【正文】
2005年2月，錢·金與莫博涅的《藍海戰(zhàn)略》由哈佛商學院出版社出版，一經(jīng)出版，該書引起極大的國際反響，先后獲得了“《華爾街日報》暢銷書”、“美國全國暢銷書”、“全球暢銷書”的稱號。隨之，“藍?！焙汀凹t海”就成了管理學和商業(yè)世界不言自明的概念——你可以用半個小時說明“行業(yè)內(nèi)過度競爭”、“差異化定位”、“戰(zhàn)略創(chuàng)新”、“價值增長點”、“邊際效益”等等，也可以用簡單的一句話解釋一切：這里是紅海，你應該尋找藍海。即使，事實上，這句話是對藍海戰(zhàn)略的過度簡化，甚至是曲解。
這就是“暢銷理論”的吊詭之處，概念和理論的普及、過度普及和世俗化、庸俗化是無法做出嚴格的區(qū)分的?；谶@樣的原因，我們在圣誕節(jié)前與看似所有人都知道的“藍海戰(zhàn)略”的發(fā)明者錢·金與莫博涅取得了聯(lián)系，正在休圣誕假期和新年假期的兩位大師以電子郵件的方式接受了《哈佛商業(yè)評論》中文版的采訪。在訪談中，錢·金和莫博涅（以下簡稱K&M）詳細解讀了對于“藍海戰(zhàn)略”的相關問題。
HBR中文版：最初是什么原因促使你們?nèi)ニ伎肌八{海戰(zhàn)略”這個概念和框架？
K&M：在我們合作研究的三十年中，我們一直希望找出一套根本方法，幫助企業(yè)擺脫競爭，脫穎而出，走上強勁的獲利性增長之途。我們對三十多個產(chǎn)業(yè)跨度達一百二十年的商業(yè)歷史進行了研究，最終發(fā)現(xiàn)，沒有永遠優(yōu)秀的企業(yè)，也沒有永遠富有吸引力的產(chǎn)業(yè)；貫穿產(chǎn)業(yè)發(fā)展過程的是卓越的戰(zhàn)略行動 (Strategic Moves)。這些戰(zhàn)略行動對開創(chuàng)藍海起到至關重要的作用。我們在多年研究中發(fā)現(xiàn)與總結(jié)了這些戰(zhàn)略行動背后的共同邏輯和方法，并在《藍海戰(zhàn)略》一書中做了系統(tǒng)的闡述。如果說這本書有什么獨特的地方，那就是，在戰(zhàn)略管理領域，指導企業(yè)在紅海中競爭的理論、方法、工具較完備，而在開創(chuàng)藍海的理論、方法及工具方面，卻幾乎是一片空白。在開創(chuàng)藍海越來越成為當務之急的商業(yè)現(xiàn)實中，企業(yè)急需系統(tǒng)性的方法和實戰(zhàn)工具，進行價值創(chuàng)新，開創(chuàng)新的市場空間?！端{海戰(zhàn)略》一書，恰恰契合了企業(yè)這方面的需求。
HBR中文版：這是現(xiàn)實的原因，如果從理論的角度，誰影響你最多？
K&M：托馬斯·庫恩(Thomas Kuhn)的《科學革命的結(jié)構》(TheStructure of Scientific Revolutions)。他的作品從哲學和理論建構的方法等層面上給我們以啟發(fā)。
HBR中文版：《藍海戰(zhàn)略》出版之后被各國學者多次重新解讀，你們覺得“藍海戰(zhàn)略”最初定義的原意是什么？
K&M：藍海戰(zhàn)略是一種通過對不同市場的關鍵競爭元素進行重組整合以重建市場邊界，從而做到同時追求差異化和低成本、開創(chuàng)蘊含巨大需求的新市場空間、幫助企業(yè)取得獲利性增長的戰(zhàn)略理論。藍海戰(zhàn)略要求企業(yè)注重和協(xié)調(diào)三個戰(zhàn)略基本點，即價值主張(Value Proposition)，利潤主張(Profit Proposition)和人員主張(People Proposition)，使三者為同時實現(xiàn)差異化和低成本的目標服務。
HBR中文版：你們覺得，“藍海戰(zhàn)略”被曲解和過度解讀的說法有哪些？
