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正如我所描述的財務(wù)轉(zhuǎn)型那樣，并不是所有企業(yè)都需要建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心。首先，財務(wù)共享服務(wù)中心適用于大型企業(yè)。大才能體現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，大才能最大限度減少人員數(shù)量，直接降低人力成本。其次，可以納入財務(wù)共享服務(wù)的業(yè)務(wù)范圍必須是那些具有同質(zhì)性，重復(fù)性強，勞動密集型，具有統(tǒng)一服務(wù)標準、行為方式與業(yè)務(wù)規(guī)則，可自動化處理的業(yè)務(wù)內(nèi)容，這樣才能體現(xiàn)效率提升和標準化程度。第三，財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)適用于那些在戰(zhàn)略上不斷擴張、甚至全球化經(jīng)營的企業(yè)集團，對于這種企業(yè)，兼并重組將成為企業(yè)的常態(tài)。那么，建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心可以大大降低管理的難度，促進新業(yè)務(wù)的快速整合和資源集中。

而從目前我國企業(yè)集團建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心的心態(tài)來看，大多是本著一場運動式的構(gòu)建，甚至存在一種別人搞我也要搞的“攀比”心態(tài)。具體表現(xiàn)是:第一，企業(yè)財務(wù)人員規(guī)模二三百人也要搞財務(wù)共享。第二，不分自己的企業(yè)業(yè)務(wù)特征，甚至很多企業(yè)集團多元化經(jīng)營，業(yè)態(tài)五花八門，也要搞財務(wù)共享。第三，不分自己的企業(yè)性質(zhì)是國有還是民營，難以體現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)大大降低人工成本的優(yōu)勢。例如，國有企業(yè)構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心大多選址設(shè)置在集團總部所在的北上廣深等城市，加之，無法辭退的冗余財務(wù)會計核算人員，使得財務(wù)會計核算隊伍更加龐大，成本不降反升。第四，僅考慮到了共享，但未注意到財務(wù)共享服務(wù)的終極目標是在圍繞“服務(wù)”開展的。

多集團公司的財務(wù)共享服務(wù)中心的組織設(shè)置模式被定位為原集團財務(wù)部的下屬機構(gòu)，財務(wù)共享服務(wù)中心人員很可能淪為弱勢群體，甚至被集團定位為“會計加工廠”、“簡單重復(fù)性勞動的代表”，這對于財務(wù)共享服務(wù)中心的人員來說，從心里上是難以接受的，無形之中增加了溝通的難度。

本來建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心的目的之一就是為了實現(xiàn)財務(wù)轉(zhuǎn)型，構(gòu)建業(yè)財一體化的業(yè)務(wù)型財務(wù)，發(fā)揮財務(wù)對于業(yè)務(wù)的決策支撐和更好的服務(wù)。結(jié)果卻由于很多業(yè)務(wù)型財務(wù)人員不懂財務(wù)共享服務(wù)中心的運作模式，財務(wù)共享服務(wù)中心本身也忽視了自身的數(shù)據(jù)創(chuàng)造功能。財務(wù)組織架構(gòu)調(diào)整后，財務(wù)共享服務(wù)中心反而與業(yè)務(wù)型財務(wù)產(chǎn)生大量的溝通障礙。甚至在某些情況下，本來應(yīng)該一體化的業(yè)務(wù)型財務(wù)與核算型財務(wù)之間會對某一些領(lǐng)域業(yè)務(wù)、職責(zé)劃分、權(quán)屬關(guān)系等問題上持不同的觀點而產(chǎn)生矛盾，影響公司財務(wù)內(nèi)部合作關(guān)系，甚至影響財務(wù)部門工作整體運行效率，彼此之間分離的狀態(tài)時有發(fā)生，進而影響管理會計作用的發(fā)揮。這可能會在某種程度上與最初的設(shè)想大相徑庭，財務(wù)人員反而脫離了業(yè)務(wù)，淪為輔助崗位。數(shù)據(jù)還是數(shù)據(jù)，業(yè)務(wù)型財務(wù)也不能說明數(shù)據(jù)背后的意義。

財務(wù)共享服務(wù)中心集中了企業(yè)全部的憑證審核、會計記賬業(yè)務(wù)，并且進行了標準化的流程改造，業(yè)務(wù)量大且流水線式操作流程與內(nèi)容過于簡單。這些會造成基礎(chǔ)作業(yè)人員數(shù)量過于龐大，崗位細分更加細化。中心人員難以了解運營全貌，不能站在一定高度提升財務(wù)共享服務(wù)中心的運營效率，也難以為更高層級的財務(wù)職能提供所需要的信息服務(wù)。

財務(wù)共享服務(wù)中心的作業(yè)大多是流程化的、重復(fù)性強、工作強度大的簡單業(yè)務(wù)操作，與其所招生的研究生、本科生的人員素質(zhì)并不匹配。加之，未來的工作相對封閉，不會有多少跟其他部門接觸的機會，工作內(nèi)容也相對枯燥，這對于員工的可持續(xù)發(fā)展和學(xué)習(xí)帶來了很大的挑戰(zhàn)。如果不能讓每個員工都能不斷地學(xué)習(xí)到新的知識，打通和指出他們的職業(yè)發(fā)展通道，僅是日復(fù)一日年復(fù)一年的重復(fù)現(xiàn)有的工作，會造成人員流失率增加。這就對財務(wù)共享服務(wù)中心團隊的管理者提出更加綜合的管理要求，需要其他輔助職能進行支持配合，協(xié)調(diào)管理的難度也大大增加。

會計核算類工作很容易造成月初與月底，年中與年底的業(yè)務(wù)量嚴重不均衡。這樣，管理者既不能按高峰業(yè)務(wù)量匹配編制，也無法動態(tài)調(diào)整業(yè)務(wù)與人員數(shù)量的匹配，造成忙閑不均，工作不夠飽和，財務(wù)共享服務(wù)中心人員會出現(xiàn)新的“期間冗余”現(xiàn)象，從而浪費大量企業(yè)資源。

與之相反，有的財務(wù)共享服務(wù)中心由于職責(zé)定位不清，反而則超負荷工作，不僅承擔(dān)了財務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)該承擔(dān)的工作，而且承擔(dān)了管理層乃至集團管理團隊的工作，使得財務(wù)共享服務(wù)中心產(chǎn)生人員缺乏，工作任務(wù)難以完成的狀況。

財務(wù)共享服務(wù)中心的建立是一項長期工作，對于大型企業(yè)集團來說，可能會持續(xù)到2-3年的建設(shè)周期。在這種情況下，很難在短時間內(nèi)見到非常顯著的績效結(jié)果。與此同時，企業(yè)內(nèi)部高層管理者本來對于集中的收權(quán)管理就難以接受。如果對于財務(wù)共享服務(wù)中心績效價值的再心存質(zhì)疑，會更加建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心的進程與資源傾斜受阻。