善緣街0號是俞敏洪旗下新型創(chuàng)業(yè)科技媒體，我們會(huì)通過此平臺以有趣、獨(dú)特并且正能量的視角來記錄對于這個(gè)時(shí)代的觀察。
老于世故本質(zhì)就是成熟，赫暢今年34，按他的話說“挺大歲數(shù)了”，可還是不停地在跟自己較勁，黃太吉這公司成立3年，被他推翻3次。
“沒辦法，不好意思啊，火鍋店是關(guān)了，我們錯(cuò)了，昨天黃太吉錯(cuò)了，判斷錯(cuò)了，在南鑼鼓巷這種地方開店也是因?yàn)閼?zhàn)略錯(cuò)誤。”赫暢吸了一口凍檸檬茶，語速頓然提高，“錯(cuò)”這個(gè)字眼連續(xù)噴薄而出，被問及此前連續(xù)關(guān)店的問題，他反應(yīng)得簡單直接：這就是犯錯(cuò)的代價(jià)。
“那又怎么樣呢？”他緊接著瞪眼又拋來這么一句。言下之意，黃太吉上輪估值12億人民幣，開開關(guān)關(guān)幾個(gè)店算什么？哥哥我承認(rèn)失敗，可這點(diǎn)小失敗又算什么東西？
一般普適經(jīng)驗(yàn)下，不論好事壞事，過后談起來經(jīng)常都挺羅曼蒂克，但事情如何界定為“過后”，就是一個(gè)微妙的事了。
赫暢之前一年跟黃太吉較勁的那段時(shí)間，在公開場合露面不多，最近樂于坐到媒體對面聊聊，原因很可能就在于，之前令他焦慮的矛盾點(diǎn)——過去了。
“類百麗”模式下的左傾冒進(jìn)
去年下半年黃太吉那一輪融資里有一位前真功夫董事介入其中，由于真功夫此前對標(biāo)企業(yè)曾是麥當(dāng)勞，黃太吉快餐也免不了被用這套模型來做一番內(nèi)部評估，結(jié)果出來之后，赫暢“嚇傻了”。
其中有兩個(gè)比較關(guān)鍵的數(shù)字，首先是平效數(shù)據(jù)不佳，當(dāng)時(shí)黃太吉店鋪每平米績效在800塊錢，離盈利標(biāo)準(zhǔn)2500塊差距巨大；
人效呢？更把他驚得冷汗直流，麥當(dāng)勞平均每個(gè)員工每小時(shí)可完成5個(gè)訂單，而黃太吉的數(shù)字，只有0.7。
當(dāng)時(shí)正處于后來被他定義為“冒進(jìn)”的一個(gè)時(shí)期，事實(shí)上，在進(jìn)行這番評估之前，黃太吉以及旗下品牌全國門店總數(shù)超過40家，風(fēng)頭正勁。
去年年底，微信上曾有人發(fā)文號稱要“扒黃太吉底褲”，為此盛景嘉成合伙人彭志強(qiáng)作為股東撰寫了一篇長文反擊，其中以“類百麗”概念詳解黃太吉彼時(shí)核心商業(yè)模式，即在同一商圈實(shí)現(xiàn)旗下多品牌集中開店，寄望于通過集中管控和店鋪之間拉動(dòng)客流，來降低開發(fā)和維護(hù)客戶的成本，也“革命性地”降低企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)營管理成本。
至今仍然戳在建外SOHO西區(qū)黃太吉辦公室樓下的一排店鋪?zhàn)C實(shí)了這一戰(zhàn)略，包括“叫個(gè)鴨子”，“一碗冒菜的小幸?！?，“牛燉”，“大黃瘋小火鍋”等。
這絕對是個(gè)迷人的商業(yè)概念，由此帶來的左傾思維刺激著團(tuán)隊(duì)及整個(gè)股東群，彭志強(qiáng)甚至在前述長文中以500家店為黃太吉做過市場假設(shè)，赫暢也曾認(rèn)為這種刺激帶來的是積極變化，“當(dāng)時(shí)希望抓一種需求，而不是一個(gè)單品，大家都很興奮，同一區(qū)別人都玩不下去了，接過來就都是我的，多爽啊。”
