作者： ■蔣占華/文 2014.4.11 中國會計報
T公司是上海證券交易所主板上市公司，從2000年公司成立以來，一直在持續(xù)改進績效評價系統(tǒng)。
在充分考慮了其戰(zhàn)略和環(huán)境的動態(tài)性的基礎(chǔ)上，T公司構(gòu)建并實施了富有彈性和成效的平衡計分卡績效考核體系，促進了公司的快速發(fā)展。其具體經(jīng)驗主要有四個方面。一是構(gòu)建多層次的平衡計分卡績效考核體系。二是科學地選擇平衡計分卡績效考核體系指標。三是合理設(shè)置平衡計分卡績效考核體系的指標權(quán)重。T公司在分配其平衡計分卡績效考核體系的指標權(quán)重時，保證了各維度的均衡，突出了不同指標的重要性和差異性，并重視戰(zhàn)略的主要方面，確保了平衡計分卡績效評估體系的準確性。
四是追蹤和調(diào)整平衡計分卡績效考核體系。企業(yè)在不同時期的工作重點不一樣，存在的問題和薄弱環(huán)節(jié)也不同，因此需要改進的地方也就各異。
原績效考核體系的五大不足
T公司的績效評價經(jīng)歷了單一指標評價、多項財務(wù)指標評價、財務(wù)指標與個性化重要事項指標綜合評價等階段，形成了一個相對完整的績效評價體系。但是，T公司在考評體系方面仍然存在五大不足。
考核對象不完整?？冃Э己说姆秶鷥H包括經(jīng)營單位和員工個人，沒有將職能部門納入其中；對職能部門負責人的考核僅涉及個人履職情況，沒有考核其部門整體職能作用的發(fā)揮情況。
考核內(nèi)容不全面。公司層面，董事會只考核財務(wù)預(yù)算完成情況，對涉及公司未來發(fā)展的重大問題、重要工作沒有進行考核。經(jīng)營單位層面，績效考核指標的構(gòu)成不全面，不能實現(xiàn)對經(jīng)營單位的全面考核。崗位層面，對員工考核指標的設(shè)置沒有考慮通過考核 促進員工的全面發(fā)展。
部分考核標準不明確。在使用非財務(wù)指標考核時，由于考核指標的特殊性，往往只能是定性考核（如對員工政策水平與決策能力的考核），缺少定量評價指標。
部分考核指標與實際脫節(jié)。
公司考核的主要財務(wù)指標—— —收入和利潤，通常用增長率代表，沒有考慮到經(jīng)營環(huán)境變化時其實際完成結(jié)果可能會高于或低于任務(wù)目標。
考核內(nèi)容難以全面支持公司戰(zhàn)略。如創(chuàng)新是保證公司長期生存的原動力，是保持公司競爭力的根本，但公司在創(chuàng)新考核上采用的方式卻是有創(chuàng)新項目就安排創(chuàng)新指標考核，而不是通過安排創(chuàng)新考核指標來推動創(chuàng)新投入，使得考核內(nèi)容不能全面支持公司戰(zhàn)略。
構(gòu)建新的績效考核體系
T公司的戰(zhàn)略地圖
戰(zhàn)略地圖是通過說明股東、客戶、業(yè)務(wù)流程和技能之間的關(guān)系，來給戰(zhàn)略下定義的邏輯結(jié)構(gòu)。
戰(zhàn)略地圖是建立與組織戰(zhàn)略相聯(lián)系的平衡計分卡的基礎(chǔ)。T公司的戰(zhàn)略目標在于樹立獨特的品牌形象，在技術(shù)上總體保持領(lǐng)先地位，在服務(wù)上保持綜合配套能力，在經(jīng)營規(guī)模上占據(jù)較大市場份額，最終目標在于增加股東價值。
根據(jù)T公司的戰(zhàn)略目標，按照平衡計分卡戰(zhàn)略管理思想，T公司構(gòu)建了四個維度之間的邏輯關(guān)系（如圖1）。
T公司績效管理體系結(jié)構(gòu)
按照平衡計分卡績效管理模式的要求，一個完善的績效管理系統(tǒng)應(yīng)全方位覆蓋企業(yè)的各個層面，在績效考核上要做到“縱向到底、橫向到邊、不留死角”；在考核指標的設(shè)計上，既要考慮各指標之間的因果關(guān)系，又要考慮指標體系對實現(xiàn)戰(zhàn)略的保證作用。根據(jù)組織結(jié)構(gòu)特點和管理模式特點，T公司將績效管理分為4個層級：公司層面、經(jīng)營層面、部門層面和崗位層面。
