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● 明確年終績效考核的基本內(nèi)容；

● 了解年終績效考核的方式方法；

● 掌握年終獎金體系設(shè)計及分配的有效方法；

● 理清企業(yè)薪酬體系設(shè)計的基本思路。

年終績效考核的內(nèi)容

一、年終績效考核的基本內(nèi)容

1.年終績效考核與月度、季度考核的區(qū)別

年終績效考核包含了被考核者的業(yè)績、態(tài)度、能力等多方面多維度的內(nèi)容，它與季度、月度績效考核的區(qū)別并不只是時間上的延伸。在季度、月度績效考核中，業(yè)績維度占主要地位，而年終績效考核在考察工作業(yè)績的同時，也要關(guān)注被考察者的能力、工作態(tài)度兩方面。兩者在考核的目的、對象、內(nèi)容和方式上都有明顯的區(qū)別。

季度、月度績效考核。季度、月度績效考核的主要關(guān)注點在于個人的工作業(yè)績。業(yè)績維度在年終績效考核里僅占一定權(quán)重，這也是月度、季度績效考核與年終績效考核的最大差異點。

年終績效考核。年終績效考核的主要指導(dǎo)思想是回顧過去、審視現(xiàn)在以及展望未來。進行考核時，除業(yè)績維度之外，態(tài)度、能力維度都會被納入考核范圍，并且要占到一定的比重。在年終績效考核時，一些組織會采用專門的評估方法，例如：對管理者的360度評估，對部門之間服務(wù)的質(zhì)量、滿意度調(diào)查等。年度績效考核中，被測評者的能力與工作態(tài)度將會占到一定比重。

季度、月度考核。季度、月度考核的重點更多在人的層面上，在于對員工個體的考核。

年終績效考核。年終績效考核包含對部門的考核，而不僅僅是針對個人的考核。它的邏輯順序是從部門到個人、從上級到下級。停留在個體的考核，會因?qū)己藰?biāo)準(zhǔn)、尺度把握的差異，導(dǎo)致整個考核系統(tǒng)出現(xiàn)不公平現(xiàn)象。在現(xiàn)代考核制度中，會涉及一個概念名詞——“二次考核”，它的邏輯是先部門再個人。這兩個維度的結(jié)合，才會構(gòu)成評判年終員工獎金分配額度的指導(dǎo)依據(jù)。通常情況下，在對集團公司考核時，需要先考核其子公司；在對子公司考核時，先對其部門進行考核；在部門內(nèi)部考核時，才會涉及個人層面上的考核。

季度、月度考核。季度、月度考核的關(guān)注重點基本上是業(yè)績指標(biāo)。

年終績效考核。年終績效考核的內(nèi)容包括被考評者的能力、態(tài)度等。例如，對于管理者人員在對其能力考評之外和會對其態(tài)度、價值觀等進行考評。

季度、月度考核。季度、月度考核是上級或更高級別的管理層對下級的評估、審核。在對考核結(jié)果的運用方面，月度、季度考核的結(jié)果多作為對下一月度、季度工作計劃調(diào)整的依據(jù)。

年終績效考核。年終績效考核在評估時會開展大量評估會議，每個人的成績都是由小組評估得出，會大量涉及一個人的能力、態(tài)度等維度相關(guān)的內(nèi)容。在年終績效考核組織設(shè)計時，對考核的方式需要進行深入探討，需要一定的納入考核方式，例如360°評估、服務(wù)態(tài)度的滿意度調(diào)查等，而不僅是業(yè)績分值的計算。因為業(yè)績分值的計算僅是整體考核方式中的一部分內(nèi)容。在對考核結(jié)果的運用方面，年終績效考核，一方面作為年終獎金分配的標(biāo)準(zhǔn)，另一方面用于探討個人未來發(fā)展方向、個人發(fā)展計劃、IDP設(shè)計落實等問題。

年終績效考核與季度、月度考核的側(cè)重點各不相同，其內(nèi)容、方式等都有所區(qū)別。

2.年終績效考核員工的三個方面

一般來說，年終績效考核依據(jù)的三個維度是業(yè)績、態(tài)度、能力。年終考評必須涵蓋這三方面，但三者的考核方式是完全不同的：業(yè)績維度主要是運用KPI進行考核，而態(tài)度與能力維度一般采用評估小組的形式進行考核。

