九色国产,午夜在线视频,新黄色网址,九九色综合,天天做夜夜做久久做狠狠,天天躁夜夜躁狠狠躁2021a,久久不卡一区二区三区

一、     風險評估

軟件項目風險是指在整個項目周期中所涉及的成本預(yù)算、開發(fā)進度、技術(shù)難度、經(jīng)濟可行性、安全管理等各方面的問題，以及由這些問題而對項目所產(chǎn)生的影響。項目的風險與其可行性成反比，其可行性越高，風險越低。軟件項目的可行性分為經(jīng)濟可行性、業(yè)務(wù)可行性、技術(shù)可行性、法律可行性等四個方面。而軟件項目風險則分為產(chǎn)品規(guī)模風險、需要風險、相關(guān)性風險、管理風險、安全風險等六個方面：

1.      產(chǎn)品規(guī)模風險

項目的風險是與產(chǎn)品的規(guī)模成正比的，一般產(chǎn)品規(guī)模越大，問題就越突出。尤其是估算產(chǎn)品規(guī)模的方法，復(fù)用軟件的多少，需求變更的多少等因素與產(chǎn)品風險息息相關(guān)：

(1)  估算產(chǎn)品規(guī)模的方法

(2)  產(chǎn)品規(guī)模估算的信任度

(3)  產(chǎn)品規(guī)模與以前產(chǎn)品規(guī)模平均值的偏差

(4)  產(chǎn)品的用戶數(shù)

(5)  復(fù)用軟件的多少

(6)  產(chǎn)品需求變更的多少

2.      需求風險

很多項目在確定需求時都面臨著一些不確定性。當在項目早期容忍了這些不確定性，并且在項目進展過程當中得不到解決，這些問題就會對項目的成功造成很大威脅。如果不控制與需求相關(guān)的風險因素，那么就很有可能產(chǎn)生錯誤的產(chǎn)品或者拙劣地建造預(yù)期的產(chǎn)品。每一種情況對產(chǎn)品來講都可能致命的，這些的風險因素有:

(1)  對產(chǎn)品缺少清晰的認識

(2)  對產(chǎn)品需求缺少認同

(3)  在做需求分析過程中客戶參與不夠

(4)  沒有優(yōu)先需求

(5)  由于不確定的需要導致新的市場

(6)  不斷變化需求

(7)  缺少有效的需求變化管理過程

(8)  對需求的變化缺少相關(guān)分析等

3.      相關(guān)性風險

許多風險都是因為項目的外部環(huán)境或因素的相關(guān)性產(chǎn)生的?？刂仆獠康南嚓P(guān)性風險， 能緩解策略應(yīng)該包括可能性計劃，以便從第二資源或協(xié)同工作資源中取得必要的組成部分，并覺察潛在的問題,與外部環(huán)境相關(guān)的因素有：

(1)  客戶供應(yīng)條目或信息

(2)  交互成員或交互團體依賴性

(3)  內(nèi)部或外部轉(zhuǎn)包商的關(guān)系

(4)  經(jīng)驗豐富人員的可得性

(5)  項目的復(fù)用性

4.      技術(shù)風險

軟件技術(shù)的飛速發(fā)展和經(jīng)驗豐富員工的缺乏，意味著項目團隊可能會因為技巧的原因影響項目的成功。 在早期，識別風險從而采取合適的預(yù)防措施是解決風險領(lǐng)域問題的關(guān)鍵，比如：培訓、聘請顧問以及為項目團隊招聘合適的人才等。關(guān)于技術(shù)主要有下面這些風險因素：

(1)  缺乏培訓

(2)  對方法、工具和技術(shù)理解的不夠

(3)  應(yīng)用領(lǐng)域的經(jīng)驗不足

(4)  對新的技術(shù)和開發(fā)方法應(yīng)用不熟悉

5.      管理風險

盡管管理問題制約了很多項目的成功，但是不要因為風險管理計劃中沒有包括所有管理活動而感到驚奇。在大部分項目里，項目經(jīng)理經(jīng)常是寫項目風險管理計劃的人，他們有先天性的不足——不能檢查到自己的錯誤。因而，使項目的成功變得更加困難。如果不正視這些棘手的問題，它們就很有可能在項目進行的某個階段影響項目本身。當我們定義了項目追蹤過程并且明晰項目角色和責任，就能處理這些風險因素：

