組織與創(chuàng)新（提綱）
上篇：管理中人的組織
——組織理論及其應(yīng)用
“組織化社會”工作組織
引例 薩騰汽車公司
一、組織概念
二、有效組織
三、組織形式
四、組織設(shè)計
下篇：轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新
——組織變革與發(fā)展
引例 美國運通公司
一、概念
辨析/內(nèi)容
二、模式
過程/方式
三、措施
分類/技法
四、策略
探討/運用
五、前瞻
發(fā)展趨勢/新型組織
上篇
管理中人的組織
——組織理論及其應(yīng)用
“組織化社會”工作組織
引例 薩騰汽車公司
一、組織概念
二、有效組織
三、組織形式
四、組織設(shè)計
一、 組織概念
享利l西斯克在《工業(yè)管理與組織》中提出：“組織這個詞有兩個不同的意義，其中之一涉及作為實體（Entity）本身的組織，另一個涉及作為一個過程（Process）的組織。”
組織的定義：
組織是動態(tài)的組織活動過程和相對靜態(tài)的社會構(gòu)造實體的統(tǒng)一，概言之，組織是靜態(tài)結(jié)構(gòu)及其動態(tài)運行的統(tǒng)一。
其實質(zhì)是特殊的人際關(guān)系。
組織三特征
既定目標(biāo)
即組織成員一致努力以求達(dá)成的共同目標(biāo)。
既定分工
即組織成員通過分工而專門從事某項職能工作。
既定秩序
即通過有關(guān)的規(guī)則設(shè)定所形成的成員之間的正式關(guān)系。
組織結(jié)構(gòu)
涉及以下基本關(guān)系：
（1） 層次與跨度
（2） 分化與整合
（3） 直線與職能
（4） 集權(quán)與分權(quán)
（5） 責(zé)任與權(quán)限
（6） 剛性與彈性
運行機(jī)制
(1) 決策與執(zhí)行
(2) 協(xié)調(diào)與控制
(3) 制約與激勵
（4）維持與創(chuàng)新
二、 有效組織
（一） 思路
有效組織
（有效=效能×效率）
整體功能
靜態(tài)結(jié)構(gòu) 動態(tài)運行
（載體） （機(jī)制）
1、有效
“管理即求效?！保ū说?/span>l德魯克）
有效=效能×效率
啟示：“不但求做好，首先求做對。”
組織的目標(biāo)或目的
相聯(lián)系 不相聯(lián)系 具有效能 不具有效能 目標(biāo)以最低代價實現(xiàn)的嗎？ 目標(biāo)以最低代價實現(xiàn)的嗎？ 是 否 高效率 低效率 是 否 高效率 低效率
效能與效率的關(guān)系
2、整體功能
系統(tǒng)的整體功能取決于結(jié)構(gòu)而非要素。
木桶原理
啟示：“和的最優(yōu)大于最優(yōu)的和?！?/span>
3、組織與環(huán)境
組織作為開放系統(tǒng)，受制于環(huán)境
有效組織能動地適應(yīng)環(huán)境
環(huán)境不確定性評估
不確定環(huán)境下的組織設(shè)計
簡 單 復(fù) 雜
(I) 環(huán)境的變化 穩(wěn) 定 靜 態(tài) è 1、 外部環(huán)境要素少且相似 2、 要素維持相同或慢慢變化 例如：汽水生產(chǎn)者、食品加工商。 | （II）低—中度不確定性 1、 大量的外部環(huán)境要素且不相似 2、 要素維持不變或慢慢變化 例如：大學(xué)、家庭用具生產(chǎn)商、化學(xué)公 司、保險公司。 | ||
不 穩(wěn) 定 動 態(tài) è 1、少量外部環(huán)境要素，且要素相似 2、要素常變化且不可預(yù)測 例如：個人電腦、時裝、音樂、工業(yè)、 玩具生產(chǎn)商。 | （IV）高不確定性 1、 大量外部環(huán)境要素，且要素不相似 2、 要素常變化且不可預(yù)測 例如：電子商、電訊商、航空公司。 |