業(yè)績維度，即個人對公司業(yè)績的貢獻，包含數(shù)量、效率、品質(zhì)、成本、時間和個人創(chuàng)新能力等。業(yè)績維度考核多通過KPI考核表單完成，業(yè)績指標(biāo)的形式有KPI類指標(biāo)和GS類指標(biāo)。

一般而言，對業(yè)務(wù)能力的考評，需要從以下方面入手：

KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，就是對公司年度戰(zhàn)略目標(biāo)有強支撐性的指標(biāo)。所謂強支撐性指標(biāo)，簡單來說就是它們之間有因果關(guān)系。該指標(biāo)在操縱上有一定難度，內(nèi)容結(jié)果上也可能產(chǎn)生爭議，但這部分指標(biāo)可以體現(xiàn)出人力資源管理的專業(yè)水平。

總體來說，KPI指標(biāo)的設(shè)計分解有多種方法：

第一，關(guān)鍵成功因素法。關(guān)鍵成功因素法，是指在公司目標(biāo)確定后，對完成目標(biāo)有細致、周全、明確的計劃步驟。這是是最核心的一種方法，重點關(guān)注尋找因果聯(lián)系。

第二，魚骨圖。目標(biāo)確定后，要明確各個步驟之間的因果內(nèi)在聯(lián)系，將影響這個目標(biāo)的因素考慮周全，例如：人員因素、設(shè)備因素、方法因素、環(huán)境因素等。

第三，因果樹。因果樹與魚骨圖的原理基本一致。

第四，平衡計分卡。它與關(guān)鍵成功因素法最大的區(qū)別是，將需要考慮的因素固定。例如：企業(yè)要完成一個目標(biāo)，需要從財務(wù)維度、客戶維度、內(nèi)部流程維度以及員工成長維度四個維度考慮。各維度之間應(yīng)該是強支撐的關(guān)系，不能孤立地提取指標(biāo)。在平衡計分卡中有一種戰(zhàn)略地圖法，即畫出組織部門的戰(zhàn)略地圖，通過圖上關(guān)系提取具有強支撐力的指標(biāo)，這樣才能保證正確的因果邏輯關(guān)系。從財務(wù)的維度而言，要想完成目標(biāo)，或是增加收入，如老客戶花錢、新拓展市場；或是降低成本，這是兩大最基本的策略。從客戶的維度來講，客戶買東西大概有三方面原因，一是產(chǎn)品優(yōu)質(zhì)價低，二是客戶很忠誠，與客戶的關(guān)系好，三是自身的品牌形象。平衡計分卡的適用性有一定限制，例如，它不一定適合快速成長的中小型企業(yè)，或是快速成長期需要進行單點突破的企業(yè)。

第五，流程法。流程法主要強調(diào)節(jié)點控制，在研發(fā)等連續(xù)性作業(yè)的領(lǐng)域應(yīng)用較多，如中小式化工企業(yè)、批量生產(chǎn)等。

總之，制定KPI時，應(yīng)做到簡單為主，即保證其因果關(guān)系上的強支撐性。

【案例】

開門七件事

國內(nèi)一家著名網(wǎng)絡(luò)公司在企業(yè)內(nèi)部推行績效考核。該公司人力資源部的總經(jīng)理是一位在美國學(xué)習(xí)人力資源方向?qū)I(yè)的MBA，最初，他編輯了大量復(fù)雜的指標(biāo)體系庫，但在實際操作時遇到了較大困難。后來他進行了改進，采取了一種名為“開門七件事”的考核方法。

在每個季度初期，他和公司高管討論該季度需要完成的七件事，包括五個業(yè)務(wù)指標(biāo)、兩個管理指標(biāo)，每位與會高管都提出自己的想法，以是否支撐階段戰(zhàn)略目標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)，由小組會議討論指標(biāo)的合理性。確定之后，每位總經(jīng)理再與自己的部門經(jīng)理以同樣的標(biāo)準(zhǔn)討論指標(biāo)合理性，如此層層向下分解。人力資源部門在制定過程中始終充當(dāng)一個參謀的角色，提供思路、方法以及邏輯支撐。使用這種方式半年之后，收到了理想的效果。