(1)  計劃和任務(wù)定義不夠充分

(2)  對實際項目狀態(tài)不了解

(3)  項目所有者和決策者分不清

(4)  不切實際的承諾

(5)  不能與員工之間的進行充分地溝通

6.      安全風險

軟件產(chǎn)品本身是屬于創(chuàng)造性的產(chǎn)品，產(chǎn)品本身的核心技術(shù)保密非常重要。但一直以來，我們在軟件這方 面的安全意識比較淡薄，對軟件產(chǎn)品的開發(fā)主要注重技術(shù)本身，而忽略了專利的保護。軟件行業(yè)的技術(shù)人員流動是很普遍的現(xiàn)象，隨著技術(shù)人員的流失、變更，很能會導致產(chǎn)品和新技術(shù)的泄密，致使我們的軟件產(chǎn)品被它公司竊取，導致項目失敗。而且在軟件方面關(guān)于知識產(chǎn)權(quán)的認定目前還沒有明確的一個行業(yè)規(guī)范，這也是我們 軟件項目潛在的風險。

7.      回避風險的方式

(1)  以開發(fā)方誘導能保證需求的完整，使需求與客戶的真實期望高度一致。再以書面方便形成《用戶需求》這一重要的文檔，避免疏漏造成的損失在軟件系統(tǒng)的后續(xù)階段被逐步地放大。

(2)  設(shè)立監(jiān)督制度，項目開發(fā)中任何較大的決定都必須有客戶參與進行的，在該項目中項目監(jiān)督由項目開發(fā)中的質(zhì)量監(jiān)督組來實施。

(3)  需求變更需要經(jīng)過統(tǒng)一的負責人提出,并且要用戶需求的審核領(lǐng)導認可,需求變更應(yīng)該是定期而不是隨時的提出,而且開發(fā)方應(yīng)該做好詳細的記錄,讓客戶了解需求變更的實際情況。

(4)  控制系統(tǒng)的復(fù)雜程度，過于簡單的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，對用戶來使用比例會有明顯的折扣，甚至造成軟件壽命過短。反之，軟件結(jié)構(gòu)的過于靈活和通用，必然引起軟件實現(xiàn)的難度增加，系統(tǒng)的復(fù)雜度會上升，這又會在實現(xiàn)和測試階段帶來風險。適當控制系統(tǒng)的復(fù)雜程度有利于降低開發(fā)的風險。

(5)  從軟件工程的角度看，軟件維護費用約占總費用的55%~70%，系統(tǒng)越大，該費用越高。對系統(tǒng)可維護性的輕視是大型軟件系統(tǒng)的最大風險。在軟件漫長的運營期內(nèi)，業(yè)務(wù)規(guī)則肯定會不斷發(fā)展，科學的解決此問題的做法是不斷對軟件系統(tǒng)進行版本升級，在確?？删S護性的前提下逐步擴展系統(tǒng)。

(6)  設(shè)定應(yīng)急計劃，每個開發(fā)計劃都至少應(yīng)該設(shè)定一個應(yīng)急預(yù)案去應(yīng)對出現(xiàn)突發(fā)情況和不可遇知的風險。

回到目錄

二、     成本預(yù)算

1.      成本預(yù)算方式

(1)  自上而下的預(yù)算方法

自上而下的預(yù)方法主要是依據(jù)上層、中層項目管理人員的管理經(jīng)驗進行判斷，對構(gòu)成項目整體成本的子項目成本進行估計，并把這些判斷估計的結(jié)果傳遞給低一層的管理人員，在此基礎(chǔ)上由這一層的管理人員對組成項目的子任務(wù)和子項目的成本進行估計，然后繼續(xù)向下一層傳遞他們的成本估計，直到傳遞到最低一層。

