知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代人才成為企業(yè)競爭力的核心問題,企業(yè)如何激勵(lì)并釋放人力資本潛能?企業(yè)如何使核心骨干長期穩(wěn)定?企業(yè)如何讓員工把工作當(dāng)成事業(yè)去做?實(shí)踐證明,實(shí)施股權(quán)激勵(lì)是人力資本開發(fā)與激勵(lì)最有效的手段。一套行之有效的股權(quán)激勵(lì)機(jī)制對(duì)企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要。企業(yè)應(yīng)當(dāng)從留住核心骨干人才出發(fā),通過靈活運(yùn)用激勵(lì)方式,導(dǎo)出股權(quán)激勵(lì)模式,設(shè)計(jì)符合企業(yè)個(gè)性的股權(quán)激勵(lì)措施,打造人才的“金手銬”形成“著眼未來、利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)”的新型激勵(lì)機(jī)制,充分發(fā)揮高管核心人才人力資本價(jià)值潛能,達(dá)到老板與員工同心協(xié)力的效果,共同做大企業(yè)的“蛋糕”,實(shí)現(xiàn)雙贏。
一、股權(quán)激勵(lì)的概述
股權(quán)激勵(lì)的理論基礎(chǔ)來自于道德風(fēng)險(xiǎn)與信息不對(duì)稱理論,即為了避免經(jīng)理人因偷懶或自利動(dòng)機(jī),犧牲公司長期利益而最求短期的財(cái)務(wù)指標(biāo),企業(yè)所有者與企業(yè)經(jīng)理人簽訂契約,給予經(jīng)理人共同分享剩余利益的一種利益共享機(jī)制。
1、股權(quán)激勵(lì)模式的比較
無論是上市公司還是非上市公司,股權(quán)激勵(lì)都是激勵(lì)對(duì)象與股東共同分享公司剩余索取權(quán)的方式。目前,使用比較廣泛并具有代表性的幾種股權(quán)激勵(lì)模式包括:股票期權(quán)、限制性股票、業(yè)績股票、股票增值權(quán)、虛擬股票、員工持股和管理層收購。以下,將通過表格形式,對(duì)比分析幾種常用的股權(quán)激勵(lì)方法,包括它們各自的優(yōu)缺點(diǎn)和具體適用的企業(yè)范圍。
股權(quán)激勵(lì)
模式
詳細(xì)說明
適用企業(yè)
股票期權(quán)
實(shí)施方式:公司向激勵(lì)對(duì)象發(fā)放期權(quán)證書,承諾在一定期限內(nèi)或一定條件達(dá)成時(shí)激勵(lì)對(duì)象以約定價(jià)格購買一定數(shù)量的股權(quán)。
優(yōu)點(diǎn):期權(quán)是一種權(quán)利而非義務(wù),激勵(lì)對(duì)象在股票價(jià)格低于行權(quán)價(jià)的時(shí)候可以放棄權(quán)利,因此對(duì)激勵(lì)對(duì)象沒有風(fēng)險(xiǎn);有長期激勵(lì)效果;
缺點(diǎn):行權(quán)有時(shí)間數(shù)量限制;激勵(lì)對(duì)象行權(quán)需支出現(xiàn)金;存在激勵(lì)對(duì)象為自身利益而采用不法手段抬高股價(jià)的風(fēng)險(xiǎn)。
u 上市公司
限制性股票計(jì)劃
實(shí)施方式:公司按照預(yù)先確定的條件贈(zèng)與激勵(lì)對(duì)象一定數(shù)量的本公司股票,但激勵(lì)對(duì)象不得隨意處置股票,只有在規(guī)定的服務(wù)期限后或完成特定業(yè)績目標(biāo)時(shí),才能出售股票收益。否則公司有權(quán)將免費(fèi)贈(zèng)與的限制性股票收回。
優(yōu)點(diǎn):激勵(lì)對(duì)象無需現(xiàn)金付出;有長期激勵(lì)效果。
缺點(diǎn):公司現(xiàn)金流壓力較大;激勵(lì)對(duì)象實(shí)際擁有股票,享有所有權(quán),公司對(duì)激勵(lì)對(duì)象的約束困難。
u 業(yè)績爆發(fā)性不強(qiáng)的上市公司;
u 產(chǎn)業(yè)調(diào)整過程中的上市公司;
