現(xiàn)在許多人一天工作8小時吃力，但工作3小時，都干得很出色，如果將他們巧妙組合，科學(xué)利用，就能夠進(jìn)行每天10個小時甚至12小時的營業(yè)。知道嗎？每家麥當(dāng)勞店的正式員工只有3名，營業(yè)中又常常由于換班而只剩1人。然而，每月雇用的工讀生卻高達(dá)100至150人！應(yīng)該說，一名店長就可以有效率地統(tǒng)率這么多的工讀生。沒有一名工讀生連續(xù)地工作好幾年的，他們的流動性比較大。比較優(yōu)秀的就會到那種鐘點費比較高的地方去。在工讀生里面，也有許多很是能干的人。對于他們，麥當(dāng)勞從不蓄意使人家進(jìn)入麥當(dāng)勞成為正式員工。雇用工讀生，要著重注意一點就是：只按規(guī)定的時間雇用，規(guī)定外的時間，千萬不要雇用。其實，也可以雇那些有打工常識的家庭主婦，她們一般工作都比較熟練，干得又很認(rèn)真，還可以省去從頭教的麻煩。有些人認(rèn)為雇用工讀生會使?fàn)I業(yè)額停滯不前，而麥當(dāng)勞則認(rèn)為工讀生才能真正發(fā)揮充分的戰(zhàn)斗力。麥當(dāng)勞對員工的住宿環(huán)境也很關(guān)心。一次，位于東京的單身宿舍完工了，總經(jīng)理前往視察。他發(fā)現(xiàn)該宿舍有24個房間，附有冷暖氣設(shè)備，還比較令人滿意，但是，洗手間和洗面臺都很臟。總經(jīng)理火冒三丈，叫來總財務(wù)部長，不滿地問道：“這種地方能住嗎？馬上給我打掃干凈。”“沒有預(yù)算。”“什么事啊？沒有預(yù)算你難道不會申請嗎？清潔是文明的表現(xiàn)，這不是我們公司的口號嗎？讓自己的員工使用這么臟的洗手間和洗面臺，卻口口聲聲對顧客說清潔是文明的表現(xiàn)。這說得通嗎？”這件事立即就處理了。漂亮的大理石代替了骯臟。以后，這里的員工說：“這里比住在家里還舒服呢！”是不是只有這樣，才能留住優(yōu)秀的員工??？答案是肯定的。不光是本公司的員工，其他人也很愿意來這里。就有這樣一個故事。說的是兩個來自香港，到日本參加研究的人員，堅持要住在這里的是不是只有這樣，才能留住優(yōu)秀的員工?。看鸢甘强隙ǖ?。不光是本公司的員工，其他人也很愿意來這里。就有這樣一個故事。說的是兩個來自香港，到日本參加研究的人員，堅持要住在這里的用3萬名的短工（臨時的），其中大半是工讀的學(xué)生。他們到別處必然經(jīng)常提及他們打工的公司的情況。由于這些人流動性大，來源也非常之廣，所以他們的宣傳力量是巨大的。如果公司內(nèi)部不好，不干凈，這不就丑聞傳千里了嗎？而如果非常干凈，作為食品業(yè)，其影響必定是長遠(yuǎn)而有益的。所以，公司外部營運至關(guān)重要，內(nèi)部整頓也非比尋常。而且對于事業(yè)來講，最可怕的就是來自內(nèi)部的崩潰——組織的自敗作用?？傊?，麥當(dāng)勞用各種方法，抓住員工的心，讓他們努力工作，這也是一個很重要的方面。三、對員工的培養(yǎng)教育麥當(dāng)勞從來都把人才的開發(fā)放在第一位。它認(rèn)為這是經(jīng)營事業(yè)上的重要問題。而且麥當(dāng)勞的人才培養(yǎng)是別有蹊徑的。商業(yè)經(jīng)營跟畫家畫畫兒，歌星唱歌是不同的，無法獨立成事，一定要依賴許許多多的人，協(xié)力合作才行。這樣的話，工作人員能否立刻披甲上陣，進(jìn)入戰(zhàn)斗，就成為關(guān)鍵的所在。而越快，自然是越好的。常聽到有人這樣說：“我們公司要花5年來訓(xùn)練人才。”“我們培養(yǎng)一個人才要花上10年。”真不愧是“十年樹木，百年樹人！”然而，在激烈的商業(yè)競爭中，這樣子是根本不可能取勝的。比如說百貨公司的繡織品專柜都是最重視經(jīng)驗的。你如果在這個專柜干得很出色，人家便相信只要把東西都交給你處理就是放心的。在這一專柜，往往有著如何應(yīng)付和推銷的特殊語言以及特殊的應(yīng)對方法。但是，百貨公司卻從沒想過如何對這一專柜的主任怎樣得心應(yīng)手地銷售，做過科學(xué)分析，以使其上升為理論。僅僅是靠經(jīng)驗積累。這得要多長時間啊？但是，你要是加以科學(xué)分析呢？分析之后就會了解，就會發(fā)現(xiàn)，怎樣才能有效地促銷。然后，可以把這些經(jīng)驗，這些技巧性的東西教給新來的員工，使他們很快就可進(jìn)入角色。你還可以將分析得出的好方法制成錄音或錄像，比用人來說明更為有效。因為，即使是同一件事，在不同的地點，都可能有不同的說法。但如果加以提煉整理后的那些內(nèi)容，卻是不變的。不過，要誰去看一、兩個小時的錄像帶，不是累壞了就是什么也記然后，可以把這些經(jīng)驗，這些技巧性的東西教給新來的員工，使他們很快就可進(jìn)入角色。你還可以將分析得出的好方法制成錄音或錄像，比用人來說明更為有效。因為，即使是同一件事，在不同的地點，都可能有不同的說法。但如果加以提煉整理后的那些內(nèi)容，卻是不變的。不過，要誰去看一、兩個小時的錄像帶，不是累壞了就是什么也記有20分鐘。那么，這種錄像帶必須只有20分鐘。也就是說，要在20分鐘之內(nèi)，把幾年來的經(jīng)營經(jīng)驗加以歸納并說明。當(dāng)然，如果必要還可以分為20分鐘上集，20分鐘下集嘛！還可以多放幾次，增強效果。現(xiàn)在，麥當(dāng)勞擁有這種錄像帶30卷，以便教育工讀生，讓他可以立刻上陣作戰(zhàn)。麥當(dāng)勞有自己辦的大學(xué)，即前面提到過的漢堡大學(xué)，簡稱“HU”。漢堡大學(xué)規(guī)定最高學(xué)位為漢堡學(xué)士。在麥當(dāng)勞，只承認(rèn)這個學(xué)位，其它的都不予承認(rèn)。這個因為前面已經(jīng)提過，就不再贅述了。麥當(dāng)勞要向世界發(fā)展，就必須培養(yǎng)員工，都能夠說英語。一是情報的需要，現(xiàn)代社會發(fā)展日新月異，稍有遲疑就會被淘汰。二是培養(yǎng)國際商才的需要。就日本麥當(dāng)勞來講，他們決定在美國設(shè)店，有反攻本土的意思，想要利用美國現(xiàn)行的廣告宣傳方法，并在自己店里進(jìn)行新產(chǎn)品的研究開發(fā)。這樣他們每隔兩年便派員去圣塔格拉夫店，在這個美國的店里研修，學(xué)習(xí)英語。而他們的員工大多都是英語說得很流利之后返回日本。當(dāng)然，他們在美國免費學(xué)習(xí)英語，可以說是效果很好。這比在日本花費高昂學(xué)費到英語學(xué)校學(xué)習(xí)更有效果。有意思的是，日本麥當(dāng)勞在派員赴美時，規(guī)定必須夫妻同行。這樣一來，獨身的員工就要等到結(jié)婚以后才會有機會。他們認(rèn)為夫妻二人比單獨一個人學(xué)習(xí)英語更有效果。如果讓他們同行，太太也可以學(xué)英語，回來后二人隨時都可以用英語來交談，這樣才不會忘掉。如果只有丈夫一人通英語，而妻子一竅不通，那可不成。當(dāng)然，不僅僅是英語，要向世界擴張，就要有掌握各種語言的人。這樣，就算在本土，也可以接待講各種語言的人。麥當(dāng)勞還很注意讓員工出去看看世界，以開拓視野。日本麥當(dāng)勞仍可為例。日本麥當(dāng)勞設(shè)有考察制度，員工服務(wù)滿了5年，就可以到海外設(shè)有麥當(dāng)勞店的國家去考察。他們很樂意找各種機會，以各種理由，送員工去國外增加見聞，親身體驗一番。員工到國外以后，親身體驗各種困難，便能體會出來，怎樣才能開拓視野，建立國際性的概念。麥當(dāng)勞認(rèn)為，培養(yǎng)員工國際性的眼光與視野，與提高公司的戰(zhàn)斗力有密切聯(lián)系，結(jié)果還是對公司有利的。還有，每年選派五六名業(yè)績優(yōu)異的店長，赴圣塔格拉夫店研修，這種制度一直很受員工好評?？傊?，麥當(dāng)勞重視員工，給他們提供各種條件、各種機會、使他們身體驗一番。員工到國外以后，親身體驗各種困難，便能體會出來，怎樣才能開拓視野，建立國際性的概念。麥當(dāng)勞認(rèn)為，培養(yǎng)員工國際性的眼光與視野，與提高公司的戰(zhàn)斗力有密切聯(lián)系，結(jié)果還是對公司有利的。還有，每年選派五六名業(yè)績優(yōu)異的店長，赴圣塔格拉夫店研修，這種制度一直很受員工好評。總之，麥當(dāng)勞重視員工，給他們提供各種條件、各種機會、使他們《M的奇跡——麥當(dāng)勞商法》麥當(dāng)勞行銷方略在50年代末期的一個圣誕節(jié)期間，麥當(dāng)勞總裁透納和幾名經(jīng)理，特意裝飾了一部“圣誕老人的后援車”，行駛在芝加哥鬧市區(qū)，提供熱咖啡及食物給在街角募款的許多圣誕老人。麥當(dāng)勞兄弟將麥當(dāng)勞權(quán)利轉(zhuǎn)讓給克羅克之后，克羅克已經(jīng)擁有整個連鎖的控制權(quán)。他制定了嚴(yán)格的加盟方案，開始開辦直營店?？傊窍胍耆莆展?，掌握連鎖權(quán)。但是，在公司內(nèi)部，他并未表現(xiàn)“集權(quán)”的欲望。他那銷售員的第六感官似乎在告訴他：僅靠公司的營運部門，是不足以發(fā)揮促銷、廣告、發(fā)展新產(chǎn)品的功能的。克羅克一直相信，成功的行銷來自與基層市場的接觸，而不是來自天外。他覺得麥當(dāng)勞應(yīng)當(dāng)伸出觸角，應(yīng)當(dāng)無處不在，對不同的市場作出不同的反應(yīng)。所以說，除了總公司以外，他還必須依靠連鎖的加盟者及供應(yīng)商一起來創(chuàng)造市場，創(chuàng)造行銷機會。如果說，營運是一門科學(xué)，那行銷就該是一種藝術(shù)了。但是在麥當(dāng)勞公司內(nèi)部，卻無人精通此道。50年代末期麥當(dāng)勞開始做電視廣告時，它可以說是進(jìn)入了一片未被開墾的處女地，開了食品餐廳界的先河。因為在此之前，食品餐廳界的業(yè)務(wù)推廣大多都是靠口頭流傳，最多也就是在電話號碼簿上登上一則廣告！麥當(dāng)勞公司內(nèi)部，大家似乎都專注于營運及財務(wù)，卻沒有行銷天才。這就是我們可以舉出克羅克，可以舉出桑那本，卻無法舉出一個行銷天才的原因所在?？肆_克本人是銷售員出身，按理說應(yīng)該略通此道，但是他只是習(xí)慣于面對面地推銷，卻對行銷廣告一竅不通。對于應(yīng)用大眾傳播媒介，麥當(dāng)勞可以說是一無所知。在麥當(dāng)勞一直沒有專門的像財務(wù)方面或房地產(chǎn)部門那樣杰出的人才。直到1963年，麥當(dāng)勞才第一次做全國性的廣告。那就是在《讀者文摘》上登了一頁的廣告：隨后，公司制作了兩三個30秒的電視廣告，加盟者可向公司購買影片，在地方電視臺播放；1964年，麥當(dāng)勞才開始雇用全國性的廣告公司；1967年，麥當(dāng)勞公司才有了專門的行銷部門。這僅是一個開始。此后，麥當(dāng)勞的行銷花樣日漸豐富，規(guī)模越來越大，今天已成為麥當(dāng)勞必不可少的一部分了。一、雇用公關(guān)公司自從1959年開始，麥當(dāng)勞公司就開始在與加盟者簽約時規(guī)定：必須把營業(yè)額的2.5％用于廣告行銷。由于這才剛剛開始，所以不像在營運上的嚴(yán)格要求，反而鼓勵大家在地方上做廣告，實驗各種行銷的方法?？肆_克自己就曾用過一些積極的手段來開展行銷。1957年，應(yīng)該說是比較早的，克羅克以每月500美元的費用，雇用了一家叫作古柏高的芝加哥公關(guān)公司來幫助他宣傳。