K&M：的確，一些關于藍海戰(zhàn)略的理解和說法是不正確的。比如，一些人認為藍海是可以在現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)內(nèi)“找到”的，哪個產(chǎn)業(yè)繁榮，哪項業(yè)務熱門，哪里就是藍海。事實上，藍海戰(zhàn)略所說的是“開創(chuàng)”市場空間，這就要求企業(yè)通過對現(xiàn)有的不同市場中的關鍵競爭元素進行篩選和重組，得出新的價值曲線，重建市場邊界，從而為買方和企業(yè)都創(chuàng)造價值的飛躍。藍?？梢源硪粋€全新的產(chǎn)業(yè)，也可以是通過合并已知產(chǎn)業(yè)中的細分市場而開創(chuàng)的新市場空間。而已知的高增長、高利潤的產(chǎn)業(yè)或市場，也許是別人已經(jīng)開創(chuàng)的藍海。盲目跟進，卻只能使企業(yè)淪為模仿者，也無法保證企業(yè)能夠取得預期中獲利性的增長。
另外，一些人將高新技術創(chuàng)新等同于藍海。然而，不以買方價值為依托的技術創(chuàng)新往往是盲目的，其成果也常常與用戶的需求不符，不為市場所接受。事實上，藍海戰(zhàn)略強調(diào)的是價值創(chuàng)新，它既可以借新技術達成，也可以通過現(xiàn)有技術實現(xiàn)。藍海戰(zhàn)略并不排斥技術創(chuàng)新，但是這種創(chuàng)新必須由買方價值引導。從根本上來說，價值創(chuàng)新要求企業(yè)在系統(tǒng)層面上協(xié)調(diào)各項行動，以實現(xiàn)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變。而單純的技術創(chuàng)新常常是次系統(tǒng)層面上的行為。
有些企業(yè)將藍海戰(zhàn)略理解成營銷策略，這也是不正確的。營銷策略指導的是企業(yè)次系統(tǒng)層面的活動。而如前所述，藍海戰(zhàn)略要求企業(yè)在系統(tǒng)層面協(xié)調(diào)各項行動。關鍵在于協(xié)調(diào)價值主張、利潤主張和人員主張, 以便創(chuàng)造突破性的買方價值，為企業(yè)確保利潤空間，并保證戰(zhàn)略的有效實施。
HBR中文版：你們?nèi)绾慰创龤W美將制造代工逐漸從中國轉(zhuǎn)向東南亞成本更低的基地？
K&M：我們在以往與中國企業(yè)的交流中曾多次談到過這一點。在過去的十幾年中，中國企業(yè)因其成本優(yōu)勢而成為西方企業(yè)外包加工或貿(mào)易的主要對象。但是，單純的低成本戰(zhàn)略已逐漸不可持續(xù)。一方面，中國經(jīng)濟的長足發(fā)展帶來生活水平的提高，也逐漸提高了勞動力成本，中國作為“世界工廠”的吸引力有衰減之勢。很多跨國企業(yè)為追求更低成本，將其制造基地逐漸向東南亞國家轉(zhuǎn)移。另一方面，在國際供應鏈中中國企業(yè)總體來說處于低端地位，往往通過為西方品牌加工制造獲取微薄的利潤。隨著成本優(yōu)勢的削弱，中國企業(yè)將日益面臨“夾心化”的局面，一方面受到東南亞等低成本國家的壓力，另一方面又無法比肩以差異化取勝的西方品牌。繼續(xù)堅持成本領先戰(zhàn)略，或是轉(zhuǎn)向高成本差異化戰(zhàn)略，都行不通。如前面已經(jīng)指出的，中國企業(yè)需要在保持相對成本優(yōu)勢的同時，創(chuàng)造突破性的買方價值，從而在一眾競爭者中脫穎而出。這條路，就是價值創(chuàng)新，開創(chuàng)藍海的道路。能否及時有效地運用藍海戰(zhàn)略，建立自主品牌，開拓國內(nèi)市場，征服國際市場，對于中國企業(yè)轉(zhuǎn)型的成功將起到至關重要的作用。