阻力卻隨著店鋪數(shù)字爬升而倍增，赫暢很快發(fā)現(xiàn)有兩個(gè)成本黃太吉根本邁不過去。一個(gè)是單店模型里的中間成本，因?yàn)榉孔夂腿肆Τ杀净竟潭?；其次是門店越多，邊際成本越高。
若繼續(xù)門店戰(zhàn)略，以黃太吉當(dāng)時(shí)的財(cái)務(wù)狀況來看，首先無法指望每月回流的有限現(xiàn)金流，赫暢也不想舉債開店，報(bào)表太過難看，因此只能依賴股權(quán)融資，但融了大概2.5億人民幣后他驚訝地發(fā)現(xiàn)，業(yè)務(wù)仍然無法有效提速。
平心而論，作為一個(gè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，兩年時(shí)間做出知名品牌和幾十家店，并完成不錯(cuò)的標(biāo)準(zhǔn)化流程，拿下逾10億元人民幣估值，完全交代的過去。
但人生幾乎所有痛苦都源自欲望和內(nèi)心不滿足，尤其在商業(yè)范疇內(nèi)，這是桎梏，避無可避。所以赫暢當(dāng)時(shí)很不開心，規(guī)模提不上去，盈利臨界點(diǎn)非常遠(yuǎn)，“每次總結(jié)會(huì)都很痛苦，總是在推演何時(shí)打平，何時(shí)盈利，可能性只有兩個(gè)：壓成本和提效率，但材料，房租和人工是三件死成本，只能想辦法通過外延做增量市場。”
矮馬，盈利了！
采訪當(dāng)天約在建外SOHO西區(qū)黃太吉總部，隨著人員擴(kuò)張，辦公室?guī)缀跻褯]地兒下腳，于是改約在同一樓層咖啡館。他遲到了，微信里接連致歉并傳來一張身穿黃太吉外賣服的照片，是和團(tuán)隊(duì)拍攝宣傳硬照耽誤了些時(shí)間。
外賣是重心，是擺脫門店路線之后黃太吉的選擇，也正是赫暢口中的外延增量市場，他將方向定位為“中式快餐精品外賣平臺”。
“你每多送一份外賣，下一單的中間成本就越低。前邊一定量的訂單就把店和人工成本覆蓋掉了，后邊就只剩物料成本，這就是邊際效益遞增，邊際成本遞減，找的就是這個(gè)金叉。”
轉(zhuǎn)型外賣公司有三個(gè)問題亟待解答：第一，線上流量從哪里來？第二，生產(chǎn)環(huán)節(jié)是不是以外賣訂單為主？第三，堂食跟外賣的關(guān)系如何管理？
黃太吉首先跟餓了么，美團(tuán)等第三方展開官方深度合作，目前線上65%的流量來自這些合作方。其次，以工廠店的方式解決外賣訂單產(chǎn)能，而當(dāng)堂食業(yè)務(wù)與外賣出現(xiàn)沖突時(shí)，前者更是被赫暢從KPI中階段性拿掉，只考核外賣占比。
傳統(tǒng)外賣的中央廚房被工廠店替代，這些工廠店會(huì)采購合作方的半成品，在店內(nèi)拼裝完成后通過自有物流進(jìn)行30分鐘內(nèi)3公里范圍內(nèi)的配送，其重點(diǎn)在于，低廉的半成品采購成本為黃太吉預(yù)留出了巨大的毛利空間，這也是與餓了么，美團(tuán)等外賣平臺的最大區(qū)別。
這就引出一個(gè)問題，赫暢居然開始為外賣業(yè)務(wù)引入大量第三方的爆款產(chǎn)品？考慮到這些產(chǎn)品很有可能成為未來外賣業(yè)務(wù)的主力軍，幾乎意味著對自有品牌產(chǎn)品的放棄，也就是說，三年以來團(tuán)隊(duì)打造的煎餅等產(chǎn)品，要在自己的外賣平臺上面對所有對手的競爭。“黃太吉煎餅如果賣不過別人，就給它下架。”
這一定是黃太吉?dú)v史上以來最慘痛的一次斷腕和豪賭，幸運(yùn)的是，現(xiàn)階段數(shù)據(jù)顯示，似乎賭對了。