u 初創(chuàng)期的企業(yè)。
虛擬股票
實(shí)施方式:企業(yè)無償贈(zèng)送或以獎(jiǎng)勵(lì)的方式發(fā)放給激勵(lì)對(duì)象,約定授予虛擬股權(quán)數(shù)量、行權(quán)時(shí)間和條件,明確雙方權(quán)利義務(wù),按年度給予分紅。激勵(lì)對(duì)象享有分紅權(quán)和股價(jià)升值收益,但沒有所有權(quán)、表決權(quán)、不能轉(zhuǎn)讓和出售,離開企業(yè)自動(dòng)失效。
優(yōu)點(diǎn):不影響公司的總資本和股權(quán)架構(gòu);避免因變數(shù)導(dǎo)致對(duì)公司股價(jià)的非正常波動(dòng);操作簡單,股東會(huì)通過即可。
缺點(diǎn):兌現(xiàn)激勵(lì)時(shí)現(xiàn)金支出較大;行權(quán)和拋售時(shí)價(jià)格難以確定。
u 現(xiàn)金流較為充裕的上市或非上市公司。
業(yè)績股票
實(shí)施方式:公司通過獎(jiǎng)勵(lì)或參照股權(quán)當(dāng)前市場價(jià)格向激勵(lì)對(duì)象出售的方式,使激勵(lì)對(duì)象及時(shí)直接獲得股權(quán),同時(shí)規(guī)定,激勵(lì)對(duì)象在一定時(shí)期內(nèi)必須持有股票,不得出售。
優(yōu)點(diǎn):激勵(lì)對(duì)象擁有與普通股股東一樣的增值權(quán)益和表決權(quán)。
缺點(diǎn):需要立即注入資金;承擔(dān)股價(jià)下跌的風(fēng)險(xiǎn)。
u 人員構(gòu)成比較穩(wěn)定的企業(yè)。
股票增值權(quán)
實(shí)施方式:公司指定規(guī)定數(shù)量的股票給激勵(lì)對(duì)象作為股票增值權(quán)的對(duì)象,如行權(quán)期內(nèi)公司股價(jià)上升,激勵(lì)對(duì)象可選擇兌現(xiàn)權(quán)利,獲得股價(jià)升值帶來的收益,可選擇獲得現(xiàn)金或兌換成相應(yīng)金額的股票。
優(yōu)點(diǎn):激勵(lì)對(duì)象沒有股票的所有權(quán),也不擁有表決權(quán)、配股權(quán);行權(quán)期一般超過任期,這樣可約束激勵(lì)對(duì)象的短期行為;激勵(lì)對(duì)象無需現(xiàn)金支出;操作簡單,股東會(huì)批準(zhǔn)即可。
缺點(diǎn):資本市場的弱有效性使股價(jià)與激勵(lì)對(duì)象業(yè)績關(guān)聯(lián)不大,對(duì)績效對(duì)象無太大激勵(lì)性;公司的現(xiàn)金壓力較大。
u 無法開戶的上市公司外籍員工;
u 業(yè)績穩(wěn)定的公司。
員工持股
計(jì)劃
實(shí)施方式:公司內(nèi)部員工個(gè)人出資認(rèn)購本公司部分股份,并委托公司進(jìn)行集中管理。
優(yōu)點(diǎn):員工利益與企業(yè)前途緊密相連;擴(kuò)大公司資金來源。
缺點(diǎn):高層管理者的決策權(quán)威受到影響。
u 高科技上市公司及子公司;
u 創(chuàng)業(yè)板上市公司及其子公司。
管理層收購
實(shí)施方式:公司經(jīng)理層利用借貸所融資本購買公司的股份,從而改變公司所有者結(jié)構(gòu)、控制權(quán)結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)結(jié)構(gòu),實(shí)現(xiàn)持股經(jīng)營。
優(yōu)點(diǎn):為管理層提供決策權(quán),促進(jìn)公司整體業(yè)績的提高。
缺點(diǎn):管理層需要大量融資。
u 國有資本退出企業(yè)、國有民營型非上市公司;
u 集體性企業(yè);
u 反收購時(shí)期的公司。
企業(yè)在制訂股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃時(shí),首先要選擇最合適的模式,不但要比較上述方式不同的特征,更要結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)、主要目的及國家相關(guān)的法律法規(guī)進(jìn)行綜合考慮。