500美元是個什么概念？即使是在50年代，500美元也不是個什么大數(shù)字，但是對麥當(dāng)勞這樣年收入為243，000美元的大公司呢？所以桑那本曾為此大動肝火。克羅克認(rèn)為：麥當(dāng)勞并非典型的消費事業(yè)，亦非一般的餐廳。他不斷地這樣告訴他的加盟者以及那些經(jīng)理說：“我們的麥當(dāng)勞不是餐飲業(yè)，而是娛樂業(yè)的。”是的，麥當(dāng)勞獨特的快速服務(wù)和廚房設(shè)計，使麥當(dāng)勞亦有了娛樂方面的價值——消費者得以親眼看見商業(yè)廚房的內(nèi)觀。古柏高公司的合伙人也是這么想的。500美元并沒有白花。麥當(dāng)勞得到的，是數(shù)倍于500美元的廣告效果。這里有必要介紹介紹這個古柏高公司。這是個老式的公關(guān)公司，是個專為宣傳而宣傳的公司。這個公司的代表不似別的公關(guān)公司的代表，開口是顧客的價格與利潤之比、投資報酬率，閉口便是如何取得投資者的注意等等話題。連這家公司的股東之一古柏都說：“我想我們應(yīng)該被稱作‘宣傳’公司，宣傳正是我們的主要工作。”這樣忠于“職守”的公關(guān)公司正是求之不得的呢！此公司開始大力為麥當(dāng)勞尋找在全國及地方報紙上登消息的機會，終于在1961年的《時代雜志》上露了一面。多年來，麥當(dāng)勞一直是靠驚人的漢堡制作數(shù)字，不斷地在報紙上出風(fēng)頭，這就是古柏高公司的杰作。當(dāng)然，除了這個精心設(shè)計，顯示麥當(dāng)勞實力的資料，還有一些人為地制造出來的微不足道的消息。早年麥當(dāng)勞的廣告特別有趣——這都是古柏高公司的手法：諸如什么“所用的蕃茄醬已相當(dāng)于密西根河的水量”、“所使用的面粉已可填平科羅拉多大峽谷”、“將所賣的漢堡連接起來，可以來回月球幾次”等等。雖然到最后連麥當(dāng)勞的總裁透納都受不了這個而示意停用，但這種怪異的宣傳手法的確吸引了許多媒體的注意，爭相報道。麥當(dāng)勞一時名聲大振，婦孺皆知。古柏高公司還另立功勛！那就是在速食業(yè)界，刻意塑造麥當(dāng)勞的權(quán)威地位。還在早期的時候，麥當(dāng)勞發(fā)表了一“全國性”的調(diào)查，調(diào)查美國人平均一星期吃多少個漢堡包，數(shù)字精確到了小數(shù)點后好多位。美國的肉食協(xié)會都以此數(shù)字為法典，多次引用。只不過，麥當(dāng)勞從不告訴別人，這份資料是公關(guān)公司在芝加哥打幾平均一星期吃多少個漢堡包，數(shù)字精確到了小數(shù)點后好多位。美國的肉食協(xié)會都以此數(shù)字為法典，多次引用。只不過，麥當(dāng)勞從不告訴別人，這份資料是公關(guān)公司在芝加哥打幾以1毛5分的漢堡建立一個王國，克羅克便足以引得行人駐足——“耕者忘其犁，鋤者忘其田”——跟我國古代美女羅敷一樣效果了！于是此公司多方慫恿記者去采訪那位加州傳奇人物克羅克。沒想到這一采訪，加州傳奇人物向全美傳奇人物進(jìn)軍了！在古柏高公司的苦心孤詣的安排之下，克羅克飛赴紐約，去接受得過普利策獎的美聯(lián)社記者鮑埃的采訪。走進(jìn)鮑埃辦公室的時候，正值晚飯截稿時間，編輯室又忙又亂?？肆_克那付天生的大嗓門在這里引起了不小的轟動。他開始滔滔不絕地講他的麥當(dāng)勞，真可謂口若懸河。好在麥當(dāng)勞故事豐富，這一點使克羅克成為天然的麥當(dāng)勞專業(yè)化小說家。編輯室漸漸靜了下來。記者們一個個都離開了各自的位子，圍坐在鮑埃的辦公桌旁邊了。還沒多會兒，已經(jīng)有一群人在圍著克羅克問如何申請連鎖了。麥當(dāng)勞幾乎只賺不賠，利潤驚人，誰不眼熱？起初對麥當(dāng)勞沒有絲毫興趣的鮑埃這下再也不能無動于衷了。不過，使他動心的并不是麥當(dāng)勞的連鎖，而是這則新聞的價值。不愧是“普利策獎”的獲得者！第二天，克羅克的名字就在600家報紙上出現(xiàn)了！雖然麥當(dāng)勞早就有名氣，但這一招影響的確不小。許多人都來申請連鎖，有的申請者等上兩年，才能排到。為此，麥當(dāng)勞還惹了一些小小的麻煩呢！不過，從那以后，記者們爭相報道麥當(dāng)勞的消息?？肆_克也不斷地接受采訪。當(dāng)然，有好些都是著名的報社、雜志社。像《時代》、《生活》、《新聞周刊》、《華爾街日報》、《富布斯》等。報紙這塊土地已被麥當(dāng)勞占領(lǐng)了！二、參加公益活動這也是引起公眾注意的好方法之一。麥當(dāng)勞總公司要求連鎖店主參加當(dāng)?shù)氐墓婊顒印@樣比較容易成為地方新聞。古柏高發(fā)給加盟店主的公關(guān)手冊中，提到在各個不同的市場應(yīng)采取不同手段。比如，在以家庭為主的市場，可以把賣漢堡包的錢捐給當(dāng)?shù)氐膶W(xué)校做樂隊制服等等。在手冊里，還指導(dǎo)加盟者如何爭取讓報紙報道各店的活動，如何爭取照片上報等。在在這張照片上了許多芝加哥地方報紙。這就是古柏高的標(biāo)準(zhǔn)宣傳方法。這種宣傳活動，不僅便宜，而且效果奇佳，不是嗎？很快，麥當(dāng)勞公司從一個總受人懷疑的行業(yè)中脫穎而出它不僅爭取到了以家庭為主的市場，還樹立了極好的形象。當(dāng)然，不管是社區(qū)服務(wù)也好，福利捐助也好，都是建立在一個目標(biāo)之上的，那就是——賣漢堡。透納回憶說：“我們以利己為出發(fā)點，對我們而言，那是簡單而有創(chuàng)意的方法，使我們的名字出現(xiàn)在公眾之前，而創(chuàng)造一個足以抵消麥當(dāng)勞便宜漢堡的企業(yè)形象。我們的動機99％是商業(yè)性的。”最初，似乎只是政策性的活動。誰知通知到達(dá)基層的時候，卻成為整體性的社區(qū)性參與活動了。幾乎所有的麥當(dāng)勞餐廳都自動地參加各項地區(qū)性的活動，如學(xué)校樂隊，童子軍，醫(yī)院等。據(jù)估計，麥當(dāng)勞每年都要捐出4％的所得，也就是5000美元，用于各項贊助活動。真夠慷慨的！這樣一來，餐廳的主人，也就是各地的加盟者便都成為當(dāng)?shù)氐闹耸苛恕＿@就形成了當(dāng)?shù)氐?#8220;麥當(dāng)勞先生”。不論初衷，只看結(jié)果。麥當(dāng)勞利用公益活動又創(chuàng)佳績！在麥當(dāng)勞福利系統(tǒng)中，有一個活動很為世人所矚目，那就是——“麥當(dāng)勞叔叔之家”。那是源于一個小小的故事。足球明星西爾的女兒不幸得了敗血癥，而長期住院。西爾就公開要大家?guī)兔υ卺t(yī)院旁邊建造一個家。是麥當(dāng)勞的幾位加盟者幫了他的忙，建起了第一間“麥當(dāng)勞叔叔之家”。以后，廣告公司就推廣了這個點子，利用各加盟者的捐款，建了許多“麥當(dāng)勞叔叔之家”，大部分建在兒童醫(yī)院的旁邊，專門提供免費或低價租給小孩的父母。此舉使麥當(dāng)勞名聲大噪。三、收音機、電視和郵政克羅克對各加盟者進(jìn)行廣告宣傳，采取了鼓勵態(tài)度，實指望“八仙過海，各顯神通”。真是人多智廣。一位叫作奇恩的，就唱了幾出好戲。此人極善于出宣傳點子。買下連鎖權(quán)后，他實在等不及由“口口相傳”來提高知名度，就拿出了3％的收入作為廣告費，并聯(lián)合了好幾家連鎖店。奇恩去找當(dāng)?shù)匾患覐V告公司——杰納里公司，想讓他們設(shè)計出比總公司更好的廣告來。此公司的主持人之一杰非還從來沒有聽說過一個賣1毛5分一個漢堡的人，居然想要宣傳，而且每個月給1200美元！當(dāng)時一般餐廳都愛在報紙上做廣告，杰非卻突然很想試試收音機。于是在1958年，麥當(dāng)勞有了自己的第一首廣告歌，首創(chuàng)麥當(dāng)勞廣告歌歡快、愉悅之形象。歌詞的重點是宣傳它最為重要的特色——便宜！奇恩大受其惠，1958年，他的餐廳年收入315000美元，較全國平均值高出61％。接著，奇恩這家伙又想出新點子，那就是——走向電視。奇恩此招，主要是為了吸引兒童。因為當(dāng)時雖然部分家長剛開始對這么便宜的漢堡并無好感，但禁不住兒女的糾纏。這樣，奇恩便想抓住兒童的心，讓他們牽著父母的手走進(jìn)麥當(dāng)勞。在當(dāng)時的美國，電視也開始不久。兒童節(jié)目多半是地方臺制作的成本很低的節(jié)目，收視率是白天最高的，但是廣告費用卻僅僅只有黃金時段的四分之一。奇恩又拾了個便宜！很快，他把全部廣告費由收音機轉(zhuǎn)向電視了。在今天，麥當(dāng)勞在全國每年要花6億美元的廣告費用，其中大部分用在電視廣告上。一位叫彼荷斯的加盟店主也跟奇恩一樣，與別的加盟店主合作出錢，作為廣告基金。不過，他們利用的不是收音機或電視，而是郵政。每一季他們都郵寄2萬份免費漢堡包餐券。此法果有奇效，他們在這地方總能保持高銷售。從此，郵寄宣傳品成為麥當(dāng)勞傳統(tǒng)的宣傳手法之一。在日本的麥當(dāng)勞公司，擁有電腦貯存的全國60萬兒童的出生年月日。每當(dāng)他們生日的時候，總會收到生日卡片。而拿到生日卡片之后，他們通常都會來到店里。在這種情況下，一般商店的做法是，對他們說聲生日快樂，然后贈一份生日禮物。但在麥當(dāng)勞卻不是這樣處理，而是當(dāng)時在店的全體員工齊聲說“生日快樂”后，一致鼓掌表示歡迎。這樣便抓住了兒童的心，他們就會帶他們的父母來到麥當(dāng)勞。還有一位加盟者泰勒成功地在最排斥新事物的美國東北部，打敗了當(dāng)時連鎖經(jīng)營的王者霍爾強生餐廳。他的促銷重點是柜臺服務(wù)。因為他覺得快速服務(wù)的最大重點就是能夠有禮貌和有效率地直接為顧客提供服務(wù)。為了訓(xùn)練柜臺及窗口服務(wù)員，他親自錄制了一盤錄音帶，要求服務(wù)員在顧客停留在面前的15秒內(nèi)，親切而有禮貌地招呼客人。而且到最后，一定要對顧客說：“謝謝您。歡迎再度光臨。”同時，他利用錄音帶，指導(dǎo)如何有效率地點膳，諸如“把干凈漂亮的漢堡給女客，把包裝紙上粘了蕃茄醬之類的漢堡給卡車司機”等等。因為成績可觀，泰勒的錄音帶被公司引人全國系統(tǒng)中。直到今天，“謝謝您。歡迎再度光臨。”同時，他利用錄音帶，指導(dǎo)如何有效率地點膳，諸如“把干凈漂亮的漢堡給女客，把包裝紙上粘了蕃茄醬之類的漢堡給卡車司機”等等。因為成績可觀，泰勒的錄音帶被公司引人全國系統(tǒng)中。直到今天，話為止是一種浪費。他們又出奇招。把電話鈴聲轉(zhuǎn)為廣告用語。是的，電話鈴聲變成了：“買漢堡請到麥當(dāng)勞，買漢堡請到麥當(dāng)勞。”當(dāng)然這是要費很大一筆錢的，如果讓全國的電話鈴聲都這樣的話。可是如果全國的電話鈴聲都響的是“買漢堡請到麥當(dāng)勞，買漢堡請到麥當(dāng)勞”，那又會是怎樣的宣傳效果呢？必是人人皆知。四、“麥當(dāng)勞叔叔”出臺哥德斯坦是一名華盛頓特區(qū)的企業(yè)家，加盟麥當(dāng)勞。1957年，他開了第一家店，從此便積極促銷，毫不懈怠。他要求他的廣告公司科爾米為麥當(dāng)勞作促銷活動——上電視、收音機及《華盛頓郵報》的廣告。1960年，美國國家廣播公司的華盛頓臺開播一個新的兒童節(jié)目——波索馬戲團(tuán)。此節(jié)目是個全國性的聯(lián)播節(jié)目，在各地由不同演員扮同一個小丑波索，在各地演出。哥德斯坦獨家贊助波索在華盛頓區(qū)的演出，因為這個節(jié)目很吸引兒童，而兒童是麥當(dāng)勞最主要的顧客。