筆者在美資企業(yè)工作已經(jīng)10余年，負(fù)責(zé)生產(chǎn)這一塊，現(xiàn)將我在這些年工作中小結(jié)的一些心得與諸位共享，歡迎交流斧正。
書店里管理的書籍多如牛毛，但是要想成為一個優(yōu)秀的管理人員，不是看幾本書就能搞定的，更不是光有個學(xué)歷就能說明問題的，筆者所在公司去年招了幾個“世界級“的管理人才，但是他們所表現(xiàn)出來的管理能力與其世界級的薪水比相去甚遠(yuǎn)。
現(xiàn)代企業(yè)尤其是制造型企業(yè)的競爭壓力很大，由于法律方面的空白，許多行業(yè)的技術(shù)基本沒有秘密可言，筆者所在公司就是這樣，原公司的高層離職后拉走一批技術(shù)人員在同城開了一家同樣性質(zhì)的公司，而且還有“工業(yè)間諜”，我司一有新的工藝，對方立即跟進(jìn)。在這種殘酷的競爭下，要想生存下來并得到發(fā)展，就要拼管理水平了，在同樣的工藝下，看誰做的產(chǎn)能高、不良低、成本控制有效。好在筆者所在團(tuán)隊不辱使命，各方面水準(zhǔn)都優(yōu)于同城對手，呵呵！
在筆者看來，一個好的生產(chǎn)管理一定要抓住兩點：細(xì)節(jié)標(biāo)準(zhǔn)化、勇于革新。
細(xì)節(jié)標(biāo)準(zhǔn)化
制造型企業(yè)最理想的作業(yè)方式是機(jī)械化，變異最小。筆者所在公司是勞動密集型企業(yè)，員工的素質(zhì)層次不齊，而生產(chǎn)流程頗長，工序一般都在20道以上。要想生產(chǎn)出合格的產(chǎn)品，最基本的要求是每道工序都要按照標(biāo)準(zhǔn)卡作業(yè)，讓人“機(jī)械”的作業(yè)是管理人員的終極目標(biāo)。這一點說起來很容易，落實的時候卻很困難，因為和你的標(biāo)準(zhǔn)對抗的是不良的習(xí)慣，甚至是一些人的劣根性，是破除不良習(xí)慣養(yǎng)成好習(xí)慣的一個過程。從工藝配方、操作節(jié)拍、“5S”定位、甚至操作手勢等每個細(xì)節(jié)都要制定嚴(yán)格的工業(yè)紀(jì)律。
筆者是從一線操作工做起，一步步由技術(shù)員、班組長做到生產(chǎn)經(jīng)理的，相信很多做過基層管理的人都有這個經(jīng)歷，在日常的管理中我們常常會針對出現(xiàn)的問題制定一些相應(yīng)的措施，當(dāng)時由于切中病因，很快的解決了問題，但是過了一段時間后又出現(xiàn)了同樣的問題，很多時候不是因為又有新的變異發(fā)生，而是因為我們之前制定的對策沒有持之以恒的落實，或者說沒有讓操作者養(yǎng)成習(xí)慣。
要讓員工養(yǎng)成習(xí)慣，說易不易，說難不難，首先要先讓基層管理員養(yǎng)成“啰嗦”的習(xí)慣，一個好的領(lǐng)導(dǎo)，無論大小，所做的最基本也是最重要的工作就是不斷的“提醒”你的手下應(yīng)該如何做。同時還要制定檢查制度，將控制點盡可能多盡可能細(xì)的羅列出來，做出檢驗表格安排專人去不定時的檢查，這樣的檢查必須持之以恒，同時也要定期更新控制點。
其次要有適當(dāng)?shù)莫剳椭贫?，在現(xiàn)代企業(yè)尤其是外資企業(yè)，和員工打成一片的老好人是很難生存的，管理學(xué)上有個著名的“二八理論”，是說要抓住最重要的核心部分，同樣適用于基層管人，員工100%的說你這個領(lǐng)導(dǎo)好，那么會有一個人說你不好——你的上級，但是你鐵血無情的執(zhí)行你的上級的指示，100%的員工說你不好，領(lǐng)導(dǎo)也會說你執(zhí)行偏離不力。以現(xiàn)有的員工素質(zhì)，有80%的員工說你好，上下和諧，那才是真的好！
當(dāng)然獎懲只是手段，一個好的領(lǐng)導(dǎo)最需要掌握也是最難掌握的是“激勵”手段，“亮劍”中李云龍是一個出色的軍事家，但是獨立團(tuán)的壯大同樣離不開趙剛這位政委的激勵手段。 “激勵機(jī)制”涉及的東西較多，有機(jī)會重新開篇和大家討論。
勇于創(chuàng)新
小平同志提出的改革開放這么年以來，給我們帶來了日新月異的物質(zhì)、精神生活。是改革就有成功有失敗，有的失敗讓我們痛苦不已。作為企業(yè)生產(chǎn)管理者來講，并不需要你在事關(guān)生死的公司策略上決斷，生產(chǎn)上的改革的風(fēng)險實際并沒有那么大，生產(chǎn)管理要做的實際上還是向傳統(tǒng)習(xí)慣、定向思維挑戰(zhàn)，勇于突破瓶頸是一個優(yōu)秀管理人員的基本品質(zhì)。
還是以筆者所在的公司說事，前面說過筆者所在的是一個勞動密集型企業(yè)，訂單有不確定性，人員流動量很大，淡季的時候資本家是不會養(yǎng)富余的人員的，一旦出現(xiàn)大批量的訂單就得立即招人，雖然公司有培訓(xùn)部，但是我們是技術(shù)活，真正的培訓(xùn)還是上線后的傳幫帶。這時候就能看出前文所說的標(biāo)準(zhǔn)化的好處了，由于盡可能的將各種參數(shù)做了標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定，新員工上手很快。
但是這種“堵槍眼”只是一個普通管理人員應(yīng)該做的，要想成為一個優(yōu)秀的管理人員就要學(xué)會“疏導(dǎo)”瓶頸，要勇于創(chuàng)新。有的企業(yè)喜歡定期將管理人員互相換崗，其目的是避免管理人員被環(huán)境同化，理所當(dāng)然是一個管理人員的大忌——這個產(chǎn)品一向單片生產(chǎn)、這道工序的不良已經(jīng)是很好了、這個地方就應(yīng)該有張桌子的……做這么多訂單就必須要這么多人工嗎？能不能多片生產(chǎn)？能不能合并工序？管理者應(yīng)該時時給自己提問題定目標(biāo)，設(shè)定的目標(biāo)還要看起來浮夸，如果你給你的手下是一個讓他也覺得稍稍努力就可以達(dá)到的目標(biāo)那就不叫目標(biāo)，所謂目標(biāo)一定是要通過種種革新，做一些以前沒有做過的事情，讓一部分人一開始覺得別扭的。筆者所在團(tuán)隊2006年在推行l(wèi)ean的項目，大膽革新，突破思維，為公司節(jié)約成本25萬美元。呵呵！
生產(chǎn)其實很簡單，無非就是不斷的突破瓶頸。平庸與優(yōu)秀的管理者的區(qū)別在于大家都看到了瓶頸所在，一個覺得這就應(yīng)該是個瓶頸，一個是想辦法去突破這個瓶頸去尋找新的瓶頸。
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