啟示
有效組織取決于：
（1）組織對外部環(huán)境的能動適應(yīng)；
（2）組織及其成員的激勵相容；
（3）內(nèi)外互動的綜合效應(yīng)。
（二）特征
問題：具有以下特征的企業(yè)有沒有問題，為什么？
企業(yè)特征：利潤多 產(chǎn)量高
質(zhì)量好 士氣足
示例：企業(yè)轉(zhuǎn)型
環(huán)境 企業(yè) 資源和信息
三、 組織形式
（一）企業(yè)組織的U型結(jié)構(gòu)
U型結(jié)構(gòu)（Unitary structure）也稱“一元結(jié)構(gòu)”
U型結(jié)構(gòu)可具體分為以下幾種形式：
1、直線結(jié)構(gòu)
直線結(jié)構(gòu)（Line structure）也稱作“單線制”。
單線指揮，權(quán)力集中，上級與下級的關(guān)系是權(quán)限委讓關(guān)系，要求全能型管理者。
適用于小型企業(yè)或現(xiàn)場作業(yè)管理。
2、職能結(jié)構(gòu)
職能結(jié)構(gòu)（Functional structure）也稱多線制。
多線制指揮，權(quán)限分割，強(qiáng)調(diào)專業(yè)管理，要求專業(yè)型管理者。
純粹的職能制在企業(yè)中較少使用。
3、直線職能制
直線職能制（Line and function system）的特點：
直線制與職能制相結(jié)合，通常以直線制為基礎(chǔ)、職能制為補(bǔ)充。職能部門充當(dāng)直線單位的參謀，對下級作業(yè)務(wù)指導(dǎo)而非直接指揮。
在企業(yè)中廣泛應(yīng)用，尤以大中型企業(yè)多采用這一結(jié)構(gòu)形式。
（二）企業(yè)組織的H型結(jié)構(gòu)
H型結(jié)構(gòu)（Holding company, H-Form）即控股公司結(jié)構(gòu)。
H型結(jié)構(gòu)中包含了U型結(jié)構(gòu)，僅是過渡形式，將逐步演化為M型結(jié)構(gòu)。
（三）企業(yè)組織的M型結(jié)構(gòu)
M型結(jié)構(gòu)（Multidivisional structure）亦稱事業(yè)部門或多部門結(jié)構(gòu)。
以集中指導(dǎo)下的分權(quán)管理為特征：“集中政策，分散經(jīng)營”。企業(yè)按產(chǎn)品類別、地區(qū)或經(jīng)營部門設(shè)立事業(yè)部。
適用于大型或特大型企業(yè)。
1、產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)（Product division structure）
只在總公司設(shè)置研究與開發(fā)（R&D）、設(shè)計、采購、銷售等職能部門，事業(yè)部主要
從事生產(chǎn)。
2、多事業(yè)部結(jié)構(gòu)（Multi-division structure）
各個事業(yè)部都設(shè)立自己的職能部門，進(jìn)行科研、設(shè)計、采購、銷售等支持性服務(wù)。
（四）企業(yè)組織的結(jié)構(gòu)類型
1、矩陣結(jié)構(gòu)
矩陣結(jié)構(gòu)實質(zhì)上是U型結(jié)構(gòu)的一個變種，它在原來的U型結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)之上，再建立一套橫向的目標(biāo)系統(tǒng)，把按職能劃分的管理機(jī)構(gòu)（銷售、生產(chǎn)、技術(shù)）與按產(chǎn)品
（工程項目、服務(wù)項目）劃分的小組結(jié)合起來，又叫規(guī)劃—目標(biāo)結(jié)構(gòu)或矩陣組織結(jié)構(gòu)。