扮演波索小丑的演員叫史考特，他演得非常棒，很受小朋友的歡迎。每周，這個波索在電視上都要毫不含糊地對小朋友說：“叫爸爸媽媽帶你們?nèi)湲?dāng)勞喲！”他那快樂而又真誠的聲調(diào)完全攫取了小觀眾們的心。波索被邀請到麥當(dāng)勞去剪彩。連哥德斯坦都非常驚訝他受歡迎的程度。是的，波索不僅是華盛頓地區(qū)的明星級人物，同時也成為麥當(dāng)勞的代言人。然而好景不長。就在1963年初，國家電視網(wǎng)的華盛頓臺忽然決定停播波索馬戲團(tuán)的節(jié)目。驚慌、氣惱之后的麥當(dāng)勞決定自創(chuàng)小丑進(jìn)行宣傳。這并不是件簡單的事情。當(dāng)年，連總公司的宣傳部門也不過才制作過30秒的卡通廣告，供加盟人使用而已。在史考特、科爾米和哥德斯坦的共同努力下，第一個“麥當(dāng)勞叔叔”誕生了。其形象非常商業(yè)化：帽子是一頂頂著漢堡、奶昔和薯條的托盤，鞋子像兩塊大面包，鼻其形象非常商業(yè)化：帽子是一頂頂著漢堡、奶昔和薯條的托盤，鞋子像兩塊大面包，鼻費50萬美元廣告費中的一半都用于“麥當(dāng)勞叔叔”的宣傳。他們認(rèn)為麥當(dāng)勞叔叔雖然是大人，但是他不應(yīng)該是一個父親型的人物，他應(yīng)該站在兒童一邊，做他們喜歡的事——溜冰、打球、游泳等等。大筆的鈔票終于使這個人物人人皆知了。麥當(dāng)勞叔叔每在一處公開露面，必定造成當(dāng)?shù)亟煌ㄗ枞默F(xiàn)象。后來，哥德斯坦認(rèn)為麥當(dāng)勞叔叔應(yīng)該是全國性麥當(dāng)勞的代言人，于是，他去找古柏。由于這是整個公司中最為成功的宣傳，所以古柏在答應(yīng)之前，先去征求桑那本的意見。“什么？！小丑對我們能有什么用？你怕不是瘋了嗎？”桑那本大吃一驚。但是古柏又動用了勸說技巧，用桑那本能聽得懂的詞兒，“損益得失”地說了大半天，才使得麥當(dāng)勞叔叔于1965年正式上了全國性電視廣告?，F(xiàn)在呢？麥當(dāng)勞叔叔作為麥當(dāng)勞連鎖的代言人，不僅是在同行業(yè)中，就是在食品業(yè)以外，都有著無與倫比的地位。在兒童們的心目中，能與麥當(dāng)勞叔叔競爭地位的，也就只有那位圣誕老人了。這樣，麥當(dāng)勞贏得了兒童市場。目前，在美國7歲以下兒童的速食市場中，麥當(dāng)勞占有率為42％！五、建立聯(lián)合廣告基金前面已經(jīng)提到幾個成功的例子。奇恩以及哥德斯坦，他們以電視打開了市場。而且，他們?nèi)〉昧顺晒?，效果極佳。但是，大部分的加盟者只有一家或少數(shù)幾家店，是不可能負(fù)擔(dān)起這么一大筆的廣告費用的。那么，只有把所有的加盟者聯(lián)合起來，大家各出一部分資金，就可以了！但是在芝加哥卻引起了激烈反對。原因是這樣的：芝加哥作為麥當(dāng)勞系統(tǒng)最早發(fā)展的地區(qū)，有許多加盟者密集一處，按理說是最適合也最應(yīng)該聯(lián)合的。但是，這些加盟者中間，有一大部分都是克羅克在羅綠鄉(xiāng)村俱樂部的好友，這些人既然對什么Q、S、C毫無興致，對積極促銷當(dāng)然也興趣不大。這樣一來，芝加哥地區(qū)的連鎖加盟就不如其它地方成功。麥當(dāng)勞不愿再重蹈覆轍。有了這個聯(lián)合的主意之后，他們在選擇加盟者的時候，就把愿否參加廣告基金會列為考慮因素之一了。在克利夫蘭的市場，到1961年的時候已經(jīng)有6名愿加入聯(lián)合廣告的加盟者。正在這個時候，麥當(dāng)勞的平均營業(yè)額有下跌趨勢：1960年是256000美元；1961年是220000美元。這樣他們就自己拿出錢來，每人7000美元（大約有3％），設(shè)立了一個正式的基金，在當(dāng)?shù)刈鲩_了廣告。這是麥當(dāng)勞的第一個廣告基金，首創(chuàng)了模式。到了1967年，所有主要市場的加盟者都參加了這一類的廣告基金。當(dāng)然，他們還有各自的廣告公司，經(jīng)營自己的廣告?，F(xiàn)在，在各地，麥當(dāng)勞擁有165個廣告基金，各自雇用65個獨立的廣告公司，每年共同使用6億美元的廣告費。這是單一品牌企業(yè)中廣告費最為充裕的一個！對外界，它露出的是單一的廣告形象，但實際上，卻是許多不同的力量與意見合成的結(jié)果。因為每個地區(qū)的促銷重點和觀念，并不很相同。這種區(qū)域性的廣告基金，遏制了總公司的過分干涉，使它可以自由一些。六、致力于全國電視廣告桑那本擔(dān)任總裁期間，是很愛出風(fēng)頭的。他最感興趣的事情，就是為麥當(dāng)勞建立全國性的電視廣告體系。1964年，麥當(dāng)勞餐廳的業(yè)者開會時，就提出了全國聯(lián)合做廣告的可能性。桑那本走出了克羅克的陰影，頗為自信，只要他認(rèn)準(zhǔn)了，便要去做。1965年舉行了全國大會。桑那本和古柏共同說服了加盟者，成立了比地區(qū)基金更為廣泛的全國廣告基金。當(dāng)時麥當(dāng)勞在全國只有連鎖800家，做電視廣告成效并不大。不過，在1965年，古柏告訴桑那本：國家廣播公司有一個梅西百貨公司一年一度大游行的節(jié)目，有9分半鐘的全國廣告機會，只要花75000美金，就可以取得這個權(quán)利。桑那本立刻就買下了節(jié)目廣告，而且要求公關(guān)人員設(shè)法使麥當(dāng)勞成為游行隊伍的一部分。也許是運氣好吧，本來這個節(jié)目一年以前已經(jīng)安排好，再插進(jìn)去已經(jīng)很難。但巧的是，一所中學(xué)樂隊因經(jīng)費不足，取消了節(jié)目。而桑那本趕緊利用了這個機會，他對學(xué)校的領(lǐng)導(dǎo)說，只要樂隊肯在制服上加上麥當(dāng)勞的金色雙拱門標(biāo)志，他就會資助他們參加游行。高林又幫忙找了一個特大號的軍樂鼓，在上面漆了麥當(dāng)勞商標(biāo)。他非常明白梅西公司禁止以游行機會做商業(yè)宣傳，但他更為清楚的是，毫無辦法的這支樂隊在最后一分鐘穿著無數(shù)醒目的金色雙拱門標(biāo)志出現(xiàn)時，主辦單位也束手無策！這次游行廣告起到了立竿見影的效果。它不但創(chuàng)造了速食連鎖進(jìn)入全國電視廣告的記錄，而且打破了麥當(dāng)出現(xiàn)時，主辦單位也束手無策！這次游行廣告起到了立竿見影的效果。它不但創(chuàng)造了速食連鎖進(jìn)入全國電視廣告的記錄，而且打破了麥當(dāng)擇11月份首次推出廣告是違反常理的。但是桑那本和古柏相信這是促進(jìn)冬季銷售的好辦法。大部分加盟者因在冬季每月平均營業(yè)額僅12000美元，剛足以維持開銷而已，根本無力談及分擔(dān)廣告費用。而這一年冬季，麥當(dāng)勞連鎖營業(yè)額不僅沒有下降，反在12月時升高了8％。在這次游行之后，高林與梅西百貨大游行的主辦人商談成立永久性麥當(dāng)勞樂隊的事情。第二年，麥當(dāng)勞永久性樂隊就誕生了。如今，它不但每年參加梅西大游行，而且是麥當(dāng)勞在家庭市場上的主要吸引力來源。這一次成功，使得麥當(dāng)勞緊緊盯上了全國電視網(wǎng)。他們決定買下全國職業(yè)足球冠軍賽轉(zhuǎn)播節(jié)目的廣告。這次比賽是第一次搬上熒光屏。麥當(dāng)勞以75000美元每分鐘的高價，買了兩分鐘的廣告。如此高的代價帶來的是什么呢？誰知道節(jié)目的收視率竟達(dá)41％！而該年1月份麥當(dāng)勞平均營業(yè)額就增加了3％！兩次成功，使得麥當(dāng)勞決定成立全國廣告基金會。1966年，總公司提議：各店提交l％的營業(yè)額作為全國廣告基金，用于廣告宣傳。95％的加盟者雙手贊成！1965年花費了75000美元廣告金的麥當(dāng)勞，在1967年時，手中已握有230萬美元的全國廣告基金。那么，這些基金是如何管理的呢？總公司并不獨自控制這筆基金，而是讓全國各地成立區(qū)域廣告基金，自己選出理事、監(jiān)事，自主靈活地運用基金。從全國的連鎖加盟者中，麥當(dāng)勞推選出30名代表，控制廣告預(yù)算，決定媒體，購買廣告，并且審核所有廣告的節(jié)目，使得全國廣告基金，不僅在麥當(dāng)勞內(nèi)部，就是在全國電視網(wǎng)中也掌握了很大的力量。1985年，麥當(dāng)勞在電視上花了18000萬美元，近乎瘋狂。在單一品牌的公司中，這是在全國電視網(wǎng)中廣告支出最大的一家。而且，由于每一分鐘都是由麥當(dāng)勞加盟者核準(zhǔn)之后支出的，所以這也是廣告業(yè)中最為民主的廣告作業(yè)程序。廣告帶來的巨大利潤使麥當(dāng)勞人對此近乎崇拜了！七、麥當(dāng)勞餐廳樂園引人遐思60年代末期的麥當(dāng)勞，似乎已是責(zé)無旁貸地成為速食業(yè)界的霸王。但是，這么大的一份家產(chǎn)，竟然沒有一個專門掌管的部門。所有的行銷都是仰仗各地的加盟者的。不可否認(rèn)加盟者群策群力帶來的好效果，但他們能夠吸引的，也只是那些對預(yù)算很在意，出手并不太大方的顧客。在透納的大力擴展之下，麥當(dāng)勞要面對的是一個更為廣闊的市場——全國性的大眾消費市場。毋庸置疑，僅靠加盟者的力量此時已經(jīng)不夠了，要創(chuàng)造、擴大麥當(dāng)勞的吸引力必須由總部親自出馬，統(tǒng)一規(guī)劃。透納覺得大量利用電視廣告打開市場是唯一可以使麥當(dāng)勞領(lǐng)先于其不可否認(rèn)加盟者群策群力帶來的好效果，但他們能夠吸引的，也只是那些對預(yù)算很在意，出手并不太大方的顧客。在透納的大力擴展之下，麥當(dāng)勞要面對的是一個更為廣闊的市場——全國性的大眾消費市場。毋庸置疑，僅靠加盟者的力量此時已經(jīng)不夠了，要創(chuàng)造、擴大麥當(dāng)勞的吸引力必須由總部親自出馬，統(tǒng)一規(guī)劃。透納覺得大量利用電視廣告打開市場是唯一可以使麥當(dāng)勞領(lǐng)先于其到1967年成立的全國廣告基金、該基金成立之后便年年看漲。1968年300萬美元1985年已達(dá)18000美元了！麥當(dāng)勞將廣告主力放在了電視上。當(dāng)然，有錢不等于什么都可以干，麥當(dāng)勞必須有一個統(tǒng)一的促銷政策。60年代末，透納將注意力從推動服務(wù)、營運標(biāo)準(zhǔn)以及財務(wù)調(diào)度上轉(zhuǎn)移到了這里。第一個全國性的廣告公司——達(dá)亞廣告公司被雇用了。在華盛頓地區(qū)負(fù)責(zé)麥當(dāng)勞叔叔廣告制作的克萊恩也給叫回來擔(dān)任全國廣告經(jīng)理。這幾位致力于為麥當(dāng)勞創(chuàng)造一種形象。他們認(rèn)為，賣漢堡就跟賣啤酒一樣，必須得營造一種氣氛，這才是最重要的。西瓦之說：“克羅克經(jīng)常告訴我，每一個人都可以賣漢堡。但是，我們不只是賣漢堡。所以在全國廣告上，我們也希望多付出一些關(guān)懷，多傳達(dá)一份信息，告訴大家我們與眾不同，我們有多一份的溫暖和魅力。”他們的確是這樣做的。達(dá)西的廣告是軟性推銷，傳達(dá)了豐富的信息，娛樂性也非常之高。比如說，它制作的第一個推銷麥香堡的廣告，是顯示一名導(dǎo)游戴著保護(hù)帽，向游客介紹一個三層樓的巨型漢堡；在介紹麥當(dāng)勞的高度清潔標(biāo)準(zhǔn)時，達(dá)亞用的是一位手著白手套、戴著單片眼鏡的老上校，幽默而輕松。