朋友對自己公司的金蝶K3實施的一些體會 在網(wǎng)上，關(guān)于ERP項目失敗的案例看了不少，各種忠告我都了如指掌，但是我為什么不能吸收這些忠告？為什么不能避免這些失敗因素？為什么只有失敗后才能深刻感受到這些方方面面的因素？
我公司自2002年9月開始實施ERP系統(tǒng)，按照項目計劃，我們應(yīng)該半年完成實施。但是，直到現(xiàn)在，我們的系統(tǒng)還沒有正式運行。項目實施失敗的原因是什么？我大概總結(jié)了下面幾點：
1、公司應(yīng)該選擇合適的時機上ERP
在企業(yè)準備上ERP系統(tǒng)之前，應(yīng)該先問問自己：我們的賬目是否明了？我們的人手夠嗎？公司上下有上ERP的愿望嗎？我們希望這個項目解決我們的哪些問題？
我們公司業(yè)務(wù)多樣，基本上涵蓋了工業