2、超事業(yè)部結(jié)構(gòu)
超事業(yè)部結(jié)構(gòu)也稱為執(zhí)行部結(jié)構(gòu)。
在總部和事業(yè)部之間加設(shè)“執(zhí)行部”（超越事業(yè)部之上），以協(xié)調(diào)相關(guān)的事業(yè)部。
適用于已實行事業(yè)部制的特大型企業(yè)。
3、模擬分散管理結(jié)構(gòu)
模擬分散結(jié)構(gòu)是一種模擬的M型結(jié)構(gòu)。這種管理組織結(jié)構(gòu)并非實行真正的分散經(jīng)營，而是人為地把企業(yè)分為若干“組織單位”，實行模擬獨立經(jīng)營、單位核算。
4、多維結(jié)構(gòu)
多維結(jié)構(gòu)是M型結(jié)構(gòu)和矩陣結(jié)構(gòu)的混合。
這種組織結(jié)構(gòu)主要包括三方面的管理系統(tǒng)：
A按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部，是產(chǎn)品利潤中心；
B按職能劃分的專業(yè)參謀機(jī)構(gòu)，是專業(yè)成本中心；
C按地區(qū)劃分的專門機(jī)構(gòu)，是地區(qū)利潤中心。
適用于特大型企業(yè)集團(tuán)、跨國公司。
四、組織設(shè)計
（一）思路
組織實際上是某種意義的“再組織”。一個健全的組織必然要求動態(tài)的組織設(shè)計。
組織設(shè)計包括內(nèi)部體制（作為內(nèi)容）和結(jié)構(gòu)形態(tài)（作為形式）的雙重設(shè)計。
組織設(shè)計是持續(xù)的、滾動式的動態(tài)規(guī)劃過程。
組織設(shè)計的著眼點在于確定人員在組織中的位置，即機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員配置。
因事設(shè)人，適得其位；各盡所能，共揚所長。
要變“有人無事干，有事無人干”，為“人人有事干，事事有人干?！?/span>
依據(jù)“目的——手段分析”方法論，如下思路：
[因事設(shè)人]
[因人設(shè)事]
(二)程序
1、組織目標(biāo)
依據(jù)組織宗旨確定基本目標(biāo)。
2、基本職能
達(dá)成基本目標(biāo)所要求的、足以單獨標(biāo)明的重大職能。
3、職能分解
職能分解的細(xì)分和歸類，體現(xiàn)相對集中。
由此確定結(jié)構(gòu)，以及縱向?qū)哟魏蜋M向跨度。
4、目標(biāo)分解
各職能部門、任務(wù)單位的具體目標(biāo)。
組織目標(biāo)體系化。
5、職務(wù)分析
——“職務(wù)說明”（名稱、性質(zhì)、職責(zé)、任務(wù)、資格條件等）。
——“職務(wù)規(guī)范”（主要工作、工作范圍、工作手段、權(quán)責(zé)關(guān)系、考核要求等）。
6、管理控制
——目標(biāo)導(dǎo)向；
——標(biāo)準(zhǔn)工作規(guī)程；
——采取糾正行動的程序。
以上程序的運作，是動態(tài)、滾動式的持續(xù)規(guī)劃過程。
（三）文件
其作用：
——顯示組織結(jié)構(gòu)；
——表明組織原則；
——開發(fā)組織資源；
——便于了解組織。
其形式：
（1）組織圖
圖示：組織的層次、機(jī)構(gòu)、職務(wù)間聯(lián)系、溝通關(guān)系、控制范圍等。
（2）組織手冊
說明：機(jī)構(gòu)目標(biāo)、權(quán)責(zé)關(guān)系、職務(wù)說明等。
（3）標(biāo)準(zhǔn)工作規(guī)程
規(guī)定：職務(wù)示范、工作程序和方式、方法等。
下篇
轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新