HBR中文版：“藍海戰(zhàn)略”的概念出現(xiàn)后，學界很多人認為“搶占優(yōu)勢競爭地位”的競爭理論并無創(chuàng)見，也有人認為這是“定位”理論的改版而已。你怎么看待藍海戰(zhàn)略的獨特性？
K&M：首先，藍海戰(zhàn)略與你所說的定位理論是完全不同的。你所提到的說法是對藍海戰(zhàn)略的一種誤解。定位理論是市場營銷層面的理論，而藍海戰(zhàn)略則是戰(zhàn)略層面的理論。前者只涉及到如何確立某一產(chǎn)品或服務在預期顧客心目中的價值，屬于營銷策略，可以服務于傳統(tǒng)的競爭戰(zhàn)略。而后者則是通過對買方（包括顧客和非顧客）所注重價值元素的整合，構筑跨越常規(guī)競爭邊界的產(chǎn)品與服務，并在戰(zhàn)略定價基礎上導出適宜的成本結(jié)構，從而為買方和企業(yè)都提供價值的飛躍。作為戰(zhàn)略理論，藍海戰(zhàn)略涉及到貫徹價值主張、利潤主張、人員主張所需的系統(tǒng)層面的企業(yè)行為。
談到競爭，藍海戰(zhàn)略對競爭的態(tài)度與傳統(tǒng)的競爭戰(zhàn)略完全不同。后者要求企業(yè)比照競爭對手，爭取在競爭中取勝。而藍海戰(zhàn)略則要求企業(yè)將視線由競爭者轉(zhuǎn)向買方，并通過改變游戲規(guī)則，將現(xiàn)有競爭變得無關緊要。究其原因，在于兩者的分析基礎是完全不同的。競爭戰(zhàn)略采取“結(jié)構主義”的視角，強調(diào)外部環(huán)境對企業(yè)的制約性，將產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)有結(jié)構看作是給定和相對穩(wěn)定的。在這一思路指導下，企業(yè)通常要對產(chǎn)業(yè)或外部條件進行分析，并據(jù)此選擇獨特的戰(zhàn)略定位，如差異化或成本領先，以獲取競爭優(yōu)勢。而藍海戰(zhàn)略則采取“重建主義”的視角，認為企業(yè)的戰(zhàn)略可以有效地改變產(chǎn)業(yè)結(jié)構；企業(yè)可以通過整合不同市場中的價值要素，重建市場邊界，以開創(chuàng)新需求，開拓新的利潤和增長空間。此時，游戲規(guī)則已經(jīng)改變，原有市場中的競爭已變得無關緊要。
事實上，人類的商業(yè)發(fā)展史，就是一部不斷打破舊有產(chǎn)業(yè)格局建立新產(chǎn)業(yè)的歷史。紅海和藍海都是產(chǎn)業(yè)發(fā)展史的一部分，也構成了當今的商業(yè)現(xiàn)實。這就決定了，在戰(zhàn)略管理領域，我們既需要執(zhí)導紅海實踐的戰(zhàn)略理論，也需要引領企業(yè)開創(chuàng)藍海的戰(zhàn)略方法。競爭戰(zhàn)略與藍海戰(zhàn)略，各自有其針對性和用武之地，并相互補充地執(zhí)導企業(yè)實踐。而隨著生產(chǎn)與銷售的全球化以及科技的加速發(fā)展，在越來越多的產(chǎn)業(yè)中，出現(xiàn)了供給大于需求的情況，使企業(yè)間的競爭日趨白熱化。這一趨勢使重建市場邊界、開拓新需求成為當務之急?？梢灶A見，“重建主義”的學術分析方法會在未來的戰(zhàn)略管理研究領域得到更多的關注和應用。
HBR中文版：我們發(fā)現(xiàn)《藍海戰(zhàn)略》一書的絕大多數(shù)案例都是大型的、成熟的公司，中小企業(yè)的適用性如何？