今年1月份，黃太吉外賣占門店總收入大約50%，春節(jié)回來后漲到一天300多單，初嘗甜頭，而到6月份為止，外賣日均單量狂飆到15000單，峰值20000單。外賣訂單量變帶來一個(gè)質(zhì)變的機(jī)會(huì)：黃太吉盈利了。“6月份第一次月度實(shí)現(xiàn)盈利，營收覆蓋掉所有成本，現(xiàn)金流終于變正了，三年以來第一次。”
在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的商業(yè)模式里，盈利這件事本身遠(yuǎn)比利潤重要，對黃太吉這也意味著，終于找到了一件可以真正跨過中間成本的主營業(yè)務(wù)，并以此引申出一個(gè)站得住腳的資本故事。
黃太吉沒了，我可以消失
按照王二同志的說法，中國很多人的傳統(tǒng)行事方式，都應(yīng)當(dāng)以“夠意思”為準(zhǔn)則，據(jù)說這就好比美國人常說的Be Reasonable，可當(dāng)赫暢言談舉止和態(tài)度頗為Reasonable地坐在對面時(shí)，你還是會(huì)稍感意外。
這顯然跟他向來在媒體上的形象有所偏差。當(dāng)年跟PingWest一場惡斗，在收獲關(guān)注度的同時(shí)，也在一定程度上讓他付出了口碑的代價(jià)，舊事重提，他的反應(yīng)是，“你號稱Fuck赫暢我沒準(zhǔn)都不理你，真有這么多人恨我還挺牛逼呢，但你無緣無故抹黑我品牌就有點(diǎn)過了?！?/span>
事實(shí)上，他對負(fù)面新聞都快生出抗體了，采訪當(dāng)天，他竟對北京商報(bào)最近質(zhì)疑其火鍋品牌關(guān)門的報(bào)道一無所知。創(chuàng)業(yè)這一路跟各方人士左右纏斗，也只落了個(gè)場面花哨，他承認(rèn)自己對外態(tài)度有時(shí)倨傲，“不過是自我保護(hù)罷了。其實(shí)我心態(tài)很低，高中都沒上過，去丹麥留學(xué)，連個(gè)學(xué)位都沒拿就回來了?！?/span>
在赫暢的觀念里，大部分人對黃太吉的批評，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了產(chǎn)品和服務(wù)本身，其實(shí)質(zhì)根本是對社會(huì)不公和內(nèi)心挫敗感的映射，會(huì)覺得“你一個(gè)賣煎餅果子的憑什么火成這樣？”
本以為下一句會(huì)拍案大罵“盧瑟”，不料他嘆口氣，直言世道如此，只盼自己明得失。據(jù)說當(dāng)人內(nèi)心強(qiáng)大到混蛋，就可以像流氓一樣無所畏懼地愛這個(gè)狗日的世界，赫暢離“混蛋”的境界尚遠(yuǎn)，但黃太吉內(nèi)部有人因外界惡語而不忿時(shí)，他倒也能反過來勸人家。
“沒意義”。他說。
他自認(rèn)是一個(gè)有誠意的人，說“接觸過的都知道”，外人得來的形象有誤差的原因是因?yàn)榇蟛糠秩瞬辉敢饣〞r(shí)間了解自己。
“我也沒必要讓所有人了解” ，言及至此話鋒又轉(zhuǎn)了，傲慢又被他當(dāng)作面具隨手掏出來套在臉上，抻長的距離感成功轉(zhuǎn)化為安全感，“別人誤解我懶得解釋，我的生活哲學(xué)也不是為了向所有人證明自己。”
重新出山以后不斷接到節(jié)目和活動(dòng)邀請，通常他的要求只有一個(gè)，必須身著黃太吉外賣服出場，個(gè)人形象必須牢牢地跟黃太吉綁在一起，
“如果有一天黃太吉不存在了，那我消失就好了，社會(huì)沒有赫暢，沒關(guān)系。”
赫暢自述（看完就知道為何說他Be Reasonable）：