——組織變革與發(fā)展
引例 美國運通公司
一、概念
辨析/內(nèi)容
二、模式
過程/方式
三、措施
分類/技法
四、策略
探討/運用
五、前瞻
發(fā)展趨勢/新型組織
一、概 念
（一）辨析
有效的組織體現(xiàn)穩(wěn)定與變革、維持與發(fā)展的統(tǒng)一。
組織變革（Organization Change, OC）
——狹義僅限正式結(jié)構(gòu)的改變；
——廣義還包括行為、技術(shù)等方面的改變。
組織發(fā)展（Organization Development, OD）
——狹義指成員行為的改變；
——廣義還包括結(jié)構(gòu)、技術(shù)等方面的改變。
兩者狹義有別，廣義相通，統(tǒng)稱組織變革與發(fā)展（OC&OD）
組織學(xué)習(xí)（OrganizationaI Learning, OL）
組織學(xué)習(xí)是一種過程，通過這一過程，組織成員能夠?qū)M織、環(huán)境及
兩者之間的關(guān)系獲得一致的認(rèn)識，使組織能夠更好地行動，從而積極主動
地進(jìn)行組織轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)組織績效的提高。
組織轉(zhuǎn)型(Organizational transformation, OT)
組織轉(zhuǎn)型強(qiáng)調(diào)基于組織學(xué)習(xí)的企業(yè)組織的重構(gòu)和再造，注重組織的流
程化、團(tuán)隊化、網(wǎng)絡(luò)化、虛擬化。面向整個業(yè)務(wù)流程，體現(xiàn)集中與機(jī)動、
集權(quán)與分權(quán)并重，動態(tài)、扁平的網(wǎng)狀組織模式。
（二）內(nèi)容
主要為三大方面的改革
（1） 結(jié)構(gòu)改革 組織設(shè)計
（2） 行為改革 培訓(xùn)和激勵
（3） 技術(shù)改革 技術(shù)進(jìn)步
包括：技術(shù)選擇、技術(shù)開發(fā)、技術(shù)改造、技術(shù)引進(jìn)。
二、模 式
變革的動因 環(huán)境、目標(biāo)價值觀、技術(shù)結(jié)構(gòu)、社會心理因素、管理 調(diào)節(jié)因素 組織結(jié)構(gòu)、人員的態(tài)度和動機(jī)、領(lǐng)導(dǎo)的方式、上級管理部門反饋 變革的后果 有利的后果（人員的成長、利潤）、中性（原狀）、不利的后果（人員衰退、利潤下降）
輸入 中介變量 輸出
組織變革的系統(tǒng)模型
（一）過程
1、盧因模式
第一階段：解凍（unfreezing）
——創(chuàng)造變革的動力
機(jī)制1：必須確定地否定目前的行為或態(tài)度或者在一段時間內(nèi)不再強(qiáng)化或肯定；
機(jī)制2：這種否定必須建立足夠的、能產(chǎn)生變革的迫切感；
機(jī)制3：通過減少變革的障礙，或通過減少對失敗恐懼感來創(chuàng)造心理上的安全感。
第二階段：變革(changing)
——指明改變的方向，實施變革，使成員形成新的態(tài)度和行為。
機(jī)制1：對角色模型的認(rèn)同。即學(xué)習(xí)一種新的觀點，或確立一種新的態(tài)度的
最有效的方法，就是觀看其他人是如何做的，并以這個人作為自己
形成新態(tài)度或新行為的榜樣；
機(jī)制2：從客觀實際出發(fā)，對多種信息加以選擇，并在復(fù)雜的環(huán)境中篩選出
有關(guān)自己特殊問題的信息。
第三階段：再凍結(jié)（refreezing）
——穩(wěn)定變革
機(jī)制1：讓成員有機(jī)會來檢驗新的態(tài)度和行為是否符合自己的具體情況。成員
