首先，跟大家介紹一個(gè)最近的案例：有個(gè)CEO剛從競爭對手加入一家公司，認(rèn)為現(xiàn)有的這個(gè)管理團(tuán)隊(duì)的能力比不上業(yè)內(nèi)的平均水準(zhǔn)，打算深入了解這個(gè)團(tuán)隊(duì)具體哪些人更成熟、更能堪當(dāng)重任，哪些人更值得投資和重點(diǎn)培養(yǎng)，以及如何培養(yǎng)。因此，找我們幫他們做一個(gè)核心人才的盤點(diǎn)。這是一個(gè)典型案例。每次客戶需要做人才盤點(diǎn)，我們第一個(gè)問題都是要了解盤點(diǎn)結(jié)果如何使用。以始為終，我們要把目的先明確。還有一些其他案例，比如很多企業(yè)內(nèi)部每年做人才盤點(diǎn)，以了解公司的人才狀況如何，有哪些欠缺需要補(bǔ)足，也作為下一步的人才發(fā)展計(jì)劃的主要指導(dǎo)。
人才盤點(diǎn)在企業(yè)發(fā)展不同時(shí)期的作用各有所不同，還有一種情況就是M&A （收購并購）。企業(yè)在收購和兼并的時(shí)候，都會(huì)做盡職調(diào)查進(jìn)行內(nèi)部資產(chǎn)和各方面的盤點(diǎn)。也有些企業(yè)會(huì)在這個(gè)時(shí)候做一些重要人才的盤點(diǎn)。當(dāng)要去購買、投資或兼并一家公司的時(shí)候，會(huì)要深入了解對方的核心人才目前是怎么樣的狀況。哪些人比較重要，需要留住。這個(gè)公司值不值得去投資。還有在M&A之后，兩個(gè)組織機(jī)構(gòu)要合并成一個(gè)組織機(jī)構(gòu)，也需要做一些整理。到底哪些人去，哪些人留, 怎么去使用和轉(zhuǎn)崗。
人才盤點(diǎn)到底應(yīng)該做什么？上圖中大家可以看到，左邊是人才的需求方，右邊是人才的供給方。應(yīng)該從企業(yè)的業(yè)務(wù)需求來看需要什么樣的人才，然后再看看我們現(xiàn)在擁有什么樣的人才。
從左邊看，我們要看到企業(yè)未來戰(zhàn)略的主要定位、目的是什么。比如我們?nèi)绻鰳I(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，那么轉(zhuǎn)向什么方面去，要達(dá)成這個(gè)結(jié)果，我們主要的成功要素有哪些，再來看和這些成功要素高度相關(guān)的有哪些崗位，我們需要的關(guān)鍵能力是什么？哪些需要轉(zhuǎn)變、增加或者減少。
從供給方來看，可以從橫向或者縱向切分來進(jìn)行分析。縱向切分，也就是把組織結(jié)構(gòu)分成各個(gè)不同的BU業(yè)務(wù)單元、不同的職能、部門或地理位置，從縱向切成幾塊，每一塊的人才狀況如何。橫向切分，即按照職位層級(jí)，一層一層來看我們的人才分布狀況?？紤]兩個(gè)方面的問題: 人才的數(shù)量和質(zhì)量。然后比較需求和供給，分析差距在哪里，需要重點(diǎn)提拔什么樣的人，或者從外面招聘具有什么樣素質(zhì)的人來補(bǔ)充欠缺。有什么樣素質(zhì)是我們短期很難獲得的，需要著重招聘、著重培養(yǎng)的。
上圖是可以用來進(jìn)行人才數(shù)量盤點(diǎn)的一個(gè)方法。把某一個(gè)部門或某一個(gè)單元的人才按照不同的崗位層級(jí)列出，在各個(gè)層級(jí)上有多少人。這張圖也可以看到企業(yè)、部門或者單元的人才結(jié)構(gòu)是金字塔形、矩形還是倒三角的。可以看到人才結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)特點(diǎn)是否匹配。還看出是否在某一個(gè)層級(jí)上出現(xiàn)了明顯的短板，或者某一個(gè)層級(jí)上出現(xiàn)了明顯的冗員。