三年走過來，我們做了3回二次創(chuàng)業(yè)。第一次實(shí)際上是做中式麥當(dāng)勞，去改造煎餅果子這個(gè)行業(yè)，結(jié)果大體算成功。這個(gè)時(shí)期我們跟麥當(dāng)勞最大的不同是選址，對他們來說在哪里開店很重要，是借用現(xiàn)成的線下流量入口，我們則用線上的入口往線下導(dǎo)流量，會(huì)大幅壓低房租成本，成本結(jié)構(gòu)就有很大改變。這個(gè)時(shí)期兩年，建立了一套產(chǎn)品體系和品牌，以及連鎖模式。
還有一個(gè)1.5版本，嘗試了多品牌，牛燉，大黃蜂小火鍋，投資了幸福小冒菜，上海的寶珠奶酪，叫個(gè)鴨子。當(dāng)時(shí)希望抓一種需求，而不是抓一個(gè)單品，在這一條街上的人中午一定在這里吃飯，如果餐廳都是我的，你不就都在我這消費(fèi)了么，有點(diǎn)像百麗。
這個(gè)階段屬于冒進(jìn)狀態(tài)，當(dāng)時(shí)覺得品牌好一切都好，但實(shí)際上對行業(yè)的觀察和理解還是不夠深，當(dāng)開了40家門店以后（幾個(gè)品牌，北京上海成都重慶武漢），壓力就出來了，中間成本就出來了。
餐飲供應(yīng)鏈條從食材，粗加工，供應(yīng)鏈，到門店，到用戶，基本都是這種模式。我們有沒有可能直接從供應(yīng)鏈到用戶？把門店繞過去？開始自己想也沒想明白，很可能你品牌就沒了。
其實(shí)以前覺得餐飲的護(hù)城河很深，外界還有人懷疑我們外行，但我們做了三年，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過1萬小時(shí)的積累。而且從零開始，學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)邁過的坑可從來沒有人教過我，所以黃太吉是真正的餐飲管理專家型的團(tuán)隊(duì)。我自己也是專家，不謙虛。
研究后就準(zhǔn)備用門店先去做外賣，開始階段外賣占總銷售額16%，我說必須變成核心業(yè)務(wù)。因?yàn)槊慷嗨鸵环萃赓u，下一單的中間成本就越低，前邊一定量的訂單就把房租和人工成本覆蓋掉了，后邊就只剩物料成本，這就是邊際效益遞增，邊際成本遞減，我們找的就是金叉。
有點(diǎn)規(guī)模之后，對手好像變成了餓了么跟到家美食會(huì)，但我仔細(xì)想了一下，不一樣，他們是餐廳外賣，我們是產(chǎn)品外賣。我引進(jìn)半成品自己生產(chǎn)，有供應(yīng)鏈，有生產(chǎn)，有配送，享受的利潤空間實(shí)際上是餐飲業(yè)的整個(gè)毛利空間。
黃太吉外賣下一個(gè)版本，會(huì)推出其他品牌的食品，但我也不可能跟所有人都合作，必須聚焦，第一，白領(lǐng)市場的早午餐，第二，聚焦中式快餐，第三，聚焦所有合作品牌的爆款單品。
過去中央廚房可以解決標(biāo)準(zhǔn)化，然后分發(fā)到餐廳。這個(gè)邏輯是從中央廚房到餐廳再到用戶，我想說有沒有可能把中央廚房拉下來，變成終端，就嘗試門店工廠化，標(biāo)準(zhǔn)說法是工廠店，本身還是一家店，只是生產(chǎn)的使用面積會(huì)加大。
一旦有了工廠店，就是把共享概念放到了餐飲行業(yè)里。比如你產(chǎn)品想賣給CBD白領(lǐng)的話只能自己開門店，那就陷入了我們早前的陷阱里。當(dāng)把我的門店，運(yùn)力，流量共享給你，只有一個(gè)東西還是你自己的，就是品牌。所以在這里，除了品牌，共享一切。