使用此預(yù)算方式，在上層的管理人員根據(jù)他們的經(jīng)驗進行的費用估計分解到下層時，可能會出現(xiàn)下層人員認為上層的估計不足以完成相應(yīng)任務(wù)的情況。這時，下層人員不一定會表達出自己的真實觀點，不一定會和上層管理人員進行理智地討論，從而得出更為合理的預(yù)算分配方案。在實際中，他們往往只能沉默地等待上層管理者自行發(fā)現(xiàn)問題并予以糾正，這樣往往會給項目帶來諸多問題。

自上而下更適用于項目啟動的前期，與真實費用相差在30% ~ 70%之間。

Scrum使用自上而下的成本預(yù)算方式，它不會立即精確地確定成本，而是以最大限度容納客戶對未來產(chǎn)品要求所產(chǎn)生的變更。

(2)  自下而上的預(yù)算方法

自下而上方法要求運用WBS（Work Breakdown Structure，工作分解結(jié)構(gòu)）對項目的所有工作任務(wù)的時間和預(yù)算進行仔細考察。最初，預(yù)算是針對資源（團隊成員的工作時間、硬件的配置）進行的，項目經(jīng)理在此之上再加上適當?shù)拈g接費用（如培訓費用、管理費用、不可預(yù)見費等）以及項目要達到的利潤目標就形成了項目的總預(yù)算。自下而上的預(yù)算方法要求全面考慮所有涉及到的工作任務(wù)，更適用于項目的初期與中期，它能準備地評估項目的成本，與真實費用相差在5% ~ 10%之間。

2.      確定項目支出

總體成本預(yù)算就是結(jié)合下列多個成本預(yù)算方式綜合計算的開發(fā)成本：

(1)  零基數(shù)預(yù)算

在成本預(yù)算的初期應(yīng)該使用零基數(shù)的計算原則，而不可以使用類似于：以上一年總體費用加上20% 這樣粗略的方式計算項目成本。

(2)  軟硬件成本、物品成本

物品成本是指類似于：服務(wù)器（RAM 硬盤 CPU NIC卡 RAID簇）成本、維護成本、機房租金、光纖通訊成本、軟件成本等的成本。

計算成本時需要考慮組裝硬盤需時的長短，技術(shù)人員需要具備的質(zhì)素，產(chǎn)品供應(yīng)商能否提供保證質(zhì)量，管理時是否需要額外的管理人員這些多方因素。

(3)  軟件許可證成本

(4)  外包成本

當使用類似：視頻、短信、移動電信類服務(wù)、門戶網(wǎng)站等子項目時可以考慮以外包形式完成，以降低開發(fā)成本。

(5)  人力資源成本

計算人力資源成本時應(yīng)該使用以最高和最低的工作效率估算平均效率的方式，計算出人力資源的平均成本。

(6)  維修保養(yǎng)成本

回到目錄

三、     客戶溝通的過程

從客戶溝通的方向出發(fā)來看，軟件項目可分為：需求識別、方案定制、項目實施、項目結(jié)束等4個不同的階段，各個階段都具有不同的溝通重點。

1.  需求識別階段

(1)  文本溝通

在需求識別的前期，應(yīng)該通過問卷、原型展示、界面展示、邏輯處理展示、準化文檔模板等方式進行全方位多角度的分析，隨時將不明確之處反饋給客戶,以期待客戶解答。并以文本記錄的方式建立需要分析書，并要求客戶審核需求分析書，以達到需要分析與客戶的真實期望高度一致的結(jié)果。

(2)  業(yè)務(wù)邏輯溝通

在進行業(yè)務(wù)溝通時，應(yīng)該了解客戶的行業(yè)語言，以促進業(yè)務(wù)分析的過程，越過應(yīng)用需求和開發(fā)之間的鴻溝。溝通過程提倡以草圖或者可視信息化的方式進行, 針對不同層面的企業(yè)用戶提供最適合的操作界面。以多角度的方式思考問題，要抓住需求重點,尤其是客戶方領(lǐng)導所關(guān)注的創(chuàng)新類和實用類需求。

