西貝莜面村是中餐行業(yè)的翹楚，老板賈國(guó)龍也是一個(gè)直言直語(yǔ)的人。2020年1月31日，他在接受采訪(fǎng)的時(shí)候坦率的說(shuō)：“我們貸上款、勒緊褲腰帶也就只能發(fā)三個(gè)月工資?！?/p>
無(wú)獨(dú)有偶，中國(guó)的另一家餐飲明星企業(yè)——海底撈也是如此。
海底撈1月26日宣布中國(guó)內(nèi)陸所有門(mén)店暫停營(yíng)業(yè)，后續(xù)營(yíng)業(yè)時(shí)間將視疫情發(fā)展及國(guó)家規(guī)定另行通知，暫未確定營(yíng)業(yè)時(shí)間。另外，連被很多餐飲企業(yè)視為疫情期間重要的自救方式——外賣(mài)業(yè)務(wù)，海底撈都選擇了暫停。我們來(lái)算下賬，2019年海底撈每天門(mén)店的收入約5789.6萬(wàn)元，而每天員工的成本約2029萬(wàn)元，而如今收入為0，按照這兩個(gè)數(shù)字一進(jìn)一出，每天海底撈的損失可以達(dá)到約8000萬(wàn)元。何況這還是春節(jié)，以往絕大部分餐企都能把營(yíng)收翻一番的黃金檔期。
在西貝公開(kāi)呼救之后，陸續(xù)獲得了國(guó)內(nèi)很多銀行的關(guān)注，來(lái)自各方的金融援助為西貝緩解了壓力。但數(shù)億元的金融貸款對(duì)于維持企業(yè)長(zhǎng)期的運(yùn)營(yíng)或許只是杯水車(chē)薪。而且賈國(guó)龍公開(kāi)表示，將會(huì)重新評(píng)估上市的事情。自身如果沒(méi)有任何困難，不上市沒(méi)問(wèn)題。但遇到這種大災(zāi)大難，你突然發(fā)現(xiàn)自身的造血能力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。
但，我們反觀國(guó)際餐飲巨頭麥當(dāng)勞，這些困境幾乎對(duì)麥當(dāng)勞不造成負(fù)面影響，這又是為什么呢？
從歷史上看，麥當(dāng)勞誕生于美國(guó)經(jīng)濟(jì)大蕭時(shí)期，經(jīng)歷的各種危機(jī)、困境還真的不少，但這卻絲毫沒(méi)有影響麥當(dāng)勞的高速發(fā)展。就以最近來(lái)看，1999年互聯(lián)網(wǎng)泡沫危機(jī)，2008年全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)，2012年中國(guó)禽流感，但不管如何，麥當(dāng)勞幾乎在困境中從來(lái)沒(méi)有生死之憂(yōu)，無(wú)非是增速快一點(diǎn)慢一點(diǎn)，甚至有時(shí)候困境下反而逆勢(shì)上揚(yáng)。
原因當(dāng)然是多方面的，但其中最重要的一個(gè)區(qū)別就在于，雖然都做餐飲，但商業(yè)模式完全不一樣。以西貝為代表的大部分中國(guó)餐飲企業(yè)的商業(yè)模式簡(jiǎn)單，單一，平面，而以麥當(dāng)勞為首的國(guó)際巨頭企業(yè)的商業(yè)模式卻復(fù)雜、多元、立體。正是因?yàn)樯虡I(yè)模式的結(jié)構(gòu)完全不同，所以麥當(dāng)勞抵御困境的免疫力要強(qiáng)得多。我們以前經(jīng)常說(shuō)，戰(zhàn)略定生死，模式定強(qiáng)弱。也就是這個(gè)意思。在順境的時(shí)候，即使是簡(jiǎn)單、單一、平面的商業(yè)模式也讓很多企業(yè)像賈國(guó)龍那樣產(chǎn)生“不缺錢(qián)”的感覺(jué)，雖然有時(shí)候也會(huì)意識(shí)到要優(yōu)化商業(yè)模式，要結(jié)構(gòu)化降低成本，要收入多元化，但終究沒(méi)有緊迫感，經(jīng)常會(huì)被拖延下來(lái)。
但經(jīng)過(guò)疫情這一個(gè)誰(shuí)都始料未及的中國(guó)經(jīng)濟(jì)大暫停，給我們很多很多企業(yè)一個(gè)“多么痛的領(lǐng)悟”：商業(yè)模式就是企業(yè)的免疫力！商業(yè)模式差勁，一個(gè)風(fēng)吹草動(dòng)，企業(yè)就完蛋了！
我們來(lái)具體看下麥當(dāng)勞的商業(yè)模式究竟有哪些獨(dú)到之處。