當(dāng)運(yùn)營第一家工廠店二十多天的時(shí)候，每天平均4000-5000個(gè)訂單，當(dāng)時(shí)正常的門店是400-500個(gè)訂單，等于一下翻十倍。門店開設(shè)成本一樣，訂單量是10：1，而且更標(biāo)準(zhǔn)化所以毛利更高。黃太吉3.0就是現(xiàn)在的版本。
未來會(huì)大力開工廠店，作為外賣產(chǎn)能基礎(chǔ)。但現(xiàn)有的標(biāo)準(zhǔn)店還是會(huì)保留，這是文化和品牌的基礎(chǔ)，就像蘋果店在全世界開，但他不指著這個(gè)去賣手機(jī)，你想你要效率和增量，就全是在外賣市場。所以今后，黃太吉是黃太吉，黃太吉外賣是黃太吉外賣。
過去是餐飲的農(nóng)耕時(shí)代，肯德基麥當(dāng)勞就是標(biāo)準(zhǔn)化，工業(yè)化思維，我們現(xiàn)在是信息化，用互聯(lián)網(wǎng)的力量去創(chuàng)造一個(gè)過去不存在的產(chǎn)能。所以外賣這件事情不是餐飲行業(yè)的分支，而是完全的新市場，你說滴滴今天的市場是出租車的分支嗎？小米的方法是過去手機(jī)渠道的分支嗎？
如果黃太吉有4.0版那一天，可能第三方在我的平臺上經(jīng)營，連菜都不用買，調(diào)料我?guī)湍阏夜S，幫你在中央廚房做完，幫你配送，幫你結(jié)算，你只做一件事情，就是經(jīng)營自己的品牌。蘋果公司有人碰過這個(gè)手機(jī)嗎，整個(gè)鏈條都是在公司體系之外的，但不耽誤他成為牛逼的公司。所以未來O2O型的公司，所有的生產(chǎn)都是外部的，我們做一個(gè)終端化的富士康。
今年年底，圣誕節(jié)我們計(jì)劃做到日均10萬單，包括北京上海南京深圳，這4個(gè)城市是CBD數(shù)量最多的，我們目標(biāo)就是CBD。距離2017年年底還有兩年，這24個(gè)月做完30個(gè)CBD，就是第一大戰(zhàn)略目標(biāo)。一個(gè)CBD一萬單，三個(gè)工廠店就夠。
外賣運(yùn)力是新市場
我們保證30分鐘3公里必須送達(dá)，那外賣員賺得錢要夠多才能拼命送。由于毛利高，所以我們給的提成業(yè)內(nèi)最高，外賣員月薪平均7-8K，多的能拿到18K，18K意味著一天送50單左右。這些樓里月薪少于8K的白領(lǐng)，你就不如中午吃完飯來黃太吉送幾單外賣。
當(dāng)年因?yàn)殡娚?，出現(xiàn)了快遞這個(gè)新市場，今天滴滴成事，也因?yàn)閷＼囀且粋€(gè)新市場，那我們?nèi)绻闪?，外賣運(yùn)力也一定是個(gè)新市場，而且這個(gè)市場必須讓人賺到錢。
等8月底app上線，我們會(huì)真正做運(yùn)力匹配，送餐費(fèi)用浮動(dòng)定價(jià)。如果你非要中午高峰期訂餐，那就付1.5-2倍的送餐費(fèi)用，額外這筆錢貼給外賣員，這就是所謂抄到極致的Uber，這樣才能把運(yùn)力跟用戶需求匹配到一起。
不好吃？
關(guān)于口味這件事，中國飲食里，地道和味道這是兩件事，正宗和好吃也是兩件事，我拿正宗的天津煎餅果子，有多少人愛吃？上海賣得出去嗎？所以必須找一個(gè)大家都能接受的味道，需要持續(xù)的實(shí)驗(yàn)和調(diào)整，海底撈幾乎所有的店不也都開在四川省之外嗎？
我不是不正視這件事，你做產(chǎn)品永遠(yuǎn)是要迭代更新，今天的黃太吉的煎餅果子比三年前好一百倍，但今天也不是最好吃的，明天才是最好吃的。
3次從0到1
我們經(jīng)歷了三次從0到1，第一個(gè)階段就是改變大家對煎餅果子的認(rèn)知，你見到哪一個(gè)年輕人會(huì)在肯德基麥當(dāng)勞發(fā)朋友圈？可黃太吉做到了?，F(xiàn)在任何企業(yè)都在文化戰(zhàn)里，信息傳播成本幾乎為零，但信息創(chuàng)建成本很高，創(chuàng)造認(rèn)知很困難。