一開始對角色模型的認(rèn)同可能很小，應(yīng)當(dāng)用鼓勵的辦法使之保持持久；
機(jī)制2：讓成員有機(jī)會檢驗與他有重要關(guān)系的其他人是否接受和肯定新的態(tài)
度。群體成員彼此強(qiáng)化新的態(tài)度和行為，個人的新態(tài)度和新行為可以
保持更持久些。
2、卡斯特模式
卡斯特把他的計劃變革的過程分為五個步驟：
（1） 對組織作一回顧、反省、批評，對組織內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行研究；
（2） 感知問題：承認(rèn)變革的必要性
（3） 辨明問題：找出現(xiàn)在的狀態(tài)與所希望的狀態(tài)之間的差距；
（4） 解決問題的方法：產(chǎn)生可供選擇的多種方法，對這些方法進(jìn)行評定，
討論怎樣行動及測量績效的方法，經(jīng)過討論作出選擇；
（5） 反饋：根據(jù)組織變革的效果，評定效果與計劃有什么問題；若有問
題，根據(jù)上述步驟再次循環(huán)。
3、唐納利模式
變革力量 組 的 織 要 進(jìn) 求 行 變 革 批判分析問題 找 的 出 方 組 法 織 和 發(fā) 策 展 略 行 變 革 認(rèn)識限制條件 選擇方法戰(zhàn)略 實施計劃 評價計劃
唐納利組織變革模式
4、吉普森模式
要求變革的壓力 外部和內(nèi)部 識別問 題所在 分析問題 確定變革方 案的目標(biāo) 識別限制條件 資源、結(jié)構(gòu) 技術(shù)、時間
反饋
方案貫徹后的評價結(jié)果與目標(biāo)對應(yīng) 貫徹方案 時機(jī)、地點、深度 選擇方案 對各種方案和技術(shù)的了解 時機(jī)、地點、深度
吉普森組織計劃性發(fā)展和變革模式
（二）方式
1、格雷納模式
（1） 單方的權(quán)力
命令/換人/調(diào)結(jié)構(gòu)
（2） 分享的權(quán)力
群體研討與決策
（3） 授權(quán)的權(quán)力
案例研討/敏感性訓(xùn)練
2、萊維特模式
萊維特認(rèn)為，組織是一個多變量的系統(tǒng)，一般將組織變革歸納為三種方式：
（1） 以組織結(jié)構(gòu)為重點的變革方式
組織變革的因素歸納為21類，見下表。組織結(jié)構(gòu)的變革是完成組織變革任務(wù)的一種最直接和最基本的方式，一般見效快，可以使組織發(fā)生根本的改變。
變革組織結(jié)構(gòu)通常包括的因素
1、規(guī)章制度 2、程序 3、正式的獎酬制度 4、匯報的要求 5、計劃 6、部門劃分的基礎(chǔ) 7、控制幅度 8、矩陣組織結(jié)構(gòu) 9、進(jìn)度安排計劃 10、 信息溝通方式 | 11、 工作班組 12、 組織層次的數(shù)量 13、 委員會 14、 直線一參謀組織 15、 工作績效的標(biāo)準(zhǔn) 16、 正式政策的權(quán)力 17、 選擇的標(biāo)準(zhǔn) 18、 項目群體 19、 預(yù)算 20、 正規(guī)培訓(xùn) 21、 指揮系統(tǒng) |
（2） 以工作任務(wù)和技術(shù)為重點的變革方式
這種變革方式主要是指對組織部門、層次、工作任務(wù)進(jìn)行重新組合，改變原有的工作流程；更新完成工作和任務(wù)的技術(shù)工具，改變解決問題的機(jī)制和研究解決問題的方法，以及采用這種新方法的程序。
第一，工作擴(kuò)大化。
第二，工作豐富化。
第三，自治群體。
（3）以人為重點的變革方式
以人為重點的變革主要是知識的變革、態(tài)度的變革、個人行為的變革
以及整個群體行為的變革。
3、歐文斯模式
由于組織系統(tǒng)具有整體的特點，人們已更多地傾向于采取組織變革的
系統(tǒng)方式。歐文斯在《教育組織行為學(xué)》一書中把這種方式歸納為以
下幾點：