2、股份的來源
一個(gè)公司要實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃,必須做到“有股可期”、“有股可授”,也就是說,公司必須擁有一定數(shù)量的股票,來滿足股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃實(shí)施的需要。因此,股份來源也是股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃中一項(xiàng)非常重要的內(nèi)容,探索多渠道的公司股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的股票來源,也就很有必要。股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的股票來源一般有以下四種渠道:
首先是大股東讓渡股份。這種制度的主要特點(diǎn)是注冊(cè)資本不因?qū)嵤┕蓹?quán)激勵(lì)而改變,僅是股權(quán)在大股東與激勵(lì)對(duì)象之間進(jìn)行流轉(zhuǎn)。根據(jù)激勵(lì)對(duì)象支付對(duì)價(jià)的不同可以區(qū)分為兩種情形:股權(quán)贈(zèng)予與股權(quán)出讓。值得注意的是,在與激勵(lì)對(duì)象之間尚未建立起充分信任、相互依賴的關(guān)系時(shí),原則上不采用股權(quán)贈(zèng)予方式。如果已經(jīng)采用,大股東應(yīng)謹(jǐn)慎設(shè)置股權(quán)退出機(jī)制,防止被贈(zèng)予對(duì)象在離開企業(yè)要求行權(quán)時(shí),給企業(yè)帶來較大損失。
其次是增資擴(kuò)股。面向公司高級(jí)管理者增發(fā)股份,在增資過程中,需要考慮增加資本后的股東人數(shù)不能違反法律的規(guī)定。尤其是部分在接受上市改制輔導(dǎo)的上市公司,更需要對(duì)股東分布人數(shù)做統(tǒng)籌安排。例如,為了維持目標(biāo)公司的股東人數(shù)符合公司法及證券法的規(guī)定,公司高管或其他雇員集合資金注冊(cè)新公司由新公司向目標(biāo)公司增加注冊(cè)資本,從而實(shí)現(xiàn)高級(jí)管理人員的間接持股。
第三種方式是股份回購。公司利用所有者權(quán)益或以一定的價(jià)格購回公司本身已經(jīng)發(fā)行在外的,將其作為或進(jìn)行注銷,以達(dá)到減資或調(diào)整的目的。在回購數(shù)量上,收購的本公司股份,不得超過本公司已發(fā)行股份總額的5%。
還有一種方式是預(yù)留股份。公司根據(jù)發(fā)展需要,在內(nèi)部員工持股總額中,可設(shè)置部分預(yù)留股份,以供具備資格的新增員工認(rèn)購。當(dāng)員工脫離公司,不再繼續(xù)持有內(nèi)部員工股,其所持股份由員工持股會(huì)回購,轉(zhuǎn)作預(yù)留股份。需要提醒的是,我國《公司法》規(guī)定,上市公司預(yù)留股份的比例不得超過本次股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃擬授予權(quán)益數(shù)量的10%,而對(duì)于非上市公司目前無明確限制。
3、股權(quán)激勵(lì)的資金來源
在上列股權(quán)激勵(lì)方式中,除股份贈(zèng)予和股票增值權(quán)的被激勵(lì)對(duì)象不需要支付對(duì)價(jià),其他股權(quán)激勵(lì)方式中的被激勵(lì)對(duì)象均應(yīng)支付一定的對(duì)價(jià)。在實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃時(shí),被激勵(lì)對(duì)象可以以自有資金購入對(duì)應(yīng)的股份。但由于自有資金往往支付能力有限,完全依賴自有資金模式在一定程度上影響股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的實(shí)施。因此,自有資金應(yīng)當(dāng)與其他支付模式,如分期結(jié)算、允許杠桿融資相結(jié)合?;蛘撸瑥亩惡罄麧欀刑崛∫徊糠止e金,設(shè)立股權(quán)激勵(lì)的資金池,專門用于為股權(quán)激勵(lì)提供資金幫助。