K&M：我們多年的研究表明藍海戰(zhàn)略既適用于大型企業(yè)，也適用于小型企業(yè)，既可為產(chǎn)業(yè)中的舊有企業(yè)應用，也可為新進者應用。相對于大企業(yè)來說，中小企業(yè)往往由于資金不夠雄厚，而不敢輕易嘗試戰(zhàn)略上的轉(zhuǎn)變，因為在他們看來，實施新戰(zhàn)略是一個增加成本開支的過程。而事實上，藍海戰(zhàn)略可以幫助企業(yè)同時實現(xiàn)差異化和低成本。通過對競爭元素的“刪減增創(chuàng)”四步行動，對企業(yè)內(nèi)部有限資源的高效使用，藍海戰(zhàn)略的制定和實施過程也是有效降低成本的過程。這對于中小型企業(yè)來說，具有相當?shù)膶嵱脙r值。
HBR中文版：能分別討論一下如何在成熟產(chǎn)業(yè)、成長型產(chǎn)業(yè)和朝陽產(chǎn)業(yè)應用“藍海戰(zhàn)略”嗎？
K&M：我們對產(chǎn)業(yè)發(fā)展的歷史研究表明，在任何一種產(chǎn)業(yè)中，企業(yè)都可以成功地開創(chuàng)藍海。企業(yè)處于高增長的產(chǎn)業(yè)中，并不代表企業(yè)本身能獲得利潤和增長。朝陽產(chǎn)業(yè)中也照樣有表現(xiàn)不佳的企業(yè)。總的來說，當產(chǎn)業(yè)極富吸引力或潛力，而企業(yè)擁有的能力和資源又可以輕易助其建立獨特的戰(zhàn)略定位時，企業(yè)不妨繼續(xù)通過紅海戰(zhàn)略擴大自己的優(yōu)勢地位以獲得更多的市場份額和現(xiàn)金流。而在同樣的產(chǎn)業(yè)中，如果企業(yè)本身的能力和資源相對于其他競爭者而言處于劣勢，那么只有開創(chuàng)藍海才能助其走向光明之途。
如果產(chǎn)業(yè)已缺乏吸引力，但企業(yè)本身擁有極大的能力和資源的優(yōu)勢，那么紅海戰(zhàn)略或許仍適用于它。而如果產(chǎn)業(yè)環(huán)境已惡化到令任何企業(yè)都無法獨善其身的地步，那么開創(chuàng)藍海就是唯一的出路。在很多成熟的產(chǎn)業(yè)中，血腥的競爭令企業(yè)陷入價格戰(zhàn)的泥潭，無論企業(yè)自身能力和資源情況如何，都面臨利潤微薄、市場萎縮的困境。此時，企業(yè)應該果斷采用藍海戰(zhàn)略，以期重新啟動獲利性增長。歷史經(jīng)驗也表明，在產(chǎn)業(yè)局勢、企業(yè)自身能力和資源情況不甚明朗的情況下，是否開創(chuàng)藍海往往取決于管理者的思維模式。習慣于穩(wěn)妥守成、懼怕進入不熟悉領域的管理者，傾向于采用紅海戰(zhàn)略，而樂于創(chuàng)新、希望追求新機會的管理者，則往往會采用藍海戰(zhàn)略。
HBR中文版：你們在撰寫《藍海戰(zhàn)略》一書時，并沒有強調(diào)新興市場的重要性和特殊性，比如中國。那么現(xiàn)在如何考慮？
K&M：在商業(yè)發(fā)展的歷史上，市場越是成熟，競爭越是激烈，開創(chuàng)藍海的動力也就越強。這也是我們早期的案例研究以歐美企業(yè)的藍海戰(zhàn)略行動為主的原因。然而，近年來中國等新興市場發(fā)展迅猛。我們的確注意到新興市場中的一些企業(yè)成功地開創(chuàng)了藍海。中國、印度等國家的很多企業(yè)都與我們分享了他們開創(chuàng)藍海的實踐經(jīng)驗。
由于有些案例尚在開發(fā)中，有些企業(yè)實踐還在我們的觀察和指導過程中，我們暫時不便提及這些企業(yè)的名字?？傮w而言，新興市場中的企業(yè)開創(chuàng)藍海的熱潮由兩方面的因素決定，一是全球化下的經(jīng)濟分工使新興經(jīng)濟中的企業(yè)多以低成本戰(zhàn)略為主從事商業(yè)活動，隨著市場的發(fā)展，競爭不斷加劇，價格戰(zhàn)愈演愈烈，產(chǎn)品同質(zhì)化傾向明顯，企業(yè)從客觀上擁有了開創(chuàng)藍海的緊迫動力。另一方面新興市場中的一些企業(yè)意在追求卓越，已經(jīng)不滿足于靠勞動力成本優(yōu)勢偏居一隅，而是希望通過建立持久的品牌走向世界，這便構成了這些企業(yè)開創(chuàng)藍海的主觀能動性。