(3)  需求變更的規(guī)范化管理

需求變更在軟件開發(fā)類項目中是可以理解的,但必須對需求變更做好規(guī)范化的管理，以避免出現(xiàn)需求無止境變更的風險。需求變更必須由統(tǒng)一的負責人提出,并且由用戶需求的審核領(lǐng)導者認可。需求變更的提出應(yīng)該是定期而不是隨時的，開發(fā)方應(yīng)該做好詳細的文本記錄,讓客戶了解需求變更的實際情況和開發(fā)方為之所付出的成本代價。

2.  方案定制階段

該階段項目的主要任務(wù)是與客戶共同制定一個以前期明確的需求、雙方的資源、項目開始的階段、實施的時間約定、項目費用限制等為基礎(chǔ)的具有可操作性的項目計劃,從本階段開始爭取客戶全面參與項目的管理，并以雙方的共同利益考慮項目實施的具體計劃與風險規(guī)避。

3.  項目實施階段

在該階段,軟件項目團隊應(yīng)該與客戶共同領(lǐng)導項目的實施。同時,項目團隊應(yīng)實時評估客戶滿意度,并通過持續(xù)改進的方式提高客戶滿意度,還應(yīng)要求客戶參加必要的培訓,以及在必要時檢查項目產(chǎn)品。在出現(xiàn)客戶的需求變更前,應(yīng)主動與客戶溝通交流,使客戶充分了解項目的每個環(huán)節(jié),以及變更帶來的影響,減少需求變更。如果出現(xiàn)客戶需求變更,應(yīng)與客戶一起共同解決由變更引起的成本、進度、質(zhì)量變化。

4.  結(jié)束階段

該階段主要進行項目成果的移交，并把系統(tǒng)交付給維護人員，幫助客戶實現(xiàn)商務(wù)目標，結(jié)清各種款項。完成這些工作后應(yīng)該進行項目評估，審核此項目的成果并總結(jié)項目經(jīng)驗。

5.  售前人員注意事項

在產(chǎn)品型項目作為開發(fā)成果時，相關(guān)銷售人員應(yīng)該注意：對產(chǎn)品的推銷不應(yīng)該過分承諾。如果過分承諾,會給后續(xù)的項目實施帶來困難;一旦承諾沒有兌現(xiàn),也會降低客戶滿意度,影響今后合作。如果有附加承諾,一定要以文本形式記錄，讓實施項目經(jīng)理知曉并傳達給項目組成員。

回到目錄

四、     需求分析

1.     需求分析的過程

需求過程包括需求開發(fā)和需求管理2個部分：

(1)  需求開發(fā)就是對開發(fā)前期的管理，與客房的溝通過程，可以分為4個階段：需求獲取、需求分析、編寫需求和需求驗證。

(2)  需求管理：就是軟件項目開發(fā)過程中控制和維持需求約定的活動。包括：變更控制、版本控制、需求跟蹤、需求狀態(tài)跟蹤。

2.      需求的層次

需求的層次包括：業(yè)務(wù)需求、用戶需求、功能需求、非功能需求等4個方面。

3.     需求開發(fā)階段的重點

(1)  提取業(yè)務(wù)對象

業(yè)務(wù)對象是指系統(tǒng)使用的真實對象，例如一個供應(yīng)鏈管理 (Supply Chain Management ,簡稱SCM) 業(yè)務(wù)對象主要包括：生產(chǎn)批發(fā)商、零售商、送貨商、顧客多個層次。

(2)  提取業(yè)務(wù)流程

在了解業(yè)務(wù)邏輯的過程中，應(yīng)該列舉出所開發(fā)軟件模塊的各自職能，并細化每個工作流程，深入分析業(yè)務(wù)邏輯。

(3)  性能需求

在分析的前期應(yīng)該注意客戶對所開發(fā)軟件的技術(shù)性能指標，如存儲容量限制、運行時間限制、安全保密性等。

(4)  環(huán)境需求

環(huán)境需求是指軟件平臺運行時所處環(huán)境的要求，如硬件方面：機型、外部設(shè)備、數(shù)據(jù)通信接口;軟件方面：系統(tǒng)軟件，包括操作系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)軟件、數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)方面;使用方面：使用部門在制度上，操作人員上的技術(shù)水平上應(yīng)具備怎樣的條件。