西瓦之認(rèn)為他原來所在的達(dá)西公司對麥當(dāng)勞不夠重視，便另覓良友。伊登廣告公司做成一項提案，針對不同的市場——兒童、青少年、青年以及壯年，提出了不同的銷售主張。最重要的是，在每一個銷售主張中，都是以歡樂、溫暖、親切為主題的。這就是麥當(dāng)勞選中它的原因。在速食行業(yè)中，這可以說是一大創(chuàng)舉。還沒有人想到要把一個餐廳塑造成一個充滿了歡樂的地方呢！伊登公司作了一項調(diào)查。顯示出來，去麥當(dāng)勞對于一家人而言，就跟去歡樂島度假似的。小朋友們看到的是堆積如山的薯條，母親享受到不必準(zhǔn)備晚餐的輕松，而當(dāng)爸爸的，則可暫且偷安，逃避工作的負(fù)重。于是該公司出巨資制作了一個“歡迎到麥當(dāng)勞島”的廣告，該廣告做得相當(dāng)精彩。你可以聽到特別創(chuàng)制的音樂，讓人如醉如癡；你可以看到營運高峰時的麥當(dāng)勞餐廳的鳥瞰圖——是運用直升機拍做得相當(dāng)精彩。你可以聽到特別創(chuàng)制的音樂，讓人如醉如癡；你可以看到營運高峰時的麥當(dāng)勞餐廳的鳥瞰圖——是運用直升機拍險。這個廣告不能上電視了。只有兩星期的時間了。伊登公司別無選擇，只能更換新廣告。不眠之夜給麥當(dāng)勞帶來的，是以后多年廣告經(jīng)驗與模式：食物、人物與快樂的組合。麥當(dāng)勞廣告從此幾乎都是以一個簡短而溫馨的小故事，說服觀眾，到麥當(dāng)勞來是一件多么愉快的事情。但是故事不能搶了廣告的戲，故此在故事末尾一定要打出麥當(dāng)勞的名稱與商標(biāo)。西瓦之解釋說：“這樣子人家才不會搞錯到底是誰在做這個廣告呢！”這種廣告新穎別致，反響強烈。除了那種歡樂氣氛，伊登公司還為麥當(dāng)勞創(chuàng)造了一系列的兒童故事人物：漢堡神偷、吉事漢堡市長、麥克警察以及奶昔小精靈。他們都成為麥當(dāng)勞餐廳樂園中最受歡迎的人物，也成為許多麥當(dāng)勞廣告中的主角。這也是很少見的——在這個行業(yè)中，從60年代末在國內(nèi)推出后，這也已經(jīng)成為麥當(dāng)勞餐廳中最主要的特色之一?，F(xiàn)在全球30％的麥當(dāng)勞餐廳中，均設(shè)有兒童游樂區(qū)?！禡的奇跡——麥當(dāng)勞商法》對付輿論的挑戰(zhàn)與危機《M的奇跡——麥當(dāng)勞商法》對付輿論的挑戰(zhàn)與危機一、風(fēng)云乍起l976年的秋天，位于亞特蘭大的麥當(dāng)勞的生意突然一蹶不振。原因似乎很簡單。沒有上報紙，但是謠言很盛。似乎在一夜之間，人人都知道了麥當(dāng)勞的漢堡肉中有一種小東西——蟲。對付這一類的謠言的最好辦法，也許就是掛免戰(zhàn)牌了。閉緊嘴巴，不談此事。風(fēng)波自然會平息的。透納就是這樣指示的。然后，他悠閑地度假去了。誰知道亞特蘭大店受不了，不斷向總公司施加壓力，公關(guān)人員實在無法再不管了，便沒有請示公司的公關(guān)代表高林，自己開了記者招待會。是想否認(rèn)有那東西，卻又向記者承認(rèn)：生意因謠言而不如以前了！宣傳媒介的力量是巨大的，何況麥當(dāng)勞這個華爾街的寵兒，全國最大的漢堡連鎖呢？如此一切都被報道了。地方問題迅速地成了全球問題。各個電臺、報紙、通訊社都爭相報道：世界最大的漢堡連鎖，因為謠傳肉餅中有蟲，而使得營業(yè)額下降。這樣漏子捅大了！正在度假的透納看到新聞時，“我的心跳都要停了。現(xiàn)在謠言有了根據(jù)，有了動力。”這下子，就不僅僅是亞特蘭大了，整個西南區(qū)的營業(yè)額都明顯下降。透納強作鎮(zhèn)定，向記者開玩笑：“漢堡肉1磅1塊9，夜爬蟲一磅還6美元呢，我們付不起這種添加料。”后來，事實終于澄清。是由于一本全國性雜志曾刊登了一個蚯蚓農(nóng)場有意發(fā)展連鎖，希望能夠成為“蚯蚓界的麥當(dāng)勞”的報道，才引起這場大禍的。但是，事實的澄清對麥當(dāng)勞似乎并沒有什么幫助。也許麥當(dāng)勞已經(jīng)到了這種時候——該為它驚人的成就付出代價了。如同一個杰出的年輕人，到了該學(xué)攻擊的時候。年輕的麥當(dāng)勞，其一舉一動都被公眾視為創(chuàng)舉，爭相報道、仿效、討論、稱頌。良好的業(yè)績使它一躍成了那條著名的華爾街的寵兒，而創(chuàng)始人克羅克似乎在一夜之間，就被傳譽為專門創(chuàng)造百萬富翁的傳奇人物。樹大自然招風(fēng)。就在透納計劃大刀闊斧地干的時候，平地起波瀾。一夜之間，麥當(dāng)勞不再是那個由一群極富冒險精神的實業(yè)家的組就在透納計劃大刀闊斧地干的時候，平地起波瀾。一夜之間，麥當(dāng)勞不再是那個由一群極富冒險精神的實業(yè)家的組佛消失了，人們心中只剩下了一個冰冷商業(yè)制度中的一個巨人。高林回憶道：“成為大公司后，所有代表麥當(dāng)勞成功的優(yōu)點，那些一致性、可預(yù)測性、有效控制，剎那間都變成了負(fù)面的。我們第一次面臨必須為自己辯護(hù)的場面。”按理說，這也是很自然的事情。在20年的時間里，麥當(dāng)勞在消費市場上，做出了最大最猛的沖擊。它成為了全世界最有名氣的零售組織；它的哪怕只是在一個小地方所做的一舉一動，都是報道的熱點；它總是引起人們饒有興趣的注意：當(dāng)然，總會有這樣的事情發(fā)生的，不是真的有什么毛病，就是被人傳說出了點什么毛病。不過，麥當(dāng)勞卻全無這個思想準(zhǔn)備。它只精于餐廳營運，卻不知道如何在攻擊中生存。聽透納怎么說吧：“我們非常震驚，自己的合法性居然受到懷疑。我們對于社會、政治環(huán)境了解得太少了。”1972年的一件事，最能說明麥當(dāng)勞的這種無知?？肆_克本人對政治可以說無太多了解，也沒什么意見。當(dāng)時一次總統(tǒng)竟選基金的募捐晚會，他去了。本來盤算好要交25000美元的，結(jié)果到現(xiàn)場，受氣氛感染，一激動，就在那數(shù)字后面加了一個“0”。當(dāng)時麥當(dāng)勞是數(shù)百家試圖說明政府不要提高最低薪資標(biāo)準(zhǔn)的公司之一。這兩件事被巧妙地聯(lián)系了起來。于是人們都說，克羅克想用金錢收買尼克松。當(dāng)時國會還就正好通過了不提高計時工的最低工資的法案，而這個正是麥當(dāng)勞主要的勞力來源。于是，事情就變成了：克羅克捐款→尼克松→法案通過。而且，此法案很快得了一個外號——麥當(dāng)勞法案。二、又起風(fēng)波這一次，也許才是風(fēng)暴的真正開始。事情是這樣的：產(chǎn)品麥香堡上市不久，克羅克宣稱麥香堡中應(yīng)該夾兩片而不是一片吉士。由于成本增加，賣價必須提高4分美金才行。但是麥當(dāng)勞的當(dāng)選顧問拒絕簽署這項決定，這樣，透納只好將這個但是麥當(dāng)勞的當(dāng)選顧問拒絕簽署這項決定，這樣，透納只好將這個營者和他們的家人，會有多深遠(yuǎn)的影響。”這只是其一！其二，1968年，在黑人聚居的克里夫蘭，一群黑人激進(jìn)分子起哄，要求麥當(dāng)勞開放加盟權(quán)給黑人。當(dāng)時，在所有的麥當(dāng)勞加盟者中，只有4名黑人。麥當(dāng)勞還來不及有什么反應(yīng)，黑人已經(jīng)開始在6家屬于白人但位于黑人區(qū)的麥當(dāng)勞餐廳前面示威了。也真湊巧，當(dāng)時正值黑人民權(quán)運動家金恩遇刺不久，克利夫蘭又剛剛換上一位激進(jìn)派的市長，這樣全市因為種族問題陷入了分歧對立狀態(tài)。麥當(dāng)勞就當(dāng)了回犧牲品。黑人領(lǐng)袖提出要求，除非麥當(dāng)勞將6家店的主權(quán)交給黑人，否則將不停止示威。示威越來越兇。剛開始是用棒子嚇唬顧客，后來腰圍子彈帶，擲石塊，迫使麥當(dāng)勞總部暫接管這6家店。有趣的是在接管經(jīng)理抵達(dá)時，當(dāng)?shù)匾晃痪煲幻娉吠?，一面告訴他：“我建議你改名換姓，換家旅館住下。這是一把左輪槍，實在不行，就自殺吧！”真讓人毛骨悚然。好在后來解決了這個問題。是麥當(dāng)勞偷偷地買下那6家店，轉(zhuǎn)手賣給了黑人。其三，是1974年，發(fā)生在紐約。在66街與萊辛頓大街的交口處，麥當(dāng)勞購置了一塊地，準(zhǔn)備蓋餐廳。過去麥當(dāng)勞的市場只限于市區(qū)，而忽略了高級住宅區(qū)內(nèi)的消費人群。而現(xiàn)在，這塊地盤的位置確實棒極了。路口有四個街角，一是一幢有歷史價值的建筑物，一是豪華公寓，一是上流仕女名媛的俱樂部所在，且旁邊又是大通銀行董事長洛克菲勒的住宅。這個區(qū)內(nèi)的居民包括了最有名的律師、名流、大公司老板、皮貨商等。然而建筑師比爾發(fā)現(xiàn)麥當(dāng)勞已開始破土動工的時候，一幫人發(fā)動了抗議。麥當(dāng)勞置之不理，也許是因為出身中西部，還不了解這里行情，他們對這些名流的影響力沒有充分的認(rèn)識。這下有好戲看了。《紐約時報》以社論形式攻擊麥當(dāng)勞；《紐約雜志》以封面故事批評麥當(dāng)勞，列標(biāo)題為《吞食紐約的漢堡》；《紐約時報》編輯某某干脆干起了人身攻擊：“肉質(zhì)很差，薯條雖然脆，卻無味，調(diào)味醬令人作嘔..”還有會計教師撰文說麥當(dāng)勞的會計制度不符規(guī)定，虛報盈余；排山倒海，其勢無比。麥當(dāng)勞備受打擊。別忘了這是什么地方！麥當(dāng)勞不得不與抗議者議和。樓蓋好了，不賣漢堡，卻租給人家去賣特大號婦女服飾！麥當(dāng)勞就算是忍氣吞聲地解決了此事。但是這口氣是咽不下的，在查明了幕后指使者即大通銀行董事長洛克菲勒的夫人之后，麥當(dāng)勞進(jìn)行了反擊。他的武器就是存放款。1982年，透納對其銀行事務(wù)進(jìn)行干預(yù)，大通銀行除現(xiàn)有生意之外，沒有拿到新的生意。這也許該說是活該的。三、漸成氣候從7O年代起，麥當(dāng)勞接二連三地不斷地受新聞等大眾傳播媒介的攻擊。它的反應(yīng)就是躲起來，不過問。它才不認(rèn)為報復(fù)打擊是什么好辦法呢，只不過大通銀行太欺負(fù)人了。這畢竟不能解決形象問題，也許，只會更糟。麥當(dāng)勞用清醒的頭腦來看待自己。如同一名剛剛到達(dá)青年期的公司，它年輕，它生機勃發(fā)，它敢做敢為，無所畏懼。但是它卻缺乏經(jīng)驗。它是個早熟的杰出的青年，目標(biāo)顯著使它備受其苦。但是正因如此，它便不能犯青年人常犯的錯誤——沖動和意氣用事。麥當(dāng)勞必須迅速地成熟起來。也許這些打擊正是它成熟所必需的吧！這個成熟的過程，大約持續(xù)了1O年，還不算長。這段時期使麥當(dāng)勞學(xué)會了如何在新聞媒介的精細(xì)查看之下面不改色心不跳。這段時期使麥當(dāng)勞知道了公司的決定，不僅和作業(yè)程序、房地產(chǎn)價格有關(guān)，還得適度反映政治、社會以及社區(qū)的因素。麥當(dāng)勞成熟的標(biāo)志便是：1975年，成立了一個“政府關(guān)系”部門。這個部門開始較為技巧地利用政府運轉(zhuǎn)的關(guān)系，從而把自己的意見與信息傳達(dá)給政府官員及立法者。在各地的加盟者大喊大叫不要設(shè)定最低工資的時候，麥當(dāng)勞總公司與信息傳達(dá)給政府官員及立法者。在各地的加盟者大喊大叫不要設(shè)定最低工資的時候，麥當(dāng)勞總公司于1974年紐約發(fā)生的事，麥當(dāng)勞再也不敢忽視社區(qū)的政治力量了，每開新店前，這都是必須考慮的內(nèi)容。