HBR中文版：你有考慮過藍海戰(zhàn)略如何在中國的大中型國有企業(yè)里應用嗎？
K&M：我想隨著市場化的深入，中國的國有企業(yè)也日趨為商業(yè)目標所驅(qū)動。你所說的社會經(jīng)濟方面的驅(qū)動力，多半指的是這些企業(yè)涉及到更多利益相關人，在追求企業(yè)業(yè)績的同時需要兼顧國家及地方政府利益，并擔負更多社會責任。在開創(chuàng)藍海的動機方面，國有企業(yè)和私營部門的企業(yè)沒有本質(zhì)上的區(qū)別。因為企業(yè)只有獲得更多的利潤和增長，才能更好地履行各方面的義務和責任。國有企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)，恐怕在于能否有效地實施藍海戰(zhàn)略。這恰恰是因為這類企業(yè)擁有更多的利益相關者，受多方牽制，很難高速有效地實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。藍海戰(zhàn)略為企業(yè)克服組織障礙、有效執(zhí)行戰(zhàn)略提供了一系列的實用方法工具，如“引爆點領導法”(Tipping Point Leadership)和“公平過程”(Fair Process)，可以幫助國有企業(yè)協(xié)調(diào)與各方利益相關者的關系，集中優(yōu)勢資源，高效而低成本地實施藍海戰(zhàn)略。
HBR中文版：2008年全球經(jīng)濟衰退之后，中國也在逐漸經(jīng)歷消費者購買力下降、需求降低的過程，中國的企業(yè)也在面臨銷售減少、邊際效益遞減的問題，能否利用藍海戰(zhàn)略應對這一過程并解決這些問題？
K&M：當然可以。企業(yè)開創(chuàng)藍海的戰(zhàn)略行動貫穿了整個產(chǎn)業(yè)演變過程，藍海和紅海交替出現(xiàn)，構成了連續(xù)的商業(yè)發(fā)展史。近年來，隨著生產(chǎn)和銷售的全球化以及技術革新的加速，在越來越多的企業(yè)中，出現(xiàn)了供給大于需求的局面。企業(yè)陷入激烈競爭，面臨利潤縮減、產(chǎn)品同質(zhì)化及市場萎縮的困境。而全球金融危機，增加了經(jīng)濟前景的不確定性，進一步壓制了消費者需求，加劇了企業(yè)的困境。這對于多年來以低成本戰(zhàn)略為主，堅持出口導向的中國企業(yè)來說，負面影響較大。
對很多中國企業(yè)來說，轉(zhuǎn)型勢在必行。首先，單純的低成本戰(zhàn)略已經(jīng)無法支持企業(yè)的獲利性增長。中國企業(yè)急需在保持低成本的同時開創(chuàng)突破性的買方價值，以建立過硬的品牌，在競爭激烈的國際市場上脫穎而出。同時，中國企業(yè)需要更加關注國內(nèi)市場，開啟潛在的需求，這也需要應用藍海戰(zhàn)略。作為新興經(jīng)濟體，中國國民的生活水平日益提高，蘊含著巨大的潛在市場需求。企業(yè)需要切實探索買方—尤其是“非顧客”的需要，以便整合市場需求，開創(chuàng)全新的市場空間。這一切，都需要運用藍海戰(zhàn)略的相關分析框架和工具。
資料來源：作者：李釗，《藍海戰(zhàn)略的核心是價值創(chuàng)造》，《哈佛商業(yè)評論》，2013-2-1。
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