(5)  可靠性需求

對所開發(fā)軟件在投入運行后發(fā)生故障的概率，應(yīng)該按實際的運行環(huán)境提出要求。對于重要的軟件，或是運行失效會造成嚴重后果的軟件，應(yīng)提出較高的可靠性要求。

(6)  安全保密要求

在需求分析時應(yīng)當在這方面恰當?shù)刈龀鲆?guī)定，對所開發(fā)的軟件給予特殊的設(shè)計，使其在運行中，其安全保密方面的性能得到必要的保證。

(7)  用戶界面需求

為用戶界面細致地規(guī)定到達的要求。

(8)  資源使用需求

開發(fā)的軟件在運行時和開發(fā)時所需要的各種資源。

(9)  軟件成本消耗與開發(fā)進度需求

在軟件項目立項后，根據(jù)合同規(guī)定，對軟件開發(fā)的進度和各步驟的費用提出要求，作為開發(fā)管理的依據(jù)。

(10) 開發(fā)目標需求

預(yù)先估計以后系統(tǒng)可能達到的目標，這樣可以比較容易對系統(tǒng)進行必要的補充和修改。

4.      需求分析的任務(wù)

需求分析的主要任務(wù)是借助于當前系統(tǒng)的邏輯模型導出目標系統(tǒng)的邏輯模型，其流程如下：

(1)  確定對系統(tǒng)的綜合需求（功能、性能、運行、擴充需求）

(2)  制作產(chǎn)品需求文檔 (PRD)

(3)  分析系統(tǒng)的數(shù)據(jù)需求（概念模型、數(shù)據(jù)字典、規(guī)范化）

(4)  導出目標系統(tǒng)的詳細的邏輯模型（數(shù)據(jù)流圖、數(shù)據(jù)字典、主要功能描述）

(5)  開發(fā)原形系統(tǒng)

(6)  從PRD提取編制軟件需求規(guī)格說明書（SRS）

回到目錄

五、     面向?qū)ο蟪绦蛟O(shè)計（略）

1.      設(shè)計原則

(1)  SRP單一職責鏈

每個類都應(yīng)該只負責做一件事。

(2)  OCP開封閉合原則

軟件的實體（類、模塊、函數(shù)等）應(yīng)該是可以擴展的，但是不可修改的。

(3)  LSP替換原則

子類必須能替換他們的基類型。

(4)  DIP依賴倒置原則

高層模塊不應(yīng)該依賴于低層模塊，二者都應(yīng)該依賴于接口與抽象類。抽象不應(yīng)該依賴于細節(jié)，細節(jié)應(yīng)依賴于對象。

(5)  ISP接口隔離原則

不應(yīng)該強迫客戶依賴于并未使用的接口，而應(yīng)該把胖接口分離。

2.      實現(xiàn)UML建模

(1)  業(yè)務(wù)對象的提取

(2)  根據(jù)SRS、CRC等實現(xiàn)用況建模

(3)  實現(xiàn)業(yè)務(wù)順序圖

(4)  建立類圖，根據(jù)用況圖建立對象之間的關(guān)聯(lián)

(5)  繪制活動圖、實現(xiàn)協(xié)作圖、狀態(tài)圖

回到目錄

六、     開發(fā)管理

1.      建立項目計劃

(1)  設(shè)計總體架構(gòu)

針對系統(tǒng)的實施需要，采取適當?shù)那页墒斓目蚣芙Y(jié)構(gòu)。

(2)  控制可擴展度

擴展度過大，將提高系統(tǒng)的復(fù)雜程度，延長開發(fā)時間；擴展度過低，會直接影響系統(tǒng)的二次開發(fā)與維護?？刂葡到y(tǒng)的可擴展性，能提高開發(fā)效率，降低系統(tǒng)維護的難度。

(3)  建立基礎(chǔ)設(shè)施

合理分配部署軟、硬件等基礎(chǔ)設(shè)施所需要的時間與成本（例如：服務(wù)器的訂購安裝、光纖接入、軟件平臺訂購）。

(4)  劃分開發(fā)任務(wù)