麥當(dāng)勞后來讓少數(shù)民族加入了麥當(dāng)勞。在克利夫蘭事件之后，麥當(dāng)勞主動敞開大門，歡迎黑人加入。僅僅3年，麥當(dāng)勞的黑人經(jīng)營者就達(dá)到1O％！黑人加入麥當(dāng)勞，表現(xiàn)是相當(dāng)杰出的。而且，麥當(dāng)勞由于這一批經(jīng)營者，也擴展了營業(yè)的范圍。一位黑人貝帝就可以作為例子說明。此君1968年首先在芝加哥拿到加盟權(quán)，是從白人手中接下這個位于黑人區(qū)的店面的。貝帝辛辛苦苦，白天干理發(fā)，晚上開公車，攢夠了開店的錢。開始新工作后，他四處散發(fā)傳單相告，把店清洗得一塵不染，而且與其他的許多生意人取得了聯(lián)系。開店之后，他的店在黑人區(qū)備受重視。他后來又開了幾家店，別人都不與他競爭。店里生意非常之好，服務(wù)員的態(tài)度也是一流的。他總說：“沒有什么壞社區(qū)這種說法。你只需發(fā)揮好的一面，它就會變好。”不可否認(rèn)，那位帶來好顧客、好生意的貝帝，對芝加哥黑人區(qū)的青少年產(chǎn)生了重要的影響。他對第一次工作的黑人非常重視，在訓(xùn)練上很下功夫，希望他們能夠獲得正面經(jīng)驗。他甚至建教室，開有教育碩士學(xué)位的專職訓(xùn)練經(jīng)理。他說：“我們訓(xùn)練服務(wù)員，告訴他們大家都是一樣的人，必須互相以誠相待，我們教他們工作的意義、錢的來源等。”貝帝這樣的加盟者的進(jìn)入，使麥當(dāng)勞再未經(jīng)歷過克利夫蘭那樣的事情。不過，那一系列事件給麥當(dāng)勞上的課，不僅僅有與少數(shù)民族共舉，更有如何面對傳播大眾。7O年代，公司主管幾乎總在避免與媒體接觸，什么也不說。1978年，透納接受了一家雜志的采訪，又被人貶了一通。這位總裁憤怒了：“我們有什么可害羞的，可隱藏的呢，我們有的，是一個內(nèi)容豐富的故事。”克服了新聞媒體恐懼癥，麥當(dāng)勞大膽向外開放了。首先是，提升公關(guān)部門在公司中的地位。一位叫史達(dá)曼的企劃部門工作人員，被調(diào)入新成立的溝通部并主管公關(guān)。他很受重用，1987年升為一級主管。主要與公司形象有關(guān)的決定會議，都有史達(dá)曼參與，以便讓公司了解不同的政策決定，將對公司產(chǎn)生什么樣的影響。這個溝通部門已經(jīng)膨脹到35人的規(guī)模，還擁有直接向總裁匯報的權(quán)利，除了在危機時出動，它也主動進(jìn)攻新聞界。當(dāng)然，最主要的，是在有了問題的時候，由溝通部門當(dāng)潤滑劑，使機器再度正常運轉(zhuǎn)，而不致造成什么損失。四、經(jīng)營危機來臨麥當(dāng)勞成立以來最大危機的來臨，是在7O年代中期。危機的根源，是那些在麥當(dāng)勞迅速成長過程中，獲得利益最多的加盟者。他們?yōu)槭裁催@么干呢？從外表上看，每一家都年獲利1O萬美元以上，許多加盟者都是百萬富翁。每一位供應(yīng)商及中級以上管理人員都是巨富。他們還有什么不滿足的？但實質(zhì)上，事情卻沒這么簡單。加盟者因了麥當(dāng)勞而富。但2O年加盟合約即將到期，而且總公司給他們的評價并不是很高。這樣加盟者人人自危，唯恐不能再續(xù)約，有些加盟者不知為什么覺得惹點事兒也許能使自己不被逐出。于是紛爭四起。首先是那些可看作元老的加盟者，認(rèn)為透納不斷擴張，共創(chuàng)麥當(dāng)勞的功績被磨滅了。1971年，公司總部自芝加哥遷往市郊一棟八層大樓中。公司人員擴張，公交流速因之減緩。這樣，加盟者與總公司高級職員之間的距離越拉越遠(yuǎn)。拿起電話直接通話的時代已經(jīng)一去不復(fù)返了?，F(xiàn)在加盟者只能通過層層職員來說出自己想說的話。到了1975年時，加盟者及餐廳營運者已達(dá)1100人，哪里還能一對一地保持親密的關(guān)系？在1965年的時候，麥當(dāng)勞在全美開設(shè)了5個地區(qū)分公司。1968年，新店發(fā)展及房地產(chǎn)開發(fā)等事宜，都已歸各分公司管了。這樣，加盟者的命運就握在了一群年輕地區(qū)經(jīng)理的手里，由他們來決定在哪里開店，新店是否交與加盟者經(jīng)營。而從1968年到1975年，直營店己從9％上升為31％，加盟者能不感到威脅嗎？還有原因呢！而且，這可能是最直接的導(dǎo)火線了。麥當(dāng)勞急速擴張，已經(jīng)影響到了原來存在的店的生意。在60年代，由于市場廣闊，哪里都是處女地，發(fā)展空間是比較大的。而到了1975年，麥當(dāng)勞總公司的會計師紐曼都承認(rèn)：3O％的新店對附近舊店的營運會產(chǎn)生不小的影響。是的，也許是心理上的不平衡，加上利益受損，加盟者怨聲四起。1975年冬，這種不滿終于爆發(fā)了。25名擁有多家店面的加盟者，邀克羅克、透納及其他高級主管到亞特蘭大開會。如同前面許多次一樣，高級主管都拒絕參加。他們以為會議內(nèi)容不25名擁有多家店面的加盟者，邀克羅克、透納及其他高級主管到亞特蘭大開會。如同前面許多次一樣，高級主管都拒絕參加。他們以為會議內(nèi)容不資格最老的加盟者。主席是那位后來三角之一的康利，他后來擁有4家店。實權(quán)在那位有23家店面的佛蘭科爾和有22家店面的前公關(guān)顧問左柏手中。這個協(xié)會可以說是以反對派的姿態(tài)出現(xiàn)的。它有它的主張：加盟者2O年合約期滿，應(yīng)可以自動續(xù)約；在同一市場出現(xiàn)新店時，只能交由原有加盟者來管；任何主要店內(nèi)的設(shè)備應(yīng)由公司出資：任何新店的計劃，若可能影響既有的店，應(yīng)予以取消；不贊成公司有直營店；應(yīng)立即停止擴張加盟者人數(shù)；總公司能答應(yīng)嗎？如果真的這樣辦了，那么麥當(dāng)勞的基礎(chǔ)——總公司與加盟者、供應(yīng)商之間的制衡關(guān)系就被破壞了。加盟者想把麥當(dāng)勞的力量由公司那邊拉回到自己一邊來。麥當(dāng)勞分公司在各地的擴展，已經(jīng)使整個加盟系統(tǒng)暗藏殺機。分公司已從5家上升到12家。由于人員的不足，地區(qū)經(jīng)理經(jīng)驗不夠，所以一些決定出現(xiàn)了不公平現(xiàn)象。許多地區(qū)經(jīng)理只一味增加直營店數(shù)，認(rèn)為這是增加營業(yè)額和擴展最快的辦法。若直營店營業(yè)情況不好，再賣給加盟者。還有一部分經(jīng)理，在考慮直營或加盟時，以一己之利為準(zhǔn)繩。有一位東南地區(qū)的經(jīng)理，先用一家人頭公司的名義買下土地，再轉(zhuǎn)賣給麥當(dāng)勞，從中賺一筆。在公司挖出這條蛀蟲時，他已危害1O年，在加盟者之間造成無可比擬的傷害。本來，麥當(dāng)勞針對加盟者有一套完整的服務(wù)制度的。總公司除定期檢查店里的作業(yè)以外，還經(jīng)常作顧問，傳播經(jīng)驗。但是在7O年代大擴張時期，總公司卻忽略了這一點。該解決問題了。史密特與透納與該協(xié)會的20名干部分別會談，得出結(jié)論如下：麥當(dāng)勞總公司與加盟者之間的溝通不良，使得加盟者對系統(tǒng)失去信心，不知自己對系統(tǒng)的未來發(fā)展能不能仍然發(fā)揮影響力。于是，他倆提出了全面改革，以制衡過分膨脹的總公司權(quán)力。他們覺得，必須制造有強勢的連鎖加盟者，這樣才會有強勢的連鎖公司。所以，應(yīng)該給加盟者新的力量，這對整個體系有益。當(dāng)然要做的第一要著是，限制地區(qū)經(jīng)理權(quán)力的膨脹。這是要冒很大風(fēng)險的。在擴展的時候，透納執(zhí)意要授權(quán)給最了解地方市場的地區(qū)經(jīng)理，使麥當(dāng)勞對各地市場了如指掌，以較競爭者有更大的優(yōu)勢。就像餐廳內(nèi)兒童樂園、得來速汽車走廊等都是地區(qū)經(jīng)理們想出來的點子。但是不能讓他們過分自主，由于擴張迅速，地區(qū)經(jīng)理多由年輕而缺麥當(dāng)勞對各地市場了如指掌，以較競爭者有更大的優(yōu)勢。就像餐廳內(nèi)兒童樂園、得來速汽車走廊等都是地區(qū)經(jīng)理們想出來的點子。但是不能讓他們過分自主，由于擴張迅速，地區(qū)經(jīng)理多由年輕而缺正式加入麥當(dāng)勞。5年之間，他從行政助理，升為副店長、店長、督察至地區(qū)經(jīng)理，主管華盛頓地區(qū)的360家店。而那時，他才28歲。在擔(dān)任地區(qū)經(jīng)理期間，他核準(zhǔn)興建了21O家新店，而在他上任后15個月，才首次有公司高級主管來考察。昆蘭覺得自己與其他經(jīng)理一樣，幾乎有決定一切的權(quán)力。他說：“沒有制度可以考核你作決定的能力。如果在發(fā)執(zhí)照時你犯了錯誤，總公司要一年半以后才會知道。”史密特——負(fù)責(zé)平息這一風(fēng)波的人覺得：要使總公司與加盟者之間的力量均衡，削弱總公司的效率以及創(chuàng)造力并不是關(guān)鍵所在，最關(guān)鍵的地方在于，加強加盟者與總公司二者之間的關(guān)系。這要從兩個方面著手。一個是團(tuán)體方面，在所有的加盟者之間成立一個“全國營運者顧問團(tuán)”，由各地的加盟者推派兩名代表組成，由他們負(fù)責(zé)審查所有那些足以影響公司與加盟者之間關(guān)系的公司政策。盡管它僅僅能夠“顧問”，但總公司卻不敢也不能忽視他的存在，對它的意見也不能視之若無。另一方面，是個人方面。在這里，克羅克借用了第三世界北歐王國的“恩波斯人制”——丹麥、挪威、瑞典等國的臣民，可以通過顧問向內(nèi)閣轉(zhuǎn)達(dá)自己的意愿。這個制度就表示的是“站在人民這邊的人”的意思?？肆_克借此機構(gòu)，希望其站在旁觀者的立場上來處理加盟者的意愿。特別是在有什么事情發(fā)生的時候。這兩個制度使得麥當(dāng)勞發(fā)生了許多很關(guān)鍵的改變。1979年的時候，麥當(dāng)勞法律部制定了新的加盟標(biāo)準(zhǔn)。但是加盟者對此大為不滿，他們索性通過那個顧問團(tuán)，向每一位加盟者收5O美元，最后共籌得1O萬美元用來作為“與不合理合約抗?fàn)幍降?#8221;的法律基金?？磥磉@事兒是要鬧大了。然而總公司卻以退為進(jìn)，悄無聲息地放棄了那份引他們準(zhǔn)備大動一番干戈的合約。再有，“恩波斯人”制度的確起了很大的作用。60年代末期，首任“恩波斯人”出臺，他就是庫克。庫克主管的是勞資關(guān)系，這可是最為棘手的工作。他要跟服務(wù)員以及職員等溝通，教導(dǎo)他們，聽取他們的牢騷以及意見，予以解決。這些都是表面上的事情。實際上，他是在防止工會進(jìn)入麥當(dāng)勞。當(dāng)時工會活動是很頻繁的。庫克用自己的力量阻擋住了工會的進(jìn)攻。他認(rèn)為工會會阻礙麥當(dāng)勞這些都是表面上的事情。實際上，他是在防止工會進(jìn)入麥當(dāng)勞。當(dāng)時工會活動是很頻繁的。庫克用自己的力量阻擋住了工會的進(jìn)攻。他認(rèn)為工會會阻礙麥當(dāng)勞一地區(qū)的一名加盟者同行。這樣是為了樹立一個公正的形象。