在公司治理中，財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)人到底應(yīng)該是怎樣的定位？傳統(tǒng)中常有不少誤區(qū)，不是把財(cái)務(wù)降得太低，就是拔得過高；或者處于消極而被動的狀態(tài)。
首先，不要把財(cái)務(wù)的定位定得太高。傳統(tǒng)財(cái)經(jīng)院校的教學(xué)，要么是只談怎么記賬，怎么遵守?zé)┈嵉?a style="padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; color: rgb(0, 0, 102); text-decoration: none; ">會計(jì)制度；要么會說財(cái)務(wù)有監(jiān)督職能，甚至比老板還牛，這種過低或過高的定位顯然都是不正確的。作為財(cái)務(wù)部門的領(lǐng)軍人物，CFO應(yīng)該成為公司的信息員，從財(cái)務(wù)上提供各方面的信息，為公司戰(zhàn)略的制定提供財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上的依據(jù)。
其次，財(cái)務(wù)要保持一種積極而有建設(shè)性的工作狀態(tài)。當(dāng)你和一個消極而有破壞性的財(cái)務(wù)人員討論問題時，他就像是一堵墻，而不是一扇門，他會說這件事情沒法弄、那個制度行不通，從來不會說這個問題我們來商量一下，看看如何想辦法、去找一個解決方案。要記住，財(cái)務(wù)人員是為老板工作，要全力以赴幫他解決問題，在態(tài)度和觀念上必須作出改變。
三本賬的游戲規(guī)則
理想狀況下的會計(jì)工作應(yīng)該有三本賬：稅務(wù)管理賬、財(cái)務(wù)管理賬和財(cái)務(wù)會計(jì)賬，而且三本賬的游戲規(guī)則相差得越來越遠(yuǎn)。這是技術(shù)層面上一種理解的突破—中國傳統(tǒng)會計(jì)教育帶來的錯誤認(rèn)識是，只有一本賬才是對的。實(shí)際情況是，中國80%～90%的非上市公司都只有一本賬，就是稅務(wù)賬；絕大多數(shù)的上市公司不得不建立一本財(cái)務(wù)賬，會計(jì)經(jīng)常在財(cái)務(wù)賬和稅務(wù)賬之間“人格分裂”；而財(cái)務(wù)管理賬往往是落后的。
理想的情況應(yīng)該是根據(jù)企業(yè)發(fā)展的不同階段來處理三本賬之間的關(guān)系。對于非上市公司來說，財(cái)務(wù)會計(jì)賬沒用，如果這個報表是做給自己看的，企業(yè)的董事、總經(jīng)理、CFO都是自家人，也不打算和任何私募基金打交道，就只需要稅務(wù)賬、管理賬。對于工商局、稅務(wù)局來說，就只對稅務(wù)報表感興趣。對于正常的非上市企業(yè)，外部的壓力或要求只是稅務(wù)會計(jì)。稅務(wù)會計(jì)在遵守稅務(wù)制度的前提下，把應(yīng)納稅額做得越低越好，這就是稅務(wù)會計(jì)最實(shí)際的目標(biāo)。會計(jì)可以用一些經(jīng)濟(jì)手段來跟稅務(wù)局討價還價，比如在固定資產(chǎn)的折舊年限上，稅務(wù)局說設(shè)備可以用15年，你可以找出一大堆數(shù)據(jù)來證明這個設(shè)備只能用7年或8年。再有一些手段本身是技術(shù)性的，比如某筆費(fèi)用要遞延，明年也可以帶來好處，但從財(cái)務(wù)上今年把這筆賬沖掉了，等等。
而財(cái)務(wù)管理賬是為公司自己服務(wù)的，沒有固定的模式，這就好比去健身房練功做瑜伽，目的是為了鍛煉好身體，至于參加哪一種套餐就自己選擇了。CFO應(yīng)對獲取的信息有完全訪問權(quán)，對整個報表的制定有完全的自主權(quán)。管理會計(jì)是最接近其他管理學(xué)科的領(lǐng)域，它的建立非常重要。但很多非上市公司的財(cái)務(wù)人員，對這個問題并沒有搞清楚。
