劉天的電話讓王亮再也沒有心情度假了，他不禁鎖緊眉頭：為什么自從2005年初實(shí)施績效考核以來，自己的煩心事就沒有間斷過？先是戰(zhàn)略企劃部和銷售中心圍繞著績效指標(biāo)的設(shè)定爭吵不休；后來又因為績效得分和工資結(jié)合的方式，人力資源部和研發(fā)部吵得不可開交。結(jié)果導(dǎo)致研發(fā)部經(jīng)理在2005年7月份辭職離開了公司。

　　“真是一個‘雞肋’！但問題到底出在哪里呢？難道引入績效考核系統(tǒng)是一個錯誤？”

　　迫在眉睫

　　東方集團(tuán)成立于1992年，是當(dāng)?shù)刂钠髽I(yè)和納稅大戶，王亮多次被評為省“優(yōu)秀企業(yè)家”。2005年，東方集團(tuán)已經(jīng)發(fā)展成一個集農(nóng)產(chǎn)品養(yǎng)殖、加工、熟食銷售為一體的大型企業(yè)集團(tuán)?？梢哉f，東方集團(tuán)的發(fā)展勢頭非常好。但是，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，王亮的管理壓力也越來越大，集團(tuán)沒有相應(yīng)的考核制度，員工干好干壞一個樣，導(dǎo)致集團(tuán)的工作效率非常低下，2004年上半年的戰(zhàn)略目標(biāo)只完成了75%。對此，王亮是看在眼里，急在心上。

　　在2004年10月召開的第四季度工作會議上，王亮指出必須在2005年引入績效考核制度，必須建立一套嚴(yán)格的績效考核機(jī)制來管人，從而促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效完成。

　　寄予厚望

　　從2004年11月份王亮開始著手建立集團(tuán)的績效考核體系。為了保證績效考核制度的有效性，王亮專門責(zé)成主管人事的副總裁霍文鋼作為績效考核項目負(fù)責(zé)人，同時成立了戰(zhàn)略企劃部，并任命有MBA學(xué)歷的田小軍為經(jīng)理。同時，王亮安排人力資源部主抓這項工作。 和田小軍相比，人力資源部經(jīng)理劉天雖然沒有MBA的光環(huán)，但他是一個非常務(wù)實(shí)和執(zhí)著的人，也很得王亮的器重。劉天最大的特點(diǎn)是執(zhí)行力很強(qiáng)，手段也比較強(qiáng)硬。

　　王亮對田小軍和劉天寄予了厚望，并對這兩個部門在績效考核中的職責(zé)進(jìn)行了詳細(xì)界定。戰(zhàn)略企劃部協(xié)助總裁制定集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和年度工作計劃，并督促各部門制定年度、季度和月度工作計劃和工作目標(biāo)，協(xié)助各部門提煉績效考核目標(biāo)；人力資源部負(fù)責(zé)制定績效考核的流程和辦法，每月組織召開績效考核會議，并負(fù)責(zé)考核各部門的工作業(yè)績完成情況，把績效考核結(jié)果和工資收入掛鉤。

　　為了提高績效考核在集團(tuán)的權(quán)威性，王亮又成立了集團(tuán)績效管理委員會，自己親自擔(dān)任委員會主任，霍文鋼副總裁任副主任，田小軍和劉天為委員會主要成員。

　　功夫不負(fù)有心人，劉天和田小軍果然沒有辜負(fù)王亮總裁的期望，經(jīng)過短短的一個半月，就起草完成了東方集團(tuán)績效考核辦法，并且和各個部門的負(fù)責(zé)人制定了該部門的績效考核指標(biāo)。萬事皆備，只欠東風(fēng)。只要在績效考核動員大會上，由王亮和各部門負(fù)責(zé)人簽訂績效目標(biāo)責(zé)任書，就標(biāo)志著績效考核開始正式實(shí)施了。

　　強(qiáng)力啟動

　　2005年1月10日，王亮主持召開了集團(tuán)年度績效目標(biāo)責(zé)任書簽訂大會。在簽訂目標(biāo)責(zé)任書時，有一些部門經(jīng)理對目標(biāo)的可行性提出了異議。比如，銷售中心總監(jiān)張和軍就提出2005年銷售目標(biāo)達(dá)到8億有些理想化；研發(fā)中心總監(jiān)楊得志提出，依據(jù)公司現(xiàn)有研發(fā)人員的技術(shù)和水平，“開發(fā)5個新產(chǎn)品”實(shí)屬困難。當(dāng)然，還有一些其他部門的經(jīng)理也提出了一些問題。