第二戰(zhàn)是規(guī)模戰(zhàn)，規(guī)模不上來就沒有辦法培養(yǎng)幾百人的運(yùn)營能力和組織結(jié)構(gòu)，短時(shí)間內(nèi)達(dá)到一定規(guī)模，在規(guī)模里成長獲得新的認(rèn)知。
第三戰(zhàn)是效率戰(zhàn)，不僅僅是運(yùn)營效率，還有資金效率品牌效率行業(yè)效率，歸根到3.0，我們能幫助更多品牌解決效率問題，才算為行業(yè)真正找到了創(chuàng)造價(jià)值的方法。
當(dāng)越來越多的企業(yè)意識到不用自己開店，也能釋放產(chǎn)能的時(shí)候，這個(gè)行業(yè)才真正有了電商化的可能。
與聰明人為伍
我之所以這么多股東，是希望與聰明人為伍，因?yàn)槲乙恢庇X得我笨，經(jīng)驗(yàn)不足，我開始做黃太吉的時(shí)候就是Nobody，但很多股東對自己的行業(yè)都是有判斷的，比如沈亞做了唯品會(huì)，黎萬強(qiáng)做小米，涂宏川，劉芹投了這么多公司，李學(xué)凌做YY，股東里還有李明遠(yuǎn)，楊偉慶，王峰，徐小平。
我們跟股東溝通挺頻繁，從來不避諱問題，大部分股東認(rèn)可轉(zhuǎn)型。1.0版黃太吉誰都可以Copy，文化上干掉我就行；2.0版本，復(fù)制自己是有難度的，規(guī)?；苤?，不會(huì)有人給你投錢再開兩百家店；3.0版本，我們終于才能真正地把事情開始從1做到100，壁壘會(huì)快速出來，你幾乎打不過我。
我從估值很小的時(shí)候，就開始一輪一輪融錢，從3000萬人民幣估值開始，今年年初還拿了一筆8000萬，沒對外講，是估值沒變追加了一筆投資，做了一個(gè)A+，這筆錢就是用來轉(zhuǎn)型的。
標(biāo)桿？扔了
所謂互聯(lián)網(wǎng)思維餐飲，我自己立的標(biāo)桿，自己扔了。很多人看到黃太吉火了之后來模仿，我能給大家啟發(fā)是好事，但我做事情不是作秀，這是立身之本啊，我人生二十年可能就耗在它上邊了，拿了這么多投資，一千人的團(tuán)隊(duì)，一定要做下去。
盲目跟市場熱點(diǎn)創(chuàng)業(yè)本身就不值得鼓勵(lì)，我第一個(gè)站出來賣煎餅果子學(xué)誰了？沒市場熱點(diǎn)，我他媽就是市場熱點(diǎn)。
后來我們再改，是因?yàn)槲也蛔鐾赓u的話原有模式無法持續(xù)，現(xiàn)在我創(chuàng)造了新的價(jià)值，創(chuàng)業(yè)核心目的是創(chuàng)造價(jià)值，但是有多少人在模仿黃太吉的過程中創(chuàng)造了價(jià)值？真的沒有，互聯(lián)網(wǎng)思維這件事情被大家講得太多了，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)離了過去的初衷。它最大核心價(jià)值表現(xiàn)形式應(yīng)當(dāng)是降低中間成本，提高邊際效益。世界上任何一家互聯(lián)網(wǎng)公司，Uber，Airbnb，百度，騰訊，誰不是這樣？沒有這個(gè)，只有營銷，有毛用？
我尊重創(chuàng)業(yè)者的精神，但是商業(yè)是殘酷的，這是戰(zhàn)爭，這不是道德法庭或娛樂演播室。
為本文作者：小肥人打個(gè)賞
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