第一， 為了使變革長期有效，不僅要改變組織系統(tǒng)的組成部分子系統(tǒng)，而且還必須改變整個系統(tǒng)。
第二， 由于各個子系統(tǒng)之間的相互關(guān)聯(lián)和依存，一個子系統(tǒng)的任何重
大變化，都將在其他子系統(tǒng)中產(chǎn)生補(bǔ)償性或報復(fù)性變化。
第三， 處理事務(wù)時要統(tǒng)觀全局，考慮有關(guān)力量、爭論、問題、原因、現(xiàn)象和條件的重要性，不能把事件作為孤立的或單因的。
第四， 組織變革要依據(jù)人們當(dāng)時的行為方式。必須注意這些行為不是靜止不變的，而是處于一種能動的平衡狀態(tài)之中。對人們行為模式的分析，不能停留在作一般性的歷史資料的分析，而要作一定時期內(nèi)特定的力場分析。
啟示：模式不一，可歸納為如下一般過程：
（1）明確意向
改革的必要性和目標(biāo)。
（2）組織分析
診斷組織現(xiàn)狀，辨識問題。
（3）規(guī)劃改革
研究改進(jìn)對策，作決策和計劃。
（4）推行改革
制定措施，有計劃地予以實行。
（5）過程控制
監(jiān)測進(jìn)展和環(huán)境變化，動態(tài)調(diào)控。
三、措 施
（一）分類
1、按工作著眼點
2、按變革因素
（二）技法
1、早期（原技法）
2、近期（新技法）
公平的 康的
開發(fā)個 報酬 環(huán)境 發(fā)展
人能力 和安全
社會 立法
整合
全面 人際
生活 關(guān)系
空間
工作生活質(zhì)量的內(nèi)容
四、策 略
（一）策略探討
1、策略原則
審時度勢，因勢利導(dǎo)（形勢法則）
有理、有利、有節(jié)（“三有”）
2、策略目標(biāo)
化解阻力，擴(kuò)大支持
阻力分析
抗拒改革的根本原因
個人抵制變革的原因 有選擇的 注意力與 保持力 習(xí) 慣 依 賴性 擔(dān)心 不了 解情 況 經(jīng)濟(jì)上的原 因 守舊和 安全感 組織抵制變革的原因 對權(quán)力 和影響 的威脅 組織結(jié)構(gòu) 資源 的限 制 組織之間的 協(xié)議 虧 本
3、策略重點
時機(jī)（時間） 三種策略選擇
——在什么時間 （1）全面性策略
——依何進(jìn)度 （2）選擇性策略
幅度（空間） （3）漸進(jìn)性策略
——在多大范圍
——依何布局
（二）策略運用
1、 力場分析法
2、 創(chuàng)新的組織文化
3、 時機(jī)與匹配
4、 提高成員參與程度
5、 運用群體動力
6、 綜合措施
目標(biāo) 戴防護(hù)鏡 原狀 不戴防護(hù)鏡
要求戴的理由 不愿意戴的理由
公司合作
力場分析實例
組織變 革行為
組織結(jié)構(gòu)，
水平面 任務(wù)技術(shù)，
規(guī)章制度
組織文化
基本行為規(guī)范
全體成員的態(tài)度體系等
組織的“冰山”
應(yīng)付變革阻力的措施
措施 | 應(yīng)用場合 | 優(yōu)點 | 缺點 |
1、教育與信息 溝通 | 缺乏信息溝通 | 人們一旦理解，會有助于變革的實施 | 費時 |
2、參與 | 設(shè)計變革的信息不充分，另一方有足夠的反抗力量 | 參與者會參與承擔(dān)變革的實施，并將信息綜合于變革設(shè)計中 | 費時，易受參與者誤導(dǎo) |
3、促進(jìn)與支持 | 變革的涉及者有調(diào)整障礙 | 幫助適應(yīng)變革 | 費時、費錢、但依然失敗的風(fēng)險 |
4、協(xié)同 | 有利益受損失，并具反抗力的一方 | 對變革所引起的技能要求的變化，組織給予培訓(xùn)，使人們得到技術(shù)補(bǔ)償，簡便易行 | 允許人們討價還價 |
5、操縱與合作 | 其他的辦法無能為力 | 快、經(jīng)濟(jì) | 一旦人們意識到被人操縱，會惹麻煩 |