利用WBS（Work Breakdown Structure，工作分解結(jié)構(gòu)）對可交付結(jié)果進行分類與劃分。每個項目都能劃分為多個不同階段，每個階段又可以分為多個工作包（Work Package），工作包是WBS里最小的可交付結(jié)果，最后從工作包中分解出多個開發(fā)任務(wù)列表。

(5)  部署開發(fā)進度

一個項目應(yīng)該按進度劃分為多個開發(fā)階段，每個階段的開發(fā)周期一般在30~60個工作日以內(nèi)。在此階段內(nèi)應(yīng)該與客戶舉行協(xié)商會議，制定產(chǎn)品路線圖，在開發(fā)過程中邀請客戶積極參與并提出反饋意見。然后把該時段內(nèi)的開發(fā)任務(wù)按照開發(fā)難度，依賴性，重要性等多方條件劃分為多個迭代周期。

在Scrum 敏捷軟件開發(fā)原則中，應(yīng)該把每個迭代任務(wù)進一步細分為多個開發(fā)任務(wù)列表，再開發(fā)任務(wù)分配給組員各自負責，而開發(fā)時間應(yīng)該控制在15個工作小時以內(nèi)。如果開發(fā)時間超出15個工作小時，應(yīng)該考慮把開發(fā)任務(wù)再度細化。開發(fā)任務(wù)建議應(yīng)該由組員自主選擇，而不要使用強制分配的方式。

(5)  測試項目成果

每個工作包都應(yīng)該同步部署測試工作，提高項目的質(zhì)量。對出錯BUG的工作包應(yīng)該由測試人員以文本方式記錄，向開發(fā)人員展示錯誤所在，讓開發(fā)人員及時進行修改。

2.      管理開發(fā)團隊

(1)  組建團隊

按照工作任務(wù)與項目時間的前提條件建立團隊，按團隊職責分配人員，一般團隊人數(shù)應(yīng)該控制在8~12人之間。當團隊人數(shù)超過15人時，應(yīng)該考慮把團隊分解成2個獨立團隊，負責不同的開發(fā)任務(wù)。

(2)  分配開發(fā)任務(wù)

在每個迭代周期內(nèi)（一般是15~30個工作日），應(yīng)該把每個工作包進一步細分為多個開發(fā)任務(wù)，再開發(fā)任務(wù)分配給組員各自負責，開發(fā)時間應(yīng)該控制在15個工作小時以內(nèi)。如果開發(fā)任務(wù)的開發(fā)時間超出15個工作小時，應(yīng)該考慮把任務(wù)再度細化。而開發(fā)任務(wù)應(yīng)該以自由選擇的方式分配給每個組員。

(3)  監(jiān)督開發(fā)進度

在迭代的前期舉行一次會議，讓組員了解開發(fā)的進展及流程，并以自主選擇的方式分配開發(fā)任務(wù)。期間可使用Microsoft Project等工具記錄開發(fā)流程的進展，在每個工作包完成開發(fā)后應(yīng)該進行性功能的測試，并以文本方式記錄測試結(jié)果。

每天舉行一次15分鐘的站立會議，讓組員交待昨天已完成的開發(fā)任務(wù)，當天將要做的任務(wù)，與開發(fā)過程中所遇到的問題。并在每周末舉行一次例行會議，交待總體進程。

在迭代末期舉行一次沖刺會議，總結(jié)項目的進展，交行已完成的任務(wù)，回顧該迭代周期內(nèi)所遇到的問題，為下一個迭代做好準備。

(4)  系統(tǒng)測試

對每個已完成的工作包進行適時的測試，保證系統(tǒng)質(zhì)量與性能。對測試結(jié)果進行文本的記錄，并把測試結(jié)果與績效工資收入掛鉤，并以真實數(shù)據(jù)計算組員的績效收入。