一般來(lái)說(shuō)，很多連鎖品牌餐飲企業(yè)都是重資產(chǎn)模式，而收入?yún)s非常單一化，就是顧客就餐費(fèi)用。如果有一些品牌做加盟的，會(huì)多一個(gè)收入點(diǎn)——加盟費(fèi)。比如說(shuō)在西貝的經(jīng)營(yíng)成本結(jié)構(gòu)里，原材料占32%、人工綜合成本占33%、房租占8%、稅收及其他費(fèi)用8%、能源費(fèi)用占4%、營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用占4%、折舊攤銷(xiāo)4%，剩下7%為機(jī)動(dòng)損耗。
但麥當(dāng)勞不一樣，麥當(dāng)勞的收入來(lái)源非常多元化。從門(mén)店上看，麥當(dāng)勞分為直營(yíng)店和加盟店，對(duì)于直營(yíng)店而言，也是靠餐飲賺錢(qián)，賺差價(jià)而已（在這里，麥當(dāng)勞充分利用產(chǎn)品組合模式，并不在漢堡上，其利潤(rùn)都隱含在薯?xiàng)l、可樂(lè)這些不起眼的小東西上）。
對(duì)加盟店，麥當(dāng)勞收三筆費(fèi)用：初始保證金，這筆錢(qián)不是利潤(rùn)，但相當(dāng)于在給麥當(dāng)勞提供一筆沒(méi)有成本的現(xiàn)金流；第二筆就是授權(quán)費(fèi)，一般來(lái)說(shuō)，授權(quán)加盟店每年要把店里銷(xiāo)售額的4.5%交給麥當(dāng)勞。第三筆非常隱形，但利潤(rùn)巨大的就是房租收入！對(duì)！麥當(dāng)勞對(duì)加盟店還有一個(gè)最最大頭的利潤(rùn)來(lái)源就是房租收入。也就是麥當(dāng)勞其實(shí)是一個(gè)二房東，他的具體做法是這樣的，他依靠前瞻性的選址眼光，一般會(huì)先將一個(gè)鋪面長(zhǎng)期租下來(lái)10至20年，甚至是買(mǎi)斷，然后再精心打造麥當(dāng)勞商圈，從而推動(dòng)整個(gè)區(qū)域的房地產(chǎn)升值，這樣再將鋪面轉(zhuǎn)租給加盟者。
傳說(shuō)有一次，麥當(dāng)勞的總裁克羅克到哈佛商學(xué)院講課時(shí)問(wèn)：同學(xué)們，我是做什么的？大家沖他笑，你不就是做快餐的嗎，但是沒(méi)說(shuō)出來(lái)。他說(shuō)：同學(xué)們，你說(shuō)我究竟是干什么的？一個(gè)同學(xué)說(shuō)，你不就是做快餐的嗎？他說(shuō)，錯(cuò)了，我是做房地產(chǎn)的。他說(shuō)，如果我不做房地產(chǎn)，僅僅做快餐，我早就關(guān)門(mén)倒閉了。
2000-2015 年麥當(dāng)勞特許經(jīng)營(yíng)收入平均占比為 29%（2017年達(dá)到了39%），非自營(yíng)門(mén)店的比例為 78% 左右。對(duì)比自營(yíng)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率和特許經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率，由于特許經(jīng)營(yíng)只需要授權(quán)品牌，成本開(kāi)支很少，所以其利潤(rùn)率顯著大于自營(yíng)業(yè)務(wù)。2000-2017 年麥當(dāng)勞平均自營(yíng)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率為 17%，同期的平均特許經(jīng)營(yíng)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率則為 81%。
單單就這一點(diǎn)上，麥當(dāng)勞就已經(jīng)比國(guó)內(nèi)大部分餐飲企業(yè)的商業(yè)模式更加具備抗困境的優(yōu)勢(shì)了。