公司層面指的是T公司集團層面。該層面的績效考核是公司董事會對公司經(jīng)營管理層的考核，目的是從整體上保證公司戰(zhàn)略目標得到實現(xiàn)。經(jīng)營層面指T 公司二級單位層面，即事業(yè)部、分公司、控股子公司，考核目的是確保公司各單位的戰(zhàn)略目標得到實現(xiàn)，并支持公司整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。部門層面指T公司總部和各二級單位職能部門及業(yè)務(wù)單元，考核目的是保證各職能部門和業(yè)務(wù)單元圍繞公司戰(zhàn)略發(fā)揮職能作用，保證公司戰(zhàn)略得到職能支持，從而保證實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標。崗位層面指公司各崗位員工，考核目的是通過職工個人崗位目標的實現(xiàn)來支持單位戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，最終支持公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
在不同層級上，績效考核都要實現(xiàn)層級內(nèi)考核單元的全覆蓋，將所有的經(jīng)營實體、所有的職能部門和業(yè)務(wù)單元、所有崗位都納入考評體系。分層級考核和層級內(nèi)全方位考核相結(jié)合，形成了公司內(nèi)部全方位、全層次的績效評價系統(tǒng)。
設(shè)計平衡計分卡績效管理指標體系
T公司的績效管理指標體系由平衡計分卡指標體系（見表1）與重要事項指標共同構(gòu)成，以平衡計分卡指標為主，重要事項指標為輔。
T公司根據(jù)各經(jīng)營單位、職能部門、業(yè)務(wù)單元、崗位的特點，設(shè)計其績效管理指標體系，統(tǒng)籌考慮指標的統(tǒng)一性和差異性。并且從績效考核的角度看，僅有平衡計分卡指標體系還不夠，還需要把平衡計分卡指標體系之外的其他重要事項納入到考評范圍之中。
隨著外部環(huán)境的不斷變化與企業(yè)自身的發(fā)展，為適應(yīng)不同時期企業(yè)面臨的不同的情況和問題，T公司會適時對構(gòu)建的績效管理指標體系進行調(diào)整。
計量平衡計分卡績效管理指標的權(quán)重
作者： 來源： 中國會計報 字數(shù)： 736
T公司的公司層面考核指標體系權(quán)重分為平衡計分卡指標體系權(quán)重和重大事項指標權(quán)重兩部分，且權(quán)重之和為100分。其中，平衡計分卡指標體系是保障公司實現(xiàn)長遠發(fā)展戰(zhàn)略目標的基礎(chǔ)，具有絕對重要性，賦予計分90分；重大事項對公司而言也具有相當重要的影響，賦予計分10分。社會責任履行情況作為調(diào)整系數(shù)，根據(jù)履行情況取值在0~1之間。各項指標考核得分需要建立專門的評價標準，以實際完成情況與評價標準的相對關(guān)系確定考核得分結(jié)果。公司層面指標考核以平衡計分卡指標體系得分與重大事項指標得分之和為基礎(chǔ)，以社會責任指標得分作為調(diào)整系數(shù)，其計算公式為：公司層面考核得分=（平衡計分卡指標考核得分+重大事項指標考核得分）×調(diào)整系數(shù)。
雖然平衡計分卡指標體系四個維度的重要性相近，但財務(wù)維度反映了公司的最終目標，因此，其權(quán)重應(yīng)高于其余三個維度。同時，在每個維度內(nèi)部，由于不同時 期公司工作重點有所不同，不同的指標權(quán)重在不同時期應(yīng)適當調(diào)整。在各維度內(nèi)部指標權(quán)重分配上，既要突出重點，又不能差距過大。按照以上原則，T公司平衡計分卡指標體系權(quán)重如表2所示。
T公司的重大事項主要包括實現(xiàn)再融資和相關(guān)企業(yè)重組整合，可以賦予每項指標權(quán)重為5分。需要注意的是，企業(yè)不應(yīng)把所有的社會責任履行情況都納入其中，應(yīng)有所選擇，隨著經(jīng)濟社會發(fā)展，再逐步擴展社會責任考核范圍。
當前公司最關(guān)注的企業(yè)社會責任是生產(chǎn)安全，因此將其作為調(diào)整系數(shù)項。如果發(fā)生安全事故，系數(shù)為0；如果沒有發(fā)生安全事件，系數(shù)為1；其他情況，可以按照經(jīng)濟損失和社會影響大小，在0~1之間合理確定系數(shù)值。
與此同時，T公司還構(gòu)建了基于經(jīng)營層面、部門層面和崗位層面的平衡計分卡績效管理指標體系和考評標準等，其構(gòu)建過程與上述過程相類似，但是所使用的指標會根據(jù)實際情況有所側(cè)重。