加盟者的密切關(guān)注使得麥當(dāng)勞不得不更小心翼翼地選擇開店地點，定義加盟連鎖的意義。不過，他們并不恨加盟者，反而認(rèn)為他們幫了大忙。昆蘭就說：“我們雖然是被加盟者逼迫，而做成這些新規(guī)定以后，卻可以使我們成為更好的連鎖公司。”正是這種豁達(dá)使麥當(dāng)勞一步步向前。不斷地調(diào)查，不斷地改進(jìn)，麥當(dāng)勞越來越完善，它的營運更有效率。麥當(dāng)勞仍然嚴(yán)格挑選加盟者；麥當(dāng)勞仍然要加盟者嚴(yán)格遵守那至高無上的原則——品質(zhì)、服務(wù)、衛(wèi)生。而且，法律越來越健全，使得克羅克的高標(biāo)準(zhǔn)和高理想，成為有法可依的東西?！禡的奇跡——麥當(dāng)勞商法》世界的麥當(dāng)勞《M的奇跡——麥當(dāng)勞商法》世界的麥當(dāng)勞的，是一種外食的文化。不論在哪一個企業(yè)，在取得了成功之后，都會想到要走兩條路。一條就是企業(yè)多元化。也就是說，將成功之道轉(zhuǎn)移到其它的行業(yè)之上。那么，麥當(dāng)勞呢？1962年的時候，麥當(dāng)勞曾經(jīng)作過嘗試。當(dāng)時，桑那本在芝加哥往南一點地方買了一間德國式的啤酒館來經(jīng)營。這個地方在室內(nèi)外都擺有餐桌，主要賣的是啤酒和黑麥漢堡?？墒?8個月不到，此店卻關(guān)門了。原因何在呢？原來餐廳的基本設(shè)計是錯誤的。在芝加哥的夏天，密西根湖上只要來一陣?yán)滹L(fēng)，餐館外那高朋滿座的景象立刻就會變?yōu)楹Ｊ序讟?，無影無蹤。室外的座椅太多了。不過，克羅克對于向業(yè)外發(fā)展仍然興趣頗濃。只不過連連失敗。在第二次婚姻得以維持的日子里，克羅克幾乎買下了塔哥貝爾以及三一冰淇淋，還用第二位妻子的名字，開過一間派的連鎖店。兩年之間，就開了兩家店。在第二任妻子卸任的時候，虧損驚人的連鎖也劃上了句號。還有呢！克羅克曾有志于投資游樂園事業(yè)。人家都勸他說這項投資數(shù)量大，風(fēng)險高，而且比不過家人（指他那在這項事業(yè)上取得成功的老朋友華德·迪斯尼）那可以代替宣傳的電視節(jié)目的條件，不要做了?？伤麍?zhí)意不聽。如果不是再結(jié)婚，他可能已經(jīng)去干了這件蠢事。由此看來，第一條路是走不通的。這也許并非壞事。就因為找不到與麥當(dāng)勞本身的2O％的利潤率看齊，公司終于決定——放棄多元化，集中于內(nèi)部的發(fā)展。但是麥當(dāng)勞還必須走第二條路——如果第一條行不通的話。為什么呢？因為7O年代末期的麥當(dāng)勞，能賺到的現(xiàn)金，要比花掉的多得多。那么怎么辦？坐吃山空也是吃不完的?？偛荒芨闫茐陌桑磕敲淳妥叩诙l路——向海外擴張。這是有一定難度的。因為美國的服務(wù)業(yè)，在海外的投資很少。即使有，也只局限在美洲之內(nèi)。197O年，麥當(dāng)勞決定向海外市場進(jìn)軍。并無前車可鑒。而且，麥當(dāng)勞想去的地方，都還沒有速食業(yè)。而且，麥當(dāng)勞想去的地方，都還沒有速食業(yè)。大部分的中產(chǎn)階級覺得到外面去吃飯實在是一件大事情，馬上想到的，是什么黑領(lǐng)結(jié)，白桌布，一道一道的大菜之類的東西。這樣麥當(dāng)勞的任務(wù)更為艱巨。因為它要輸出的，不僅是漢堡這種食品，不僅是連鎖這一企業(yè)形態(tài)，更為重要的，是一種外食的文化！麥當(dāng)勞把目標(biāo)對準(zhǔn)了全世界的中產(chǎn)階級。麥當(dāng)勞要讓美國食品全球化！麥當(dāng)勞開始行動。一、在日本成功的經(jīng)驗日本麥當(dāng)勞，可以說是取得了巨大的成功。不僅在日本本土，還向美國本土返而進(jìn)軍了呢！日本麥當(dāng)勞的總裁是藤田，這個在大學(xué)里就成立商社，進(jìn)口歐洲高級皮包、服裝、皮鞋等等的人，與一般人心目中那種恭順、總是低姿態(tài)的日本商社人大為不同。當(dāng)知道麥當(dāng)勞有意發(fā)展海外市場時，藤田認(rèn)為日本接受這種美國食品的時候到了。就有一點，藤田覺得無法接受，那就是，他認(rèn)為日本麥當(dāng)勞必須是日本公司，而不受美國公司的控制。他想如果日本人知道這種外國產(chǎn)品是由外國賣出的話，一定不樂意買。他說：“日本人有一種自卑感。我們所有的東西都來自外國：文字來自中國，佛教從韓國傳來，而戰(zhàn)后從可口可樂到IBM都是美國的。但是，我們基本上是排外的。我們不喜歡中國人，不喜歡韓國人，尤其不喜歡給我們吃敗仗的美國人。”但是，藤田認(rèn)為麥當(dāng)勞在日本是大有市場的。他覺得：日本人會很喜歡美國食物，因為日本人樂于認(rèn)同西方人，就是一點，不論是哪一處，都必須日本化，使它至少從外表看不出來是進(jìn)口的美國貨。“如果我堅持說這是美國來的。日本人會說，這是美國貨，我們不喜歡，因為我們不喜歡美國人。”藤田解釋說。說完了他就開始于了。那是1971年的事。他與麥當(dāng)勞簽了協(xié)議，各出一半資金。隨后，藤田在日本展開宣傳攻勢，似乎要使麥當(dāng)勞在一夜之間便名揚全國。他忙不迭地到各大學(xué)講演，廣招傳播界的注意。以一副“革命性”產(chǎn)業(yè)的姿態(tài)，把麥當(dāng)勞產(chǎn)品介紹給日本人。“日本人為什么長得矮小？為什么皮膚泛黃？”藤田這家伙振振有辭地宣揚：“因為過去了2000年，我們只吃白飯和魚。如果千年來我們吃的都是漢堡和馬鈴薯，一定會長高，并變成金發(fā)白膚的。”完了以后他就開始找地方。與美國麥當(dāng)勞總部不同的是，藤田不找郊區(qū)，專揀熱鬧地方！他認(rèn)為：“美國游客在飯店里吃麥當(dāng)勞會很顯眼的。而日本人看了后會覺得，美國人吃的一定是好東西。”在日本最大，最老的三越百貨公司銀座分店前，藤田總算找到了一塊500平方尺臨街的店面，這地方不僅小——是一般麥當(dāng)勞餐廳五分之一，只容得下一個小型廚房和站位子，而且價格很高。還有一個要命的問題是三越百貨公司條件苛刻，因為地點太棒，藤田什么都認(rèn)了。藤田在城郊租下一間倉庫，訓(xùn)練70名工人在一定時間內(nèi)完成全部工作，經(jīng)過仔細(xì)計劃以及認(rèn)真練習(xí)，終于可以在36小時內(nèi)完工。1971年7月2O日，日本第一家麥當(dāng)勞開業(yè)，魔術(shù)也從此時開始。第一天營業(yè)額達(dá)6000美元，打破世界記錄；隨后，日本麥當(dāng)勞連連打破麥當(dāng)勞的記錄。在開店之前，日本的漢堡大學(xué)已經(jīng)成立；第一座店開門三天，第二座成立；第二座開門一天，第三座成立；18個月，開餐廳19家；..一切都讓人目瞪口呆。最最值得一提的是，藤田重塑了日本企業(yè)文化。在麥當(dāng)勞的菜單上，藤田一個字兒也沒改，但是在促銷政策上，卻大為改變。他認(rèn)為：老一派日本人吃的習(xí)慣非常保守，但是年輕人可塑性很強，你可以教他們，讓他們知道漢堡是個好東西。他打出了日本人自己經(jīng)營日本麥當(dāng)勞的形象，而且，在電視廣告上，本土色彩濃厚，以兒童與年輕家庭為對象。日本人可以很快適應(yīng)麥當(dāng)勞經(jīng)營之中統(tǒng)一的那一方面，卻很難適應(yīng)麥當(dāng)勞激發(fā)個人潛能與創(chuàng)造力的那一方面。這與日本的國民性大有關(guān)系。日本人習(xí)慣于群體，以此為生命，他們可以完全照手冊行事。很是服從。第一次到日本，透納就有一個驚異不已的發(fā)現(xiàn)：“你只要告訴煎爐人員從內(nèi)向外、從左到右地在爐板上排肉餅，他一定不會做第二種排法的。而在過去10年中，在美國我至少對28000個煎爐員說過同樣的話，但是沒有一個人完全照我說的辦，因為他們自以為有更好的辦法。我一直希望自己的話能夠完全實踐?，F(xiàn)在忽然成為事實了，又覺得十分可怕，難以接受這一做法。”很明顯，在這里，文化成了一個制約的因素。這樣，不僅要介紹漢堡到日本，也要介紹美國企業(yè)文化到日本。負(fù)責(zé)這項工作的是日裔美人朝原。經(jīng)過藤田的允許，朝原自建一支營運隊伍，年輕而有創(chuàng)意。在日本，有著傳統(tǒng)的長幼有序的觀念。而朝原壓根就不理這碴，而是大膽提拔年輕新進(jìn)入的人員升到重要位置。而且，他還啟用兼職的助理經(jīng)理，在日本又創(chuàng)一項新聞。有效而快速地建立起一套制度，也是朝原的杰作。日本式促銷與美國式餐館、營運一經(jīng)結(jié)合，產(chǎn)生出無比的威力。美國市場以外最大的麥當(dāng)勞震撼由此產(chǎn)生。目前，麥當(dāng)勞是日本最大餐廳連鎖，年營業(yè)額6億美元！這說明了什么呢？說明麥當(dāng)勞也可以在完全不同的文化氛圍中生根、發(fā)芽、開花并結(jié)出豐碩的果實?？傊?，成功的日本麥當(dāng)勞帶給總公司的啟示可以說是：麥當(dāng)勞應(yīng)在每一個外國市場建立“本土性”和與當(dāng)?shù)厣鐣恼J(rèn)同感。如今的麥當(dāng)勞，在全球幾乎以同一模式開發(fā)市場：在當(dāng)?shù)卣乙粋€保險業(yè)型的合伙人（比如日本的藤田），給他相當(dāng)?shù)某鲐S碩的果實?？傊晒Φ娜毡钧湲?dāng)勞帶給總公司的啟示可以說是：麥當(dāng)勞應(yīng)在每一個外國市場建立“本土性”和與當(dāng)?shù)厣鐣恼J(rèn)同感。如今的麥當(dāng)勞，在全球幾乎以同一模式開發(fā)市場：在當(dāng)?shù)卣乙粋€保險業(yè)型的合伙人（比如日本的藤田），給他相當(dāng)?shù)亩?、麥?dāng)勞海外成功的秘訣前面說道，麥當(dāng)勞幾乎以同一個模式在全球開發(fā)市場：找合伙人；給相當(dāng)股份及自主權(quán)；讓其自由發(fā)揮。這就使得麥當(dāng)勞的實質(zhì)是許多地方零售商所組成——雖然從表面看來麥當(dāng)勞可稱作世界上最大的零售商。麥當(dāng)勞的所有外國合伙人都別具一格，獨樹一幟。他們各自在不同的國家，擁有不同的市場文化，使用不同促銷手段，但是卻用著同一套標(biāo)準(zhǔn)營運系統(tǒng)。第一位瑞典加盟者叫里德豪生。他原是一個進(jìn)口美國餐廳設(shè)備的商人，現(xiàn)在擁有20家店；伍日照是個香港人，他曾在芝加哥那個著名的“瓦斯技術(shù)研究室做過7年研究。現(xiàn)在，他在香港擁有28家店；墨西哥那位叫可漢的合伙人原是汽車零售商，而如今是一個擁有50家店的店主；新加坡的關(guān)鮑比做了很多年玩具生意，現(xiàn)在是16家麥當(dāng)勞餐廳的加盟者；寶石商出身的原楊喬治則在菲律賓麥當(dāng)勞中獨具一格；怎么樣，發(fā)現(xiàn)規(guī)律了嗎？發(fā)現(xiàn)麥當(dāng)勞選擇加盟者的規(guī)律了嗎？這些加盟者，雖來自不同國家，有不同的文化背景，但他們相同的是——都在麥當(dāng)勞經(jīng)營上取得了成功。他們在從事這一行業(yè)之前都是其它行業(yè)的佼佼者。奇怪？這些人里面為何沒有一個曾在速食業(yè)干過？對了！這就是麥當(dāng)勞選擇的標(biāo)準(zhǔn)！這是一項在國內(nèi)市場中麥當(dāng)勞學(xué)得的一條經(jīng)驗：能夠在其它行業(yè)中成功的創(chuàng)業(yè)者，也可以成功地經(jīng)營麥當(dāng)勞。