人才質(zhì)量的盤點(diǎn)是更多企業(yè)的關(guān)注點(diǎn)。這個(gè)時(shí)候往往涉及績效評估、人才盤點(diǎn)和繼任計(jì)劃。績效評估通常叫performance review, 人才盤點(diǎn)叫talent review，這兩者之間到底是一回事還是兩回事？還有繼任計(jì)劃也就是succession planning到底跟前兩者又有什么樣的關(guān)系？
很多企業(yè)在年底做績效評估時(shí)使用九宮格：縱軸是績效或KPI或一些量化的結(jié)果，而橫軸是行為或者素質(zhì)等。它反映的是全面績效。也就是人才在過去的一年當(dāng)中達(dá)到的業(yè)績的結(jié)果和行為，或結(jié)果和過程。人才盤點(diǎn)主要的目的是對目前人才狀況的摸底，評價(jià)的方式很多公司也用九宮格。上圖我們可以看到有兩張九宮格。一張的縱軸是長期績效，橫軸是潛力。另一張縱軸是目前的能力，橫軸是潛力。各個(gè)公司使用的方式可能各有不同，除了這些內(nèi)容之外，人才盤點(diǎn)通常還要考慮到其他因素，比如準(zhǔn)備度readiness，機(jī)動(dòng)性mobility等因素?？梢钥吹饺瞬疟P點(diǎn)使用的九宮格跟績效評估的九宮格是不一樣的。如果簡單的把兩者混在一起，可能會(huì)有問題。還有一個(gè)常見的叫繼任計(jì)劃，有些公司把繼任計(jì)劃等同于人才盤點(diǎn)，這是沒有問題的，在這種概念下談到的繼任計(jì)劃是指人才庫（talent pool）的繼任計(jì)劃。除此之外，還有一些針對具體崗位的繼任計(jì)劃，通常只針對一些核心的高層崗位，比如CFO的繼任人員誰。但是不太可能去做會(huì)計(jì)的繼任是誰，否則就過于復(fù)雜了。所以繼任計(jì)劃可以是約等于人才盤點(diǎn)，也可以是在人才盤點(diǎn)的基礎(chǔ)上再增加對于核心高層崗位的繼任人選的確定。
績效評估和人才盤點(diǎn)兩者是不同的，上圖可以很好的解釋這一點(diǎn)。這張圖來自CLC，美國一家咨詢機(jī)構(gòu)的調(diào)研報(bào)告。從左邊可以看到，高績效的人群中，其實(shí)大部分不是高潛質(zhì)人才，又是高績效又是高潛質(zhì)的人只占到29%，不到三分之一。所以績效和潛質(zhì)不是一回事。反過來說，高潛質(zhì)的人才里大部分都是高績效的人，這個(gè)比例達(dá)到93%。也就是大部分的高潛質(zhì)人才的績效都是不錯(cuò)的。只有7%的人潛質(zhì)很高，但是績效不好，通常這些人都是被放在了錯(cuò)誤的位置上，沒有用對。所以績效和潛質(zhì)兩者是不同的概念，不能混淆。把績效很好的人當(dāng)成高潛質(zhì)人才，顯然是一種錯(cuò)誤。講到這里可能有些人要開始糊涂了，又是績效，又是素質(zhì)，又是潛質(zhì)，搞不清了。我們來看下圖，作為一個(gè)簡單的澄清：