由此可見，企業(yè)制定KPI時，應(yīng)盡力挖掘因果關(guān)系，堅持以因果關(guān)系為制定的基本方法。

GS（目標(biāo)設(shè)定類指標(biāo)）。在很多時候，GS是為了完成KPI而出現(xiàn)的，也就是說很多崗位的GS是為了支撐重要的KPI的完成而設(shè)計的過程控制指標(biāo)。這部分指標(biāo)多以定性的形式出現(xiàn)，主要目的是支撐KPI。例如：一家公司將今年的業(yè)務(wù)目標(biāo)增長定到年均40%以上，但通過目標(biāo)分解，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有條件已不支持實現(xiàn)這一目標(biāo)，需要采用新的戰(zhàn)略手段來實現(xiàn)，如擴大地域、擴大經(jīng)營領(lǐng)域等。企業(yè)在開設(shè)分公司、開發(fā)新市場時，核心問題是該分公司的領(lǐng)導(dǎo)層，因此人力資源部門的主要任務(wù)就是選拔與培養(yǎng)人才，這可以被看作支撐KPI的工作目標(biāo)設(shè)定。

在做GS（目標(biāo)設(shè)定）類指標(biāo)時，要注意其一般是對公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解而獲得的重要的工作思想，一般來自：一是戰(zhàn)略目標(biāo)，二是個人職責(zé)，可以通過崗位說明書提前設(shè)定工作指標(biāo)，這是企業(yè)最擅長做的事情，三是臨時安排的重要工作事項。

GS制定的基本技巧，即GS設(shè)定的四個維度：數(shù)量（完成的工作數(shù)量是否準(zhǔn)確？）、時間（完成主要工作是否及時？）、質(zhì)量（各主要工作的質(zhì)量如何？）、成本（完成主要工作時的費用支出是否合理？）。通過這些就可以基本上界定一些工作目標(biāo)，設(shè)定相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)。對于一些初步績效指標(biāo)，根據(jù)對每個流程關(guān)鍵控制要點的分析，對相關(guān)的控制要點，在其中也可以看出這四個維度。如表1所示。

表1  初步績效指標(biāo)體系表

在以上的四個維度以外，指標(biāo)分解還有一些小技巧——能量化的量化，不能量化的細化，不能細化的可將其過程化或流程化。即判斷一個指標(biāo)是否可以被量化，假如無法被量化，就采取細化——考慮完成的過程和其階段性節(jié)點。

GS設(shè)定的四個維度：

① 數(shù)量；

② 質(zhì)量；

③ 時間；

④ 成本。

工作態(tài)度，包含個人的積極性、主動性、責(zé)任感、團隊協(xié)作能力、遵守公共紀(jì)律的意識等。工作態(tài)度與工作能力的考核都可以通過評估小組的形式完成。

工作能力，也稱業(yè)務(wù)能力，包含個人的專業(yè)技術(shù)能力、計劃能力、組織能力、控制能力、激勵能力以及溝通能力等。

國內(nèi)很多優(yōu)秀企業(yè)在年終對管理人員的管理能力考評上采用例如360度評估等評估方法。每年年末在內(nèi)網(wǎng)上做該評估，每個人可以查閱自己的考核結(jié)果，這些考核結(jié)果可以反映一個人過去一年的計劃能力、戰(zhàn)略思維能力、管理能力以及他的強項和弱項。通過這樣一種方式，每個被考評者都能了解自己的強弱所在，同時這也是人力資源部門對其來年在變革管理培訓(xùn)方面需要加強或改進的評判依據(jù)。

此外，對于管理者的年末考核，應(yīng)該再加上一個價值觀維度。眾所周知的“有德有才，破格重用”，這實際上就是表明只有個人認(rèn)同公司價值觀，才能為整體業(yè)績做出貢獻。此外，價值觀還包括一個人未來的成長潛力等維度。