　　針對這些問題，王亮認(rèn)為目標(biāo)就應(yīng)該是有壓力的，如果目標(biāo)沒有壓力，沒有難度，就沒有什么意義了。更何況市場競爭越來越激烈，已經(jīng)到了“快魚吃慢魚的時代了”。大家知道，王亮在目標(biāo)方面態(tài)度一直非常強(qiáng)硬，他經(jīng)常講的一句話就是：“人無壓力輕飄飄，井無壓力不出油”。在制定2004年發(fā)展目標(biāo)時，就曾經(jīng)出現(xiàn)過類似的問題，只不過是2004年公司沒有實(shí)施績效考核，雖然沒有完成目標(biāo)，但是工資并沒有受到損失。雖然2005年要正式實(shí)施績效考核了，但是許多部門經(jīng)理抱著這樣的心態(tài)：如果不簽訂目標(biāo)責(zé)任書，王亮肯定非常生氣，不如先把責(zé)任書簽了，如果到時真完不成，王亮也不會太認(rèn)真，畢竟達(dá)成目標(biāo)需要很多因素，更何況績效考核剛剛實(shí)施，也不會對大家的工資造成損失。于是，各部門經(jīng)理當(dāng)天都與王亮簽訂了2005年度績效目標(biāo)責(zé)任書。

　　初戰(zhàn)不利

　　轉(zhuǎn)眼就到了第一次績效考核的時間了。2005年4月5日，由于王亮和霍文鋼出差，考核會議由劉天和田小軍主持。會議進(jìn)行得很不順利，銷售中心和研發(fā)中心只完成了當(dāng)月計劃目標(biāo)的60%和75%。按照績效考核辦法的規(guī)定要求，張和軍和楊得志的季度工資將分別被扣除40%和25%，這就意味著每人可能要少收入幾千塊錢。張和軍和楊得志認(rèn)為這很不公平。比如，張和軍就指出公司的廣告費(fèi)在第一季度根本就沒有到位，銷售業(yè)績不佳不是銷售中心的責(zé)任，而應(yīng)該由集團(tuán)公司承擔(dān)責(zé)任。楊得志也指出，產(chǎn)品研發(fā)不是一蹴而就的事情，第一季度之所以沒有開發(fā)出一個新產(chǎn)品，是因為正好過春節(jié)，市場部根本沒有向研發(fā)中心反饋有效的客戶信息，在沒有對顧客深入了解的基礎(chǔ)上，開發(fā)新產(chǎn)品沒有任何意義，只會浪費(fèi)公司的資源。

　　在對待考核結(jié)果上，劉天和田小軍態(tài)度格外強(qiáng)硬，劉天指出既然制度已經(jīng)制定出來了，就必須兌現(xiàn)落實(shí)，如果討論目標(biāo)不能完成的原因，可能會有很多種，但是誰又能保證不是一些為自己開脫責(zé)任的借口呢，既然已經(jīng)簽訂了目標(biāo)責(zé)任書，就應(yīng)該“沒有任何借口”地完成工作，否則必須接收處罰。沒有達(dá)成目標(biāo)，就應(yīng)該扣發(fā)工資，這沒有什么好商量的。如果考核結(jié)果不和工資掛鉤，不疼不癢，考核又有什么意義呢，考核就是要獎優(yōu)罰劣。