6、強(qiáng)制 | 要求迅速變革，發(fā)起人有足夠的權(quán)力 | 能克服一切阻力 | 有風(fēng)險，使人們對發(fā)起者反感 |
五、前 瞻
（一）發(fā)展趨勢
1、 組織體系
2、 組織結(jié)構(gòu)
3、 組織管理
（二）新型組織
1、團(tuán)隊結(jié)構(gòu)
這種結(jié)構(gòu)方式的主要特點是，打破部門界限，并把決策權(quán)下放到工作團(tuán)隊。
2、虛擬組織
“可以租借，何必?fù)碛?？”虛擬組織決策集中化的程度很高，但部門化程度很低，或根本就不存在。
研發(fā)、顧問公司 廣告代理 管理中樞 外部廠家 銷售代理
虛擬組織形態(tài)
3、無邊界組織
通用電氣公司總裁杰克·韋爾奇創(chuàng)造了無邊界組織這個詞，用來描述他理想中的通用公司的形象。韋爾奇想把他的公司變成一個年銷售額達(dá)600億美元的家庭式購貨店。也就是說，盡管公司體積龐大，韋爾奇還是想減少公司內(nèi)部的垂直界限和水平界限，消除公司與客戶及供應(yīng)商之間的外部障礙。無邊界組織所尋求的是縮短命令鏈，對控制跨度不加限制，取消各種職能部門，代之以授權(quán)的團(tuán)隊。
無邊界組織三要點：
第一， 管理人員通過取消組織垂直界限而使組織結(jié)構(gòu)趨向扁平化，使等級秩序作用降到最低限度。
第二，以多功能團(tuán)隊取代職能部門，圍繞公司的工作流程來組織活動。
第二， 還要打破組織與客戶之間的專業(yè)界限及心理障礙。取消外部界限的方法包括：經(jīng)營全球化，實行公司間的戰(zhàn)略聯(lián)盟，建立顧客與組織之間的固定聯(lián)系。
4、女性化組織
（1）重視組織成員的個人價值
組織成員被當(dāng)作個體看待，承認(rèn)他們有自己的價值和需要，而不是把他們
看作是組織角色的扮演者。
（2）非投機(jī)性
組織成員之間的關(guān)系被看作是成員自身價值的體現(xiàn)與維持，而不僅僅是實
現(xiàn)組織目標(biāo)的手段。
（3）事業(yè)成功與否的標(biāo)志是為別人提供了多少服務(wù)
在一般組織中，成員事業(yè)成功的標(biāo)志是晉升、獲得權(quán)力、增加薪水。而在女性化組織中，則以為別人提供了多少服務(wù)來判斷一個人成功與否。
（4）重視員工的成長
女性化組織為其成員提供廣泛的個人成長的機(jī)會，不強(qiáng)調(diào)培養(yǎng)專家或開發(fā)狹窄的專業(yè)技能，而重視拓展成員的技能，組織不斷地為員工提供新的學(xué)習(xí)機(jī)會。
（5）創(chuàng)造一種相互關(guān)心的社區(qū)氛圍
女性化組織成員的社會感很強(qiáng)，彼此關(guān)系較密切，很像生活在小城鎮(zhèn)中的居民，他們相互信任并彼此照顧。
（6）分享權(quán)力
在傳統(tǒng)官僚組織中，信息和決策權(quán)是大家都渴望擁有的，要通過等級秩序加以分配。而在女性化組織中，信息與資源共同享有，所有可能受一項決策影響的人都有機(jī)會參與這項決策。
5、學(xué)習(xí)型組織
麻省理工學(xué)院的彼得·圣吉教授《第五項修煉——學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實務(wù)》
（1） 自我超越
（2） 改善心智模式
（3） 建立共同愿景
（4） 團(tuán)隊學(xué)習(xí)
（5） 系統(tǒng)思考
“看見整體”的修煉。其精髓在于轉(zhuǎn)換思維方式，看清隱藏在復(fù)雜現(xiàn)象后面的結(jié)構(gòu)。掌握“系統(tǒng)基?！?/span>（System Archtype）則是將系統(tǒng)觀點應(yīng)用于實踐的第一步。
6、再造企業(yè)
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