舉一個例子，幾年前，一家生產(chǎn)樓梯的企業(yè)買了臺德國的數(shù)字式木頭切割設(shè)備。設(shè)備用起來很不錯，但最大的問題是設(shè)備的折舊費(fèi)將占去樓梯成本的很大一塊。當(dāng)會計(jì)被問到設(shè)備的成本分?jǐn)傇趺刺幚頃r，他回答說完全按照稅務(wù)局的規(guī)定來做—稅務(wù)局說這臺設(shè)備要15年折舊，那么折舊費(fèi)的分?jǐn)偩褪琴徺I設(shè)備的費(fèi)用除以15，再除以12，就算是每個月的折舊費(fèi)了。但他卻忽略了這臺設(shè)備每個月的使用頻率和時間分布，也沒有測算過機(jī)器的有效使用時間和生產(chǎn)每一臺樓梯所需要的時間。也就是說，他沒有建立起一本財(cái)務(wù)管理賬，這就會使得老板根本不清楚使用這臺設(shè)備的經(jīng)濟(jì)性究竟如何。后來，這家企業(yè)對機(jī)器的使用情況作了一番測算，發(fā)現(xiàn)之前由于對折舊費(fèi)用考慮不完整, 企業(yè)的毛利率一直被高估了。這就凸顯了財(cái)務(wù)管理賬的重要性。
財(cái)務(wù)會計(jì)賬是針對企業(yè)外部的報表，作用就如同化妝品—只有要見外人的時候才需要化妝，同樣地，只有在要和外面的投資者溝通的時候才需要這本賬。非上市企業(yè)見戰(zhàn)略投資者、私募基金，要準(zhǔn)備上市了，它就需要財(cái)務(wù)會計(jì)了。財(cái)務(wù)會計(jì)的核心是把公司業(yè)績以一種真實(shí)、平穩(wěn)的方式披露給市場。
CFO能對董事會做什么
眾所周知，董事會里面最核心的是三大委員會，即戰(zhàn)略委員會、審計(jì)委員會、提名與薪酬委員會。那么，CFO對董事會能夠做些什么？
對戰(zhàn)略委員會的支持 戰(zhàn)略委員會制定公司發(fā)展戰(zhàn)略，它的實(shí)施需要財(cái)務(wù)的緊密配合。因?yàn)橐粋€企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略最后都是要落到財(cái)務(wù)數(shù)字上的，所以財(cái)務(wù)首先要對這些發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行可行性的分析：企業(yè)的資金實(shí)力、未來的融資能力、未來企業(yè)產(chǎn)生現(xiàn)金流的能力，能不能達(dá)到發(fā)展戰(zhàn)略所需要的水平。這需要企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略去配合，落實(shí)到最后就是融資的策略。什么時候要去做融資，用什么樣的方案？是做定向增發(fā)還是做債券融資？是走銀行的渠道還是走非銀行的渠道？如果要去進(jìn)行股權(quán)融資的話，要在哪一個時間點(diǎn)上給市場提交材料，此時企業(yè)的業(yè)績表現(xiàn)要做得怎樣？所有的這些方面，財(cái)務(wù)都要做安排。
如果是靠企業(yè)自有資金，那么后面的存貸款管理也要細(xì)化到財(cái)務(wù)管理上。如果沒有一個好的會計(jì)模式，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是落實(shí)不下去的，只能飄在空中。好的管理會計(jì)模式，最核心的在于有效反饋，公司只有產(chǎn)生一套合適的管理會計(jì)模式，才能知道發(fā)展戰(zhàn)略落實(shí)到哪里了，哪些地方已經(jīng)存在不足，需要進(jìn)一步加強(qiáng)。