很多人還可以想到，麥當(dāng)勞可以做集中采購(gòu)，當(dāng)麥當(dāng)勞把全球幾萬(wàn)家門(mén)店所用的牛肉、面粉、土豆集中采購(gòu)時(shí)，利潤(rùn)就出來(lái)了。但是麥當(dāng)勞的高明之處還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止于此，麥當(dāng)勞不僅通過(guò)集中采購(gòu)獲取穩(wěn)定的利潤(rùn)，同時(shí)還積極參與到供應(yīng)鏈的改造之中，通過(guò)改造供應(yīng)鏈來(lái)降低供應(yīng)鏈的成本，在所降低的供應(yīng)鏈成本中與合作者分享。
舉一個(gè)例子，假設(shè)過(guò)去一斤土豆賣(mài)5元錢(qián)，畝產(chǎn)只有6000斤，那么麥當(dāng)勞怎么做呢？麥當(dāng)勞成立了一個(gè)土豆研究院，專(zhuān)門(mén)研究怎么改良土豆種植技術(shù)，然后把這個(gè)技術(shù)免費(fèi)提供給農(nóng)場(chǎng)主，跟農(nóng)場(chǎng)主談，我的技術(shù)讓你可以從畝產(chǎn)6000斤漲到2萬(wàn)斤，但我只有一個(gè)要求，請(qǐng)你2元1斤賣(mài)給我，我全部收購(gòu)。對(duì)于農(nóng)場(chǎng)主而言，他很開(kāi)心，因?yàn)樵瓉?lái)只能6000斤，即使賣(mài)貴一點(diǎn)，賣(mài)到5元，也只有3萬(wàn)元，但現(xiàn)在就算低價(jià)賣(mài)給麥當(dāng)勞，一畝能收入到4萬(wàn)元，也比原來(lái)增加了30%多！皆大歡喜！
當(dāng)然最大的受益者毫無(wú)疑問(wèn)是麥當(dāng)勞公司。因?yàn)樗鼜?元的單價(jià)變成2元的單價(jià)，單位成本大幅度降低。近20年來(lái)，全球普遍原材料價(jià)格不斷升高，但麥當(dāng)勞的原材料占收入比從1997年約37%降至2017年約32%。
好了，盤(pán)點(diǎn)到這里，你看到麥當(dāng)勞的收入中有餐飲收入，有加盟費(fèi)，有房租，而在成本里，通過(guò)供應(yīng)鏈改造大幅降低了成本，你以為麥當(dāng)勞的商業(yè)模式僅此于此嗎？
答案是，還不止于此。你知道世界上最大的玩具經(jīng)銷(xiāo)商是誰(shuí)？沒(méi)錯(cuò)，這一桂冠又是屬于麥當(dāng)勞的。麥當(dāng)勞每年輸出約15億只玩具，如果把這些玩具都帶到世界上人口最多的國(guó)家——中國(guó)，可以保證人手一只還綽綽有余。除此之外，麥當(dāng)勞還做過(guò)很多其他的贏利嘗試，比如銷(xiāo)售兒童電子書(shū)等。
在數(shù)字化時(shí)代，麥當(dāng)勞并沒(méi)有裹足不前，仍然在不斷進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，推出了自助點(diǎn)餐、移動(dòng)支付等多個(gè)功能，這種結(jié)合科技與人員驅(qū)動(dòng)全新用餐體驗(yàn)的方式，可以省去人力，進(jìn)一步降低餐廳的經(jīng)營(yíng)成本，同時(shí)推進(jìn)消費(fèi)者的體驗(yàn)升級(jí)，并且更準(zhǔn)確的把握每個(gè)消費(fèi)者的個(gè)性化喜好；并且將數(shù)字化技術(shù)打造中央工廠，進(jìn)一步提高內(nèi)部效率。同時(shí)，抓住跨界融合的趨勢(shì)，積極探索與銀行巨頭、地產(chǎn)巨頭的異業(yè)合作，不斷升級(jí)商業(yè)模式的復(fù)雜化、多元化、立體化。
看到這里，我相信你也會(huì)認(rèn)可，商業(yè)模式就是企業(yè)的免疫力了。對(duì)于很多企業(yè)而言，疫情是非常煎熬的困境，但困境之所以困住企業(yè)，根本原因還是在于企業(yè)的商業(yè)模式太粗放太簡(jiǎn)單了！根據(jù)2020年之前的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)：在創(chuàng)業(yè)企業(yè)中，有49%的創(chuàng)業(yè)企業(yè)因?yàn)闆](méi)有正確的商業(yè)模式而走上絕路！疫情的爆發(fā)，其實(shí)也只是把以往模式的弊端徹徹底底攤開(kāi)了而已。
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