(5)  解決開發(fā)中所遇到的問題

對開發(fā)人員進行前期培訓，可適當按工作能力分配任務(wù)，指導組員的開發(fā)。當遇到問題時應(yīng)該在當天的站立會議時即時提出，并在15個工作小時內(nèi)解決所遇到的問題以防止問題進一步擴大。

3.      監(jiān)管產(chǎn)品質(zhì)量

(1)  質(zhì)量需要的是計劃、設(shè)計而并非審查的。在產(chǎn)品建立的初級，必須與“質(zhì)量保證”（QA）的部門進行協(xié)商，以正式文檔的方式，決定恰當?shù)馁|(zhì)量策略和標準。

(2)  在開發(fā)過程中使用TDD（測試驅(qū)動開發(fā)）的模式，提高開發(fā)質(zhì)量。測試人員應(yīng)該以文本方式記錄bug，并與開發(fā)人員共同工作的，把突出的缺陷演示給開發(fā)人員，以提高修改的效率。

(3)  在每個迭代的結(jié)束時進行一次產(chǎn)品效果的演示，從客戶、使用者、高層領(lǐng)導中收集反饋信息。在團隊內(nèi)部舉行評審會議，分析測試結(jié)果，了解產(chǎn)品性能，為下次迭代所需要做的改進做好計劃。

4.      修改項目計劃

(1)  在產(chǎn)品需要識別階段，應(yīng)該以文檔形式記錄產(chǎn)品功能與開發(fā)流程，在開發(fā)計劃需要修改時，應(yīng)該與客戶共同探討，讓客戶了解計劃修改對項目進度所造成的影響。

(2)  項目計劃的修改應(yīng)該由統(tǒng)一的負責人提出,并且由用戶需求的審核領(lǐng)導者認可。需求變更的提出應(yīng)該是定期而不是隨時的。

(3)  計劃的變更應(yīng)該做好詳細的文本記錄，讓客戶了解需求變更的實際情況和開發(fā)方為之所付出的成本代價。

回到目錄

七、     產(chǎn)品交付

1.      項目的后期審核

在項目開發(fā)最終完成后，對開發(fā)人員來說可算是放下工作的重擔，但對項目經(jīng)理來說這往往是項目的關(guān)鍵時刻。前期的風險評估、成本預(yù)算、需求分析、軟件設(shè)計都是為了引導項目走向這一時刻，此時所有的目光都將投向項目管理人員。你可能發(fā)現(xiàn)大量而瑣碎的工作將要在幾個小時內(nèi)完成，此刻項目經(jīng)理更需要保持清醒與鎮(zhèn)定，把最后的工作視為微型項目來對待。細致地對項目進行后期的審核，分析項目成果、項目團隊的效率、可交付產(chǎn)品的價值，以此審核結(jié)果可作為項目管理經(jīng)驗總結(jié)的一部分。

2.      質(zhì)量評審

在項目交付前，應(yīng)該把項目交給相關(guān)的“質(zhì)量保證”（QA）部門進行質(zhì)量評審，并邀請典型用戶感受產(chǎn)品的質(zhì)量。

3.      項目的最終交付

正常情況下在項目的前期就會訂立項目交付的協(xié)議，項目交付方式分為非正式驗收與正式驗收兩種。一般在項目完成后都會先進行非正式驗收，讓客戶體會項目的質(zhì)量并提出反饋意見，最后在客戶肯定產(chǎn)品質(zhì)量后再以書面協(xié)議的形式進行正式的產(chǎn)品驗收。

4.      項目的最終報告

在項目的最后，應(yīng)該制定項目的最終報告，此報告可以視為是對該項目一個記錄，但報告不必包含項目的所有方面。一般最終報告應(yīng)該包含以下方面：

(1)  最初引進項目時的初期項目視圖

(2)  對該項目的價值評估及支持性信息

(3)  項目的范圍

(4)  項目的開發(fā)流程及WBS

(5)  項目的會議記錄

(6)  項目變更的報告及變更的理由

(7)  與項目相關(guān)的溝通過程文件

(8)  項目的審核報告與客戶驗收報告

(9)  項目成員的表現(xiàn)報告

(10) 項目的最終成果

 回到目錄

歡迎加入QQ群：162338858