　　第一次考核會議不歡而散。

　　戰(zhàn)火不斷

　　雖然總裁王亮經(jīng)常在各種場合強(qiáng)調(diào)績效考核的重要性，但是由于他自己公務(wù)太忙，幾乎沒有參加過每季度的績效考核會議；副總裁霍文鋼雖然主管人事工作，但同時還兼任一家合資企業(yè)的總經(jīng)理，也幾乎沒有時間顧及績效考核的事情?？冃Э己司偷扔谧兂闪巳肆Y源部和戰(zhàn)略企劃部兩個部門的事情。每一次考核，各部門經(jīng)理幾乎都會和劉天和田小軍發(fā)生爭執(zhí)，兩個部門和其他部門之間的矛盾和沖突越來越大。沖突的結(jié)果導(dǎo)致各被考核部門越來越不配合考核工作，認(rèn)為績效考核根本不適合集團(tuán)的發(fā)展現(xiàn)狀。特別是研發(fā)中心經(jīng)理楊得志連續(xù)兩個季度的績效工資都被扣發(fā)了將近50%，一氣之下，辭職不干了。臨走的時候，拋給王亮一句話：東方集團(tuán)早晚會讓績效考核折騰散伙！

　　由于東方集團(tuán)這種過分“以結(jié)果為導(dǎo)向”的績效考核模式，很多部門經(jīng)理人認(rèn)為績效考核就是“秋后算賬”的一種手段，就是為了克扣員工工資。在遭遇了大多數(shù)管理人員的抵制后，東方集團(tuán)的績效考核幾乎以失敗而告終，而這種失敗的教訓(xùn)是慘重的，不僅導(dǎo)致各部門之間發(fā)生了激烈的沖突，而且不信任感逐漸加大，隨著一些部門負(fù)責(zé)人的離職，2005年度的戰(zhàn)略目標(biāo)只完成了60%。

　　癥結(jié)何在？

　　東方集團(tuán)績效考核最后成了雞肋，問題何在？筆者認(rèn)為：

　　1. 績效考核不等于績效管理

　　任何一家優(yōu)秀的企業(yè)，都會進(jìn)行績效管理，但是績效管理不等于績效考核，績效考核只是績效管理中的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)而已?？冃Ч芾響?yīng)該包括績效計劃、績效溝通、績效考核、績效反饋等四個基本的環(huán)節(jié)。如果只強(qiáng)化績效考核，而忽略了績效計劃的可行性，忽略了與被考核者的溝通，忽略了對被考核者的輔導(dǎo)，員工就會認(rèn)為績效管理是“秋后算賬、克扣工資”的手段。而績效管理所關(guān)注的重點(diǎn)內(nèi)容并不是如何懲罰員工，而是“如何提升績效”，也就是說績效管理的核心目標(biāo)在于“產(chǎn)生績效”和關(guān)注達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的“驅(qū)動因素”。因此，企業(yè)在實(shí)施績效管理時，不能僅僅關(guān)注結(jié)果，而且要關(guān)注過程，沒有好的過程就不可能有好的結(jié)果。

　　2. 績效管理是“一把手”責(zé)無旁貸的責(zé)任

　　導(dǎo)致部門業(yè)績不佳的原因有很多，其中相關(guān)資源是否匹配是很重要的。而對資源分配，“一把手”是最有話語權(quán)的，因此，在進(jìn)行績效考核時，“一把手”不能以各種理由和借口不參與，而是要和業(yè)務(wù)部門一起分析業(yè)績不佳的原因，并進(jìn)行資源的重新分配。王亮從一開始不參加績效考核，把績效考核的責(zé)任全部授權(quán)給人力資源部和戰(zhàn)略企劃部，就為各部門之間的沖突埋下了隱患，因為這兩個部門幾乎沒有資源的分配權(quán)。而且，這兩個部門也不是其他部門的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者，對業(yè)務(wù)的不熟悉會導(dǎo)致武斷決策。績效考核應(yīng)堅持“誰負(fù)責(zé)，誰考核”的原則。

　　3. 溝通是績效管理的基石

　　績效管理實(shí)施的關(guān)鍵在于員工能夠正確認(rèn)識到績效管理的重要性，這就需要花費(fèi)大量的時間與員工就績效管理的程序和重要性進(jìn)行溝通。而且在績效管理過程中，考核者和被考核者也需要有效溝通，其目的在于反思績效不佳的原因，并據(jù)此制定績效改進(jìn)計劃。而東方集團(tuán)高層管理者單方面強(qiáng)力推行績效考核制度，沒有得到廣泛的支持。這種缺乏理解和支持根基的績效考核體系就像是一座空中樓閣，其失敗也就不難理解了。