潛質(zhì)、素質(zhì)、績效這三者的關(guān)系，我們可以這么理解：潛質(zhì)假以時(shí)日會(huì)帶來素質(zhì)、素質(zhì)假以時(shí)日會(huì)帶來績效。結(jié)果是過去的，素質(zhì)是現(xiàn)在的，潛質(zhì)可以用來預(yù)示未來。套用一個(gè)數(shù)學(xué)用語：對績效做一階導(dǎo)數(shù)得到的是素質(zhì)，對素質(zhì)做一階導(dǎo)數(shù)得到的是潛質(zhì)。
用哪種九宮格更好呢？基于咨詢經(jīng)驗(yàn)，我們推薦如下一張九宮格，是我們現(xiàn)在用得比較多的：
一個(gè)維度叫領(lǐng)導(dǎo)力的成熟度，另一個(gè)是學(xué)習(xí)敏銳度。當(dāng)然，能進(jìn)入到這個(gè)九宮格里的人，他們的長期績效都不錯(cuò)，所以我們設(shè)定一個(gè)長期績效的門檻值。過了門檻值的人，才做領(lǐng)導(dǎo)力的盤點(diǎn)，只針對中高層的管理者來進(jìn)行。這個(gè)九宮格里我們用不同的顏色的點(diǎn)來代表Mobility。用不同的形狀，比如三角形、圓形來代表Readiness，所以這張九宮格包含了比較多的要素。
下面這張圖是人才盤點(diǎn)結(jié)果的案例：
圖上有有6個(gè)格子。為什么不是9個(gè)格子呢？因?yàn)樽钕旅嬉恍谐墒於缺容^低的或者績效比較差的就不去關(guān)注了，他們更關(guān)注九宮格的上面兩行。所以大家注意到領(lǐng)導(dǎo)力的成熟度要么高，要么中，沒有低。橫軸是學(xué)習(xí)敏銳度的高中低?？梢钥吹竭@樣把人才分成了三類：最左邊的是專家型人才，中間是專業(yè)管理型人才，也就是部門管理者類型的人才，最右邊的是通用型的管理人才或者一般講是general management的一些人選。為什么我們用學(xué)習(xí)敏銳度來取代潛力呢？后面我們再談這個(gè)問題。
人才盤點(diǎn)的核心輸出是：人盡其才
這是一匹很漂亮的馬，是一種戰(zhàn)馬，它是9號(hào)格子的馬。如果讓這樣的馬來耕地，顯然結(jié)果也不好，又毀了這匹馬。它不是耕地的馬，它是奔跑的戰(zhàn)馬。所以人才盤點(diǎn)的一個(gè)重要的輸出就是要讓人盡其才，要讓不同的人才用在不同的地方。這是一個(gè)核心的，重要的目的。
人才盤點(diǎn)的兩大成功要素，第一個(gè)是要明確這個(gè)盤點(diǎn)之后的”so what”，也就是盤點(diǎn)的目的或盤點(diǎn)結(jié)果的運(yùn)用。
人才盤點(diǎn)的第二大成功的要素在于對盤點(diǎn)的標(biāo)準(zhǔn)需要有共識(shí)。
如果以績效為縱軸，應(yīng)該明確這績效是什么意思。通常這個(gè)績效是長期的績效，不等于是過往幾年的年度績效的平均值，而是一種相對值。如果以能力的成熟度作為縱軸，就應(yīng)該明確我們到底用什么方式來衡量這些能力。比如說，以素質(zhì)為基礎(chǔ)的360度還是各種各樣的測評工具或測評中心等。在人才盤點(diǎn)過程中最難的，最容易搞暈的是在橫軸而不是縱軸，也就是潛力的問題。為什么會(huì)這樣呢？因?yàn)檫^去的績效、目前的能力都不能簡單的等于他未來的潛力，Readiness也不等于潛力。另外，每一個(gè)人對于潛力都有既有的概念。你說的潛力跟我說的潛力如果不一樣，爭論就沒什么意義了。我們討論的潛力到底是什么潛力呢？也就是說要明確 potential for what。比如說有潛力成為足球運(yùn)動(dòng)員，有潛力成為歌唱家，這都是潛力。但是在人才盤點(diǎn)里面，通常我們所說的潛力，是領(lǐng)導(dǎo)力的潛質(zhì)，或者說General Management 即綜合性管理的一種潛力。更直白的說是成為總經(jīng)理的潛力和可能性。