二、國有企業(yè)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)存在內(nèi)外部障礙
從上述的理論梳理可以看出,股權(quán)激勵(lì)是提高經(jīng)營效率,實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要手段。但作為國有企業(yè),與生俱來的特點(diǎn)使得我們實(shí)施股權(quán)激勵(lì)較一般民營企業(yè)更為復(fù)雜,這種復(fù)雜性源于國有企業(yè)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)存在的重大環(huán)境和機(jī)制的障礙。
1、股權(quán)激勵(lì)委托人缺失
國家作為出資者和所有者,對(duì)國有企業(yè)實(shí)行委托代理經(jīng)營時(shí),需要面對(duì)眾多的代理人,委托代理層次多、代理鏈條長。當(dāng)代理人處于第二層以下的企業(yè)時(shí),股權(quán)激勵(lì)委托人就會(huì)出現(xiàn)缺失現(xiàn)象以及內(nèi)部人控制。內(nèi)部人控制導(dǎo)致公司激勵(lì)的主、客體為同一對(duì)象,自己設(shè)定目標(biāo),自己考核自己,從而難以形成符合現(xiàn)代企業(yè)制度的客觀公正的激勵(lì), 結(jié)果造成股權(quán)激勵(lì)效果極其不佳。
2、資本市場弱有效性以及國資委對(duì)行權(quán)價(jià)格實(shí)施限定
我國資本市場有效性弱,市場信息分布不均且時(shí)效性差,股價(jià)不能反映企業(yè)真實(shí)價(jià)值,公司股價(jià)與公司長期價(jià)值很大程度上不一致。即使企業(yè)經(jīng)營者努力工作,企業(yè)績效有明顯的增長,股價(jià)也并不隨之波動(dòng),然而國資委在股權(quán)激勵(lì)試行辦法中規(guī)定經(jīng)營者股權(quán)激勵(lì)的行權(quán)價(jià)格不得低于市場價(jià),這就使得企業(yè)經(jīng)營者面臨極大的股票價(jià)格下跌的風(fēng)險(xiǎn)。
3、激勵(lì)不足
《國有控股上市公司實(shí)施股權(quán)激勵(lì)試行辦法》規(guī)定,實(shí)行股票期權(quán)激勵(lì)機(jī)制的企業(yè),其高級(jí)管理人員期權(quán)激勵(lì)所得收益不得超過薪酬的30%。這就意味著即使經(jīng)營者所持有的股票上漲,也不會(huì)從中獲取太多收益,因?yàn)樵摬糠质杖氩坏贸^薪酬的30%。而在西方國家,管理者總收入中的工資收入大約占20%—30%,年終獎(jiǎng)金占20%,而股權(quán)激勵(lì)收入到40%以上。
4、股權(quán)激勵(lì)存在諸多資格條件限制
國務(wù)院國資委要求實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的國有企業(yè):公司治理結(jié)構(gòu)規(guī)范,股東會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)理層組織健全;外部董事(含獨(dú)立董事)要占董事會(huì)成員半數(shù)以上;薪酬委員會(huì)由外部董事構(gòu)成;內(nèi)控制度和業(yè)績考核體系健全;還要求公司發(fā)展戰(zhàn)略必須明確,經(jīng)營業(yè)績穩(wěn)鍵,近三年內(nèi)無財(cái)務(wù)違規(guī)行為和不良記錄。根據(jù)這一規(guī)定,目前絕大多數(shù)國有控股上市公司無法啟動(dòng)股權(quán)激勵(lì)機(jī)制,因?yàn)榇蟛糠謬锌毓缮鲜泄静荒軡M足條件,而如果為了滿足這些條件,則許多上市公司的治理結(jié)構(gòu)和管理制度必須作出實(shí)質(zhì)性調(diào)整,否則將難以得到國資委的批準(zhǔn)。