　　附文：

　　專家點(diǎn)評

　　績效管理需要做好硬件和軟件準(zhǔn)備

　　文/劉昕 博士 中國人民大學(xué)組織與人力資源研究所副教授

　　對于任何一家希望贏得長期競爭優(yōu)勢的企業(yè)來說，績效管理無疑都是必不可少的一項重要工作。然而，應(yīng)當(dāng)看到，績效管理不是可以脫離企業(yè)的日常經(jīng)營運(yùn)作而獨(dú)立運(yùn)作的一個系統(tǒng)，只有在一個適合績效管理的環(huán)境和土壤中，績效管理才能真正融入一家企業(yè)的血肉當(dāng)中去，成為不可或缺的一個重要“系統(tǒng)”。如果不考慮適應(yīng)性和可接受性，不做“皮試”，而是硬性地將績效管理這個系統(tǒng)以“填埋”甚至“注射”的方式擠入企業(yè)的經(jīng)營管理系統(tǒng)之中，那么，績效管理系統(tǒng)反而可能會對企業(yè)的日常經(jīng)營產(chǎn)生很大的殺傷力，出現(xiàn)“排斥反應(yīng)”。

　　根據(jù)筆者的理論研究和企業(yè)管理咨詢實(shí)踐來看，一家企業(yè)在實(shí)施績效管理之前，是需要做好很多準(zhǔn)備工作的，這主要表現(xiàn)在硬件準(zhǔn)備和軟件準(zhǔn)備兩個方面。硬件準(zhǔn)備主要是指企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是否合理、職位分析和職位設(shè)計是否規(guī)范、流程和責(zé)任的劃分是否明確，甚至包括是否有清晰的戰(zhàn)略和員工共同認(rèn)可的愿景。硬件之所以重要，是因為，如果存在這些方面的問題，績效不佳的責(zé)任很難分清楚，每個人都感到自己對績效結(jié)果不具有可控性。在這種情況下，績效考核再精細(xì)、再科學(xué)，指標(biāo)再全面，最終的結(jié)果也無法為大家所接受。

　　軟件方面主要包括兩個最核心的內(nèi)容，一是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人以及管理人員對績效是否真的非常關(guān)注，重視績效的氛圍是否已經(jīng)形成，從而為績效文化的塑造打下了思想和輿論上的基礎(chǔ)。二是企業(yè)的中層管理人員是否能夠真正承擔(dān)起管理的角色，尤其是對于自己所應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的人力資源管理職責(zé)是否有明確的認(rèn)識。在硬件設(shè)施健全的情況下，要想績效管理體系得以順利導(dǎo)入，還需要企業(yè)在軟件因素方面做好上述兩個方面的準(zhǔn)備。在這方面，溝通以及必要的培訓(xùn)先行是非常重要的，一旦等到強(qiáng)制推行時遇到?jīng)_突和矛盾才想起來溝通的問題就為時已晚了。

　　事實(shí)上，在我們的很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人看來，績效考核還不容易，搞幾個指標(biāo)，定個數(shù)字，然后到期“對賬”，該獎的獎，該扣工資的扣工資就完事了。殊不知，績效管理也好，績效考核也好，絕不是看上去的那么簡單，那么順理成章。管理的問題，尤其是人力資源管理方面的問題，在任何時候都是必須首先日積月累地做好一些日常性的基礎(chǔ)工作，然后到了一定的時候才會真正給企業(yè)帶來明顯的收益。

　　績效管理就像吉姆·柯林斯在《基業(yè)常青》和《從優(yōu)秀到卓越》里提到的那種巨大的輪子一樣，必須從靜止?fàn)顟B(tài)慢慢讓它轉(zhuǎn)起來，然后再進(jìn)入快速自動運(yùn)轉(zhuǎn)的境界。不要看到人家的績效管理輪子轉(zhuǎn)得飛快就激動不已，把過去曾經(jīng)有過的“趕英超美”的豪情壯志又拿了出來，指望自家的輪子也很快運(yùn)轉(zhuǎn)起來，讓自己這些當(dāng)老板的人也過得像其他老板那么舒服。要知道，人家為了讓這個輪子從靜止?fàn)顟B(tài)進(jìn)入快速自運(yùn)轉(zhuǎn)的良性狀態(tài)，是付出了很大的代價的。你沒有付出這種代價，就注定得不到應(yīng)有的收獲。