第二方面，我們?yōu)槭裁唇ㄗh把潛力用學(xué)習(xí)敏銳度來替代呢？因?yàn)槿缜懊嫠f，潛力的概念我們每個(gè)人都已經(jīng)各自在腦子里有了，所以經(jīng)常在實(shí)際過程中會(huì)導(dǎo)致很多爭論。如果是用學(xué)習(xí)敏銳度來替代，雖然它不完全是潛力，但它是潛力的一個(gè)很重要的要素，可以避免很多無謂的矛盾和爭論。
這里帶出一個(gè)概念叫“學(xué)習(xí)敏銳度”。它是領(lǐng)導(dǎo)力潛質(zhì)一個(gè)非常重要的因素。有一些人經(jīng)常聽到或者已經(jīng)在使用。我們給學(xué)習(xí)敏銳度如下圖的定義：
勵(lì)衿領(lǐng)導(dǎo)力給學(xué)習(xí)敏銳度和領(lǐng)導(dǎo)力潛質(zhì)建立的關(guān)聯(lián)性可以從下圖“學(xué)習(xí)敏銳度是領(lǐng)導(dǎo)力潛質(zhì)的重要因素”看到。首先我們定義什么叫領(lǐng)導(dǎo)力潛質(zhì)，通常在一個(gè)組織機(jī)構(gòu)里職位越高，跨職能、跨地域、影響力越大，越有潛質(zhì)。這個(gè)潛質(zhì)來自于三個(gè)方面：第一是領(lǐng)導(dǎo)的意愿，第二是多樣性的相關(guān)的工作經(jīng)驗(yàn)和生活經(jīng)歷，第三是把這些經(jīng)驗(yàn)、經(jīng)歷、意愿迅速轉(zhuǎn)化為新的素質(zhì)的能力，叫學(xué)習(xí)敏銳度。
市場上對學(xué)習(xí)敏銳度的定義、以及其包含的維度，各家咨詢公司有不同的定義，也有不同的測評工具來衡量。我們是從七個(gè)方面來看的，如下圖：
不管是學(xué)習(xí)敏銳度還是潛質(zhì)，如何搞定這個(gè)難纏的橫軸呢？我們提出兩種不同方法：
第一種方法是以“談”代“測”，它不是一種測評，我們可以叫做通過人才研討會(huì)（Talking talent）來確定九宮格。具體的方式參看下圖。
第二種辦法是可以借用專業(yè)人員、測評工具的方式來進(jìn)行。具體流程如下圖：
也有一些公司是先做talking talent， 談完之后對于7,8,9三個(gè)格子的人來進(jìn)行專業(yè)的測評。這也是一個(gè)很好的辦法。
說到學(xué)習(xí)敏銳度的測評， 5月份我們會(huì)在上海做一個(gè)TALENTx7測評的公開課認(rèn)證。有興趣的學(xué)員可以進(jìn)一步了解。
人才盤點(diǎn)結(jié)果的運(yùn)用可以從下圖幾個(gè)方面去思考：
很多公司在做人才盤點(diǎn)之后的輸出結(jié)果都用到一個(gè)“差異化的人才發(fā)展計(jì)劃”，這里做個(gè)簡單的介紹。
從上圖可以看到，這個(gè)九宮格針9種不同的人，有針對性地用不同的方式培養(yǎng)。我舉如下兩個(gè)例子讓大家來看看他們的差異化發(fā)展重點(diǎn)是怎么樣的：
我們可以看到，2號(hào)格子和7號(hào)格子的人才培養(yǎng)的方式是不一樣的。今天的課就到這里，希望對大家有幫助。
來源 | LeadersGene勵(lì)衿領(lǐng)導(dǎo)力(LeadersGene)
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