三、國有企業(yè)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)對(duì)策的建議
以上分析可知,國有企業(yè)存在的許多重大環(huán)境和機(jī)制問題成為了國有企業(yè)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的重大障礙。顯然,要在國有企業(yè)順利、有效實(shí)施股權(quán)激勵(lì),就需要尋求國有企業(yè)跨越這些內(nèi)外部環(huán)境建設(shè)的解決方案。
1、調(diào)整國有企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu),解決股權(quán)激勵(lì)委托人缺失現(xiàn)象
進(jìn)一步加大國有企業(yè)改制力度,通過明確產(chǎn)權(quán)、股份制改造、股權(quán)分置等改革措施,不斷縮小國有企業(yè)中國有股比例,增加機(jī)構(gòu)投資者和散戶持股比例,加快企業(yè)產(chǎn)權(quán)多元化進(jìn)程,從而改善國有企業(yè)股權(quán)激勵(lì)委托人缺失現(xiàn)象,形成股權(quán)激勵(lì)機(jī)制賴以發(fā)生作用的環(huán)境土壤,發(fā)掘出企業(yè)經(jīng)營者管理能力,更好地保證國有資產(chǎn)保值增值。
2、提高資本市場效率,發(fā)揮股權(quán)激勵(lì)的實(shí)質(zhì)作用
資本市場只有逐漸發(fā)展成為強(qiáng)型效率市場,提高了證券市場調(diào)節(jié)和分配資金的效率,股權(quán)激勵(lì)才能充分發(fā)揮其效益激勵(lì)行動(dòng)的作用,企業(yè)才能利用股權(quán)激勵(lì)辦法吸引和保留優(yōu)秀的管理人員。
3、建立科學(xué)的國企高管績效考核體系和薪酬體系
現(xiàn)有國有企業(yè)績效考核的指標(biāo)僅僅局限于會(huì)計(jì)利潤指標(biāo)與資產(chǎn)增值指標(biāo),不能全面反映一個(gè)企業(yè)經(jīng)營的真實(shí)情況。財(cái)務(wù)指標(biāo)本身具有滯后性,只能說明國企高管過去的行為帶來的結(jié)果,對(duì)于企業(yè)未來形勢(shì)不能有效反映。因此可以考慮在原有考核指標(biāo)的基礎(chǔ)上,可以加入經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)、獨(dú)立績效因素(IPF)和平衡積分卡的理念,加入非財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核。通過多方面評(píng)價(jià)合理衡量國企高管的業(yè)績,并據(jù)此確定符合經(jīng)理人市場的薪酬體系,充分發(fā)揮國企高管的工作積極性,給予他們更大的自主權(quán)以滿足國企高管自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)和社會(huì)地位提升的需要。
4、規(guī)范公司法人治理結(jié)構(gòu),防止國有資產(chǎn)流失
增加董事會(huì)中包含獨(dú)立董事在內(nèi)的外部董事人數(shù),減少內(nèi)部董事比重;在合理董事會(huì)結(jié)構(gòu)的同時(shí),對(duì)監(jiān)事會(huì)結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整,增加監(jiān)事會(huì)中職工數(shù)量;建立由外部董事組成的薪酬委員會(huì),建立健全內(nèi)控制度和績效考核制度,以便削弱或消除國有企業(yè)比較嚴(yán)重的內(nèi)部人控制現(xiàn)象以及保護(hù)中小股東的權(quán)益,同時(shí)防止國有資產(chǎn)流失、消除國資委對(duì)國有企業(yè)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)措施的擔(dān)心和疑慮。
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