對審計(jì)委員會的支持 在上市公司中，審計(jì)委員會最大的作用是對投資者信息需求的服務(wù)和對企業(yè)風(fēng)險的控制。財(cái)務(wù)最重要的任務(wù)是要學(xué)會怎樣更好地與審計(jì)師去溝通，配合審計(jì)師做好工作。另外，還要把財(cái)務(wù)信息以一種高效平穩(wěn)的方法介紹給資本市場，其中很多事情需要提前考慮，匆匆忙忙到最后去做肯定要出事。
比如一家民營企業(yè)原本沒有考慮過上市，沒有財(cái)務(wù)會計(jì)，管理會計(jì)也不到位，只有一本稅務(wù)會計(jì)的賬，都是做利潤最小化。后來市領(lǐng)導(dǎo)出于政績方面的考慮，開始關(guān)心這個企業(yè)，把企業(yè)列為上市的種 子選手。企業(yè)老板說自己是追求長期利潤，賬上做出來就要交稅了；市領(lǐng)導(dǎo)就讓他先把利潤做出來，上了市再退還。到2008或 2009年，上市的事情列上日程，這個企業(yè)規(guī)劃三年以后上市，從那時開始財(cái)務(wù)就要規(guī)范化，要為后面整體的財(cái)務(wù)做一個安排，才發(fā)現(xiàn)從后面回調(diào)不可能，走回頭路也不可能，于是進(jìn)退維谷。
還有一家造船廠，財(cái)務(wù)上把企業(yè)所有的成本變成直接成本來做成本控制。他們把管理會計(jì)的東西拿到財(cái)務(wù)會計(jì)上來用，結(jié)果在企業(yè)的損益表上反映出，營銷費(fèi)用非常低，銷貨成本比較高，毛利率不高。我發(fā)現(xiàn)這個問題后與他們討論，他們的解釋我覺得不對，因?yàn)樵趽p益表里規(guī)定按職能分，本來就是營銷費(fèi)用，營銷環(huán)節(jié)的費(fèi)用就作為期間費(fèi)用調(diào)出來，后來他們也就做了調(diào)整，但是再往后他們往證監(jiān)會報材料的時候就出現(xiàn)問題了：2009年跟2007、2008年的數(shù)據(jù)不可比。這就需要調(diào)整2007和2008年的報表，但審計(jì)說時間比較緊了，這些費(fèi)用還是先記在銷貨成本里，等上市了以后再調(diào)吧。我提出質(zhì)疑：上市以后還能調(diào)嗎？那樣就要出大事了。最后審計(jì)師和券商說，因?yàn)楣镜牟牧弦呀?jīng)在證監(jiān)會備案了，這樣會多幾個工作日的工作?，F(xiàn)在溝通的部門還不多，可以把這個事情講清楚；要是留到上市以后再做，不僅要跟證監(jiān)會、上交所，還要跟機(jī)構(gòu)投資者溝通，麻煩事情就多了。最后在我的強(qiáng)烈要求下，終于做了這項(xiàng)工作。所以，很多時候不能做鴕鳥，以為把腦袋埋到沙子里面就沒事了，熬過今年，明年就更不好弄了。
對薪酬和提名委員會的支持 現(xiàn)在很多人事管理都在搞KPI考核激勵機(jī)制，考核的前提是要衡量，這還是要回到強(qiáng)有力的管理會計(jì)模式上來，只有這樣才能有力地考核企業(yè)。舉個例子，我做過獨(dú)立董事的一家信托公司，產(chǎn)品就是信托計(jì)劃，大都是非標(biāo)產(chǎn)品。公司原來沒有管理會計(jì)體制，部門之間相互爭奪資源，都要求擴(kuò)充人手。在這種情況下，每一個產(chǎn)品最后的成本怎么確定？高管層看到的只是一個月、一年下來的盈利情況，而不能明確掌握每一個信托產(chǎn)品的盈利情況。在面對多種產(chǎn)品的時候，如何去做產(chǎn)品選擇？這是市場營銷的挑戰(zhàn)。另外對企業(yè)內(nèi)部的前臺、后臺、中臺各部門的人員，如何去做考核？這也是個大問題。因此公司去年作了管理會計(jì)的改革，以流程為基礎(chǔ)，對產(chǎn)品設(shè)置一個標(biāo)準(zhǔn)成本，再去確定每一件產(chǎn)品，通過供需的公式計(jì)算出每一件產(chǎn)品所需要的成本。