但是在餐飲業(yè)中成功的人，卻未必適應(yīng)麥當(dāng)勞。這也許就是因為麥當(dāng)勞與眾不同吧！在那些英語國家中，麥當(dāng)勞均啟用國內(nèi)加盟者作為海外的合伙人。當(dāng)然啦，它才不會忘記在股東名單上加上一些地方人士呢！這也正是麥當(dāng)勞爭取站穩(wěn)腳跟的訣竅之一吧！比如，在英國，麥當(dāng)勞邀請了一名投資人魏德參加麥當(dāng)勞；在澳大利亞，則請當(dāng)?shù)氐姆康禺a(chǎn)專家向麥當(dāng)勞投資。在那些100％由麥當(dāng)勞投資的外國市場中，麥當(dāng)勞也是以地方控制以及地方自主作為公司的政策。在德國，一位食品界的名人克勞斯被挑去主持業(yè)務(wù)。而在一次飛機事故中，克勞斯及其他高級主管全部遇難，麥當(dāng)勞立即從中層經(jīng)理中選出了一位27歲的經(jīng)理，擔(dān)任總經(jīng)理職位。敢選敢用，結(jié)果是：現(xiàn)在德國是海外第三大市場了。研究一些海外公司總經(jīng)理的共同點，可以使我們發(fā)現(xiàn)麥當(dāng)勞的一些奧秘。第一，大部分的海外負(fù)責(zé)人是外國人。這可能與麥當(dāng)勞與當(dāng)?shù)孛芮薪Y(jié)合的方針有很大關(guān)聯(lián)。第二，這些人都不是當(dāng)?shù)厣鐣心欠N傳統(tǒng)的純粹的“標(biāo)準(zhǔn)型”的人物。第三，這些人幾乎全部都對美國企業(yè)精神抱有好感，樂意與美國公司合作。第四，幾乎每一個人都曾在美國居住過一段相當(dāng)長的時間。麥當(dāng)勞的成功，還在于它吸引海外的合伙人是那些肯吃苦、渴望成功、愿意放手一搏的人。這種冒險精神是萬萬不可少的。那位瑞典的里德豪生原在器材進(jìn)口生意方面，干得很是出色，利潤很高的。可是他卻把自己所有的錢都轉(zhuǎn)向了麥當(dāng)勞餐廳，所有認(rèn)識他的人幾乎都為他擔(dān)憂。老顧客們都對他說：別冒險，瑞典人不喜歡漢堡。記者問他為什么要引入這種東西時，他說道：“這和瑞典肉丸一樣有營養(yǎng)，只不過老年的而已。”新加坡的伍日照也是同樣。當(dāng)他告訴朋友他要經(jīng)營麥當(dāng)勞時，朋友們替他難過。一個個都很悲觀地認(rèn)為，中國人只吃米飯饅頭，對漢堡沒興趣。伍日照卻說：“作為中國人，我知道至少中國人并不討厭和排斥漢堡。我想如果我賣最高品質(zhì)的產(chǎn)品，提供最為清潔的環(huán)境，只收取合理的價格，會有機會成功的。”他說對了。以上可以說是麥當(dāng)勞成功的秘密的一半：與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)家合作，而避免以一個跨國企業(yè)的身份出現(xiàn)，造成一種向全球進(jìn)軍的不良形象。那么，另一半呢？麥當(dāng)勞與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)家合作，但又不能管得太統(tǒng)太死。事實上，麥當(dāng)勞的確讓他們自由發(fā)揮得打開市場了！不妨以一位澳大利亞合伙人里奇的事情為例。他總是不能相信自己的權(quán)力：“其他美商公司的澳洲公司的負(fù)責(zé)人，都很驚訝我的自主度。其實，我自己也很驚奇。”他甚至驚疑于使用自己的權(quán)力。一次購買雪梨市中心一塊房地產(chǎn)之前，他忽然覺得，必須非向透納請示一下不可了。地主要價450萬美元，比歐洲最貴的還高出二三倍來。他也不明白為什么擁有完全自主權(quán)（在房地產(chǎn)上）的里奇這次非請示他不可：“過去1O年以來，你從未征求過我的同意。為什么現(xiàn)在要開始呢？”充分授權(quán)也許是大膽的，是冒險的，但唯其如此，才能充分發(fā)展。各國的青年創(chuàng)始人這樣就可以不必忍受麥當(dāng)勞那龐大的組織的調(diào)遣，而且這樣一來，他們就可以從錯誤中不斷成長，如同開始創(chuàng)業(yè)的麥當(dāng)勞。前面說到一個27歲的德國總管，是因為所有高級主管都于飛機事故中喪生而被提升的。他叫賴登溫德。27歲的他一下子到了這么高的位子，頗有些不知所措。面對著如何安排廣告經(jīng)費，如何促銷產(chǎn)品，該開多少店才好，買什么樣子的房地產(chǎn)等等一系列問題，真不知怎么辦才好。這位賴先生說：“我根本就沒有接受這種責(zé)任的準(zhǔn)備。但是，就好像教人游泳最好的辦法乃是推他下水一樣，在工作中成長是最佳的學(xué)習(xí)方法了。”多么大膽，多么放心的任職！當(dāng)然，這位賴先生并未給麥當(dāng)勞臉上抹黑。麥當(dāng)勞總部在芝加哥，它作出的一些決定，需要加盟店去執(zhí)行。而外國的合伙人卻常常作出一些與這個決定不同的決定來。每當(dāng)這個時候，讓步的似乎總是麥當(dāng)勞總部。尤其是在計劃、促銷方面。當(dāng)然，這是可以理解的。各地的情況、傳統(tǒng)都不同，他們自有他們的道理。而要稱贊的卻是麥當(dāng)勞的這種態(tài)度！因為麥當(dāng)勞一直都是以管理嚴(yán)格，希望加盟者服從自己著稱的。日本的藤田就利用了這個自由度。他在日本國內(nèi)創(chuàng)造了一個“日本制”的麥當(dāng)勞形象。這里有一個例子足以說明。一次芝加哥的麥當(dāng)勞總部希望日本麥當(dāng)勞在當(dāng)?shù)刭澲粓鲎闱蛸悾麄兊玫降?，是一個純粹日本式的，生硬的回答：“我們將慎重考慮。”言外之意，這是辦不到的。原來，藤田不愿把名聲與非日本的球類活動隨便聯(lián)系。總部也拿他毫無辦法。你總不能制裁他吧？像今天某些大國動輒就那樣一樣。還有一個例子，則發(fā)生在那地廣人稀，富饒而美麗的澳洲。澳大利亞的麥當(dāng)勞在一開始的時候就決定加上炸魚塊和炸雞兩樣他們澳大利亞人比較熟悉的菜式，以招徠顧客。各地風(fēng)俗不同，是不必拘泥于什么一定之規(guī)，做人們不喜歡的什么“純粹”的漢堡給人吃！澳大利亞人吃漢堡時，就喜歡夾些善茄與生菜。這是人家的習(xí)慣呀，無可非議是不是？而他們卻是從來也沒有見過把酸黃瓜放在漢堡中的那種怪異的吃法。澳大利亞麥當(dāng)勞自有辦法，他們在菜單里索性列上了兩種漢堡。對此，總部亦無言以對。當(dāng)然，什么事情都是很難說的，一切事物都在不斷地發(fā)展變化之中，人們的口味及飲食習(xí)慣也并不例外。像那些澳大利亞麥當(dāng)勞的經(jīng)理們就發(fā)現(xiàn)，教導(dǎo)當(dāng)?shù)厝藝L試外國的食物，比較修改外國的食物適合當(dāng)?shù)厝说目谖?，要來得容易，而且很有效果。他們想到之后就開始干了。誰能想到呢？開店開了8年、有朝一日忽然把什么所謂的“本地特餐”撤掉，不僅沒有失去顧客，反倒更加熱鬧。一念之差，利潤便成百上千倍！三、食品供應(yīng)問題的解決廣告與當(dāng)?shù)刂g認(rèn)同的問題，雖然是一個比較大的問題，但是麥當(dāng)勞在海外遇到的最大的挑戰(zhàn)是：如何建立當(dāng)?shù)氐氖称饭?yīng)系統(tǒng)。在美國，一切都好辦，畢竟本鄉(xiāng)本土。但是在其它各國，事情就不那么簡單了。無論是在生產(chǎn)、運輸或包裝這些純美式食物上，都跟美國有很大的差異。在麥當(dāng)勞出面組織供應(yīng)商之前，在美國，遍地都已經(jīng)是高生產(chǎn)量、自動化生產(chǎn)設(shè)備的食品加工廠，一切似乎都順理成章，非常方便的。而在其它的地方，僅就面包工廠而言。在歐洲，大規(guī)模工廠雖然已經(jīng)建立，但是品質(zhì)非常之差。而在亞洲，本身并沒有什么“面包文化”，就更談不上什么一貫性的品質(zhì)和大規(guī)模的生產(chǎn)了。在肉品方面，情況也大致如此。大規(guī)模制造肉餅以及急速冷凍的設(shè)備也是非常罕見的。就是肉質(zhì)，也非常有差別。美國的牛是以飼料以及牧草混合培育的，而歐洲的牛是喂草的。這樣的牛肉怎么可能一樣呢？還有馬鈴薯。美國的魯索馬鈴薯用來炸薯條，那真叫絕無僅有。而在其它的國家，要找到這種東西難于上青天。如此看來，要在世界各地造出與美國麥當(dāng)勞品質(zhì)相當(dāng)?shù)氖称?，那就太難了！所以付出的，即使是九牛二虎之力恐怕也是不夠的。有人想出這樣的辦法：從美國運一些廚房器材及食物原料，甚至空運薯條原料！但是，這樣一來，食品成本必然大量增加，多至35％！這位先生最后不得不專心與當(dāng)?shù)厣a(chǎn)者合作，由美國廠商提供技術(shù)，在當(dāng)?shù)厣a(chǎn)。實際上這就是麥當(dāng)勞后來想出的辦法。實在找不出其他合適的供應(yīng)時，便只好鼓勵美國本國的供應(yīng)商到國外設(shè)廠。偶爾，麥當(dāng)勞也參與投資。例如，辛?xí)x拉就在德國設(shè)立了炸薯條的工廠，以供應(yīng)歐洲市場。這其中，麥當(dāng)勞投資了200萬美元建造了全歐洲最為完善的馬鈴薯儲存設(shè)備。麥當(dāng)勞一面在尋找著制造商，一面尋找原料供應(yīng)商。而且，麥當(dāng)勞還樂于提供技術(shù)，以提高當(dāng)?shù)剞r(nóng)作物的品質(zhì)。有這么一個成功的例子。在麥當(dāng)勞的協(xié)助下，西班牙以及澳大利亞的農(nóng)場都成功地培育出了那種魯索馬鈴薯，這是一件多么不容易的事！雖然要花很多的時間，而且投資的風(fēng)險也很大，但是從長遠(yuǎn)來看，仍然是非常值得一試的。何況，回報是非常大的呢！資源得到了保證，成本也降低了，而且，最有利的是：這下子，不就成了國貨了嗎！這就是最好的廣告！到目前，麥當(dāng)勞在40個國家中營業(yè)，大部分都有盈余。最讓人高興的是，最為困難的日子似乎已經(jīng)過去，最近幾年，在進(jìn)入新國家的新市場時，麥當(dāng)勞遇到的障礙越來越少了。這說明什么呢？還能說明什么呢？速食已經(jīng)成為全球各地都可以接受的食品了！大家已經(jīng)不再覺得，它是美國發(fā)明并用來侵略世界的工具了！四、成功之后的奮進(jìn)麥當(dāng)勞總公司的基礎(chǔ)越來鞏固了。但這樣一來，開發(fā)全球市場工作卻似乎越來越難做了。有道是“窮則思變”，而富了呢？許多當(dāng)年與克羅克一同打天下的加盟者以及供應(yīng)商如今都成了百萬麥當(dāng)勞總公司的基礎(chǔ)越來鞏固了。但這樣一來，開發(fā)全球市場工作卻似乎越來越難做了。有道是“窮則思變”，而富了呢？許多當(dāng)年與克羅克一同打天下的加盟者以及供應(yīng)商如今都成了百萬麥當(dāng)勞那些年輕的高級主管，大都在麥當(dāng)勞工作了20年以上（26名平均年齡是46歲），分紅、分股等各種福利措施早就使他們成了百萬富翁。麥當(dāng)勞自己的事業(yè)呢？多年的發(fā)展，麥當(dāng)勞已宛如一個年輕的巨人。它的事業(yè)已經(jīng)穩(wěn)如泰山。相信嗎？它幾乎只賺不賠。雖然花費龐大，但收入更為可觀。從60年代以來，麥當(dāng)勞就再也沒有虧損過！就連成長最慢的1982年，亦有13.6％的成長率。這并不是壞事。但是問題又出現(xiàn)了。如何才能維持高級主管對工作保持熱忱？