在此過程中，也對一次性產(chǎn)品、多次性產(chǎn)品的成本分?jǐn)傋髁艘粋€安排，這樣就能知道每件產(chǎn)品的成本了，營銷的問題迎刃而解。此外，這對衡量每個部門工作的有效性、人員配置的合理性、工程完成的飽和度等方面都起到了很大作用，為人員考核和獎懲制度的建立提供了數(shù)據(jù)依據(jù)。如果沒有數(shù)據(jù)依據(jù)，董事會提出加強(qiáng)以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的人員考核，也只是一紙空文。所以，提名和薪酬委員會提出來的很多方案，都需要有一個強(qiáng)有力的管理會計(jì)模式去支持才能長久地實(shí)施。
高效、平穩(wěn)地向資本市場做介紹
企業(yè)財(cái)務(wù)信息一定要以高效、平穩(wěn)的方式向資本市場做介紹。平穩(wěn)非常重要，千萬不要把市場想象成一個很客氣的對象，正相反，它是一個緊張、神經(jīng)質(zhì)的地方。市場不喜歡驚奇，它喜歡股價保持穩(wěn)定上漲。如果你給市場帶來驚奇，那問題就大了。
2008年10月，有一家上市企業(yè)要做資產(chǎn)置換，這本是好事情。他們公司屬于多元化經(jīng)營，其中一塊是配合政府發(fā)展農(nóng)業(yè)生產(chǎn)而成立的農(nóng)產(chǎn)品深加工成酒精的業(yè)務(wù)。因?yàn)榧Z食一直漲價，但生產(chǎn)出來的食用酒精價格卻不高，這塊資產(chǎn)每年都虧損，成為上市公司很大的包袱。后來，省政府同意該公司用一塊優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)把這塊虧損資產(chǎn)置換出來。因?yàn)楣居芯频陿I(yè)務(wù)，他們就把上海的一家四星級酒店裝了進(jìn)去，對上市公司來說這是件好事，因?yàn)榫频曩Y產(chǎn)的現(xiàn)金流比農(nóng)產(chǎn)品加工要好得多。進(jìn)行資產(chǎn)評估時，農(nóng)產(chǎn)品深加工那一塊虧損資產(chǎn)的賬面價值還打了點(diǎn)折扣，而上海酒店的地產(chǎn)一評估就增值了好幾億元。實(shí)際上是公司的大股東把這塊資產(chǎn)置換出來的。
這件事情本身沒什么錯，但這種情況叫做“同一控制人下的收購兼并”，會帶來很麻煩的財(cái)務(wù)問題，這是中國特色，必須按照權(quán)益結(jié)合法做賬，只能按照賬面價值入賬。而這個公司在A股和B股都有上市，資產(chǎn)置換的消息公布后，就帶來一個嚴(yán)重的后果：財(cái)務(wù)知識貧乏的投資者會看到，這個企業(yè)把3個多億的凈資產(chǎn)拿出去，換來幾千萬的資產(chǎn)，而且是在2008年10月、11月股票市場最敏感的時候，這會給公司帶來危險的不利影響。公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)以為這只是個財(cái)務(wù)問題，沒跟董事長匯報，而中介機(jī)構(gòu)也沒有向董事長說明其中的風(fēng)險，而在那次董事會上我提出了反對意見，董事長才意識到它的嚴(yán)重性。后來就一直拖到了2009年2月份股市正式反彈以后，才把資產(chǎn)置換的消息放出去，并做了一個非常嚴(yán)格的說明，這件事就平穩(wěn)地過去了。當(dāng)市場向好的時候，即便是壞消息，破壞力也會減弱。把資產(chǎn)置換的事情拖后四個月，對上市公司的投資者來說多承擔(dān)了四個月的農(nóng)產(chǎn)品深加工業(yè)務(wù)虧損，但從市場的角度來說，企業(yè)很平穩(wěn)，這對一個上市企業(yè)尤其重要。
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