如何使制度仍然維持相同的創(chuàng)新與改革心態(tài)呢？說穿了吧，如何才能不坐吃山空？現(xiàn)在最關(guān)心這個問題的自然是現(xiàn)任麥當(dāng)勞總裁昆蘭了。讓麥當(dāng)勞延續(xù)過去30年的工作嗎？這樣的結(jié)果，只能是萎縮。連維持原狀都不可能辦到。昆蘭不無擔(dān)憂地說：“我無法說出什么時候會發(fā)生，但是我?guī)缀蹩梢钥吹竭@一天的到來。我們將從愿意冒險、愿意創(chuàng)新、愿意向大組織挑戰(zhàn)的黑馬，搖身一變而成為想保護(hù)自己，循規(guī)蹈矩的專業(yè)經(jīng)理人。”這就是麥當(dāng)勞嗎？昆蘭不愿看到，他想竭盡全力，防止組織老化。他知道今后麥當(dāng)勞在國內(nèi)設(shè)立的新店將越來越少，今后的成長，將不再是依靠市場的成長，而是要看麥當(dāng)勞與同業(yè)之間的競爭。這樣認(rèn)為的結(jié)果，是對加盟者的選擇越來越嚴(yán)格。這是他采取的措施之一。措施之二，就是對冒險精神的維持所想出的辦法。國內(nèi)市場在逐步穩(wěn)定，新店數(shù)目越來越少。1990年的時候，每年增加250家店，比80年代要少100家呢！昆蘭的辦法就是——多元化，但是行得通嗎？那就是剛開始時，克羅克嘗試過但失敗了的辦法。也許時代變了，情況變了，同樣的辦法會有不同的效果。昆蘭的“多元化”，就是將麥當(dāng)勞的成功用于其它消費服務(wù)業(yè)。又回到70年代，看看克羅克和透納的顧慮吧！那時，麥當(dāng)勞的年收入只有1700多萬元，但他們已經(jīng)擔(dān)心市場接近飽和。再看看1985年，年收人為43000萬美元的麥當(dāng)勞，再度開始考慮市場的飽和問題。透納的看法是：“在我看來，是否應(yīng)多元化，至少在10年內(nèi)，仍然是紙上談兵。因為假如我們專心在自己的本行上，確認(rèn)自己做的是對的，至少還有10年的成長。”區(qū)區(qū)一席話并不足以解決公司組織的老化問題。公司又采取了一項措施。那就是：盡量不用大型公司制度。雖然麥當(dāng)勞公司可以說是一個不折不扣的大型公司，有著龐大的組織，但是麥當(dāng)勞盡量不使用公文，鼓勵經(jīng)理參與其它部門的事。不僅如此，麥當(dāng)勞還設(shè)立多重溝通管道，以避免大組織造成的“安樂窩”效應(yīng)。那就是，大組織的重壓使為數(shù)眾多的職員們安于自己的小天地。為了保護(hù)公司保險業(yè)冒險精神最大的來源——保險業(yè)加盟者，公司也采取了措施。通貨膨脹使得加盟費猛漲。1500美元帶著那個時代的烙印遠(yuǎn)去了。10000美元迎面而來。創(chuàng)業(yè)者自備金也得漲吧？60年代是50000美元?，F(xiàn)在是400000美元。光看一看足以嚇人一跳。這哪里是那些真正白手起家的人——麥當(dāng)勞最期待的加盟者所能夠擔(dān)負(fù)得起的呀？透納的辦法是起用了一個辦法。一個叫作《企業(yè)設(shè)備租賃》的辦法。這個辦法規(guī)定：加盟者只需自備45000美元（其中包括有保證金、存貨、工作資金），其它家具、設(shè)備都可向麥當(dāng)勞租賃，并以日后的利潤來歸還?，F(xiàn)在全球幾乎有一半的新加盟者，都受惠于這個貸款專案。不過，這并不能解決實質(zhì)性的問題。連透納自己都承認(rèn)：這一類的政策都只是“表面性的”。要維持公司的活力，沒有更深層次上的驅(qū)動力是不可能的?？墒沁@一驅(qū)動力在哪里了呢？透納提出了一個辦法，簡單，但是有力，就是能不能辦到的問題。方法是這樣的：讓麥當(dāng)勞公司主要的持有人轉(zhuǎn)變?yōu)樗袇⑴c者。這里面包括經(jīng)理，加盟店主，還有那些供應(yīng)商。這一方法的中心其實就是：讓創(chuàng)業(yè)人永遠(yuǎn)成為公司的主干。只有這個，才可能使麥當(dāng)勞永遠(yuǎn)保持有創(chuàng)業(yè)者精神。這是最好的辦法。但卻近乎是一個夢想。麥當(dāng)勞公司有8800萬股股票，在華爾街股市，現(xiàn)值90億美元！這顯然是不可能的。但是，麥當(dāng)勞的威力，也許就在于使不可能的最后變成真的，如同當(dāng)年誰也看不起那1至5分的漢堡一樣?？肆_克20年前做了一個夢，想要創(chuàng)造世界性的連鎖。多少風(fēng)雨晨昏，多少急流險灘，都闖過來了！而今，一個漢堡王國已屹立于世界。夢想成真！現(xiàn)在每年大約有16000個麥當(dāng)勞員工可以參加分紅。分紅平均所得為全年薪資的14％。還有，有資格分股的員工約有5000人，從年薪為26000美元的店經(jīng)理直到總裁，每人每年可分得50至500股不等的購買權(quán)。當(dāng)然，有了股票購買權(quán)并不等于員工一定要買。員工可以在.. 7年之內(nèi)，以分得購買權(quán)的優(yōu)惠價格買進(jìn)股票。而在這段時間內(nèi)，股票一定會漲價。當(dāng)然，有了股票購買權(quán)并不等于員工一定要買。員工可以在.. 7年之內(nèi)，以分得購買權(quán)的優(yōu)惠價格買進(jìn)股票。而在這段時間內(nèi)，股票一定會漲價。區(qū)督導(dǎo)時，曾分得了.. 20萬新美元的股權(quán)。你知道這些股權(quán)今天價值多少？100萬美元！也許是有了一種精神。一種麥當(dāng)勞的精神——態(tài)度公平、慷慨大度，沒有誰忍心使公司失望。于是，員工、供應(yīng)商、加盟者都在努力，幫透納美夢成真。透納自己也相信：在.. 21世紀(jì)到來之際，麥當(dāng)勞系統(tǒng)能夠買下公司.. 50％的股權(quán)。1986年，麥當(dāng)勞在洛杉磯開了營運者大會。透納在.. 6000名營運者面前，正式宣布了他的計劃。他計劃收回股份。在第一階段的數(shù)年之間，將麥當(dāng)勞內(nèi)部參與經(jīng)營者的股權(quán)，從.. 10％增加到.. 20％！透納堅信：當(dāng)所有參與人員都擁有產(chǎn)業(yè)的一部分的時候，他們將努力使這個改變美國飲食文化的系統(tǒng)繼續(xù)維持活力。他們將共同再創(chuàng)造。為了全世界最成功的連鎖系統(tǒng)。五、麥當(dāng)勞文化——漢堡文化麥當(dāng)勞以生產(chǎn)銷售漢堡為主，帶來一種文化，人稱“漢堡文化”。□色彩原來也是經(jīng)營策略也許不會有人想到，招牌的顏色，也能影響經(jīng)營！也許這是色彩心理學(xué)方面的問題，不過，應(yīng)用到商業(yè)上，卻可以取得不小的效果。就拿交通信號來說，紅色表示“停”，黃色則是“注意”之意。麥當(dāng)勞就利用這一點。雖然街上行人，并非.. 10人中便有.. 10人要光臨麥當(dāng)勞，但麥當(dāng)勞的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，顧客中有.. 25％的人是專程來麥當(dāng)勞的。那么，另外那.. 75％呢？這似乎是無法確定的。那么，麥當(dāng)勞又是如何使他們光臨的呢？他們把招牌的底色做成紅色的，而上面的代表麥當(dāng)勞商標(biāo).. M字則是黃色。這是什么意思？如果是你，看到紅色，你不是會自然駐足嗎？而看到了黃色的.. M字，以及橫寫的“麥當(dāng)勞漢堡”字樣，你會不會產(chǎn)生食欲？麥當(dāng)勞就是利用了這一點。紅色令人駐足，而黃色則提醒你注意。于是你便會不由自主地喃喃自語：“麥當(dāng)勞漢堡，嗯..吃一次看看。”然后舉步進(jìn)店，購買漢堡。是吧？這就是一種策略，引人在不知不覺之中就進(jìn)入了麥當(dāng)勞。而有些店鋪，卻掛出紫色或茶色的招牌，這并不是人們喜歡的顏色。麥當(dāng)勞就是利用了這一點。紅色令人駐足，而黃色則提醒你注意。于是你便會不由自主地喃喃自語：“麥當(dāng)勞漢堡，嗯..吃一次看看。”然后舉步進(jìn)店，購買漢堡。是吧？這就是一種策略，引人在不知不覺之中就進(jìn)入了麥當(dāng)勞。而有些店鋪，卻掛出紫色或茶色的招牌，這并不是人們喜歡的顏色?！蹯`活運用瞬間催眠術(shù)就日本麥當(dāng)勞來說，對于來店的日本客人，他們有辦法讓他進(jìn)入麻醉狀態(tài)。別怕，這一點也不嚇人。武器就是一句話：謝謝光臨。特別當(dāng)這句話從女性員工口里出來的時候。這就達(dá)到了瞬間催眠的效果。有的客人訂購漢堡時，態(tài)度相當(dāng)夸張或傲慢。但是這類客人在聽到女性員工所說的“謝謝光臨”時，也同樣會麻醉一陣子，大約在短短的3秒鐘的瞬間催眠狀態(tài)時，女性員工就可趁熱打鐵，問道：“請問要不要一杯可口可樂？”這時候，顧客通常不經(jīng)思索就說：“好的。”這樣一來，不單是漢堡就連飲料的銷售都很順利。不過，值得注意的是，勸客人購買可口可樂時，如果客人說不要，麥當(dāng)勞的教育是，不準(zhǔn)再次勸說。因為，當(dāng)顧客處于睡眠狀態(tài)時，勸其購買飲料，就如同下一道命令，本應(yīng)該毫無理由地答應(yīng)。如果顧客說不要，就表示他已從催眠狀態(tài)中清醒過來，而從催眠狀態(tài)中醒來的人，容易陷于不愉快的狀態(tài)。在這種狀態(tài)中，如果再促使他購買飲料，就會留下壞印象，也許下一次就不再光臨了。當(dāng)然，如果在遭到拒絕之后不再勸說，就不會留下壞印象。由此，麥當(dāng)勞的女性員工，獲得了最佳服務(wù)的榮譽。應(yīng)該說，任何商業(yè)經(jīng)營，都是對這種瞬間催眠術(shù)的“利用”。當(dāng)然，各行有各行的開發(fā)，并非一定全部相同。麥當(dāng)勞并非要提倡瞬間催眠術(shù)，而只是要求員工說：“謝謝光臨，請問要不要一杯可口可樂。”□態(tài)度科學(xué)在日本，從來就有著對傳統(tǒng)食品的偏愛。麥當(dāng)勞與這些食品競爭，本身就是很危險的事情。麥當(dāng)勞以十幾年的歷史與之抗衡，唯一用科學(xué)的態(tài)度與方法。比如說是清湯面，那是.. 1300多年前就流傳下來的食品，不用費太大的口舌大家就都可以接受。而漢堡卻沒有背景，它在日本不過才十幾年。至今仍有人不知其為何物。二者相比，前者大可不必宣傳，而后者卻得拼老命宣傳。然而，假如本不必宣傳的1300年歷史的老牌也大肆宣傳，那漢堡不就不戰(zhàn)自敗了嗎？不過不用擔(dān)心，滿足于1300多年歷史的清湯面業(yè)界，都沒有這個意識！更有趣的是，對于麥當(dāng)勞漢堡的咄咄逼人的攻勢，他們竟視而不見！恰恰相反的是，麥當(dāng)勞的所作所為，都有科學(xué)上的依據(jù)。比如，與漢堡一起賣出的可口可樂，據(jù)測在4℃時，味道最為甜美。于是，全世界麥當(dāng)勞的可口可樂溫度，統(tǒng)一規(guī)定保持在4℃。由此麥當(dāng)勞管理之嚴(yán)格可窺一斑！如果清湯面的經(jīng)營者能夠著手進(jìn)行科學(xué)性的研究，就會成為很可怕的競爭對手。但是麥當(dāng)勞很幸運。清湯面枕在1300年的歷史之上，高枕無憂，不思進(jìn)取。我們看看麥當(dāng)勞的研究：面包厚度在17cm時，進(jìn)入人口味道最美。于是，所有的面包做17cm高。面包中的氣泡，在5cm時味道最佳。于是，所有面包中的氣泡都為5cm。..金錢與心力的結(jié)晶，就是直線上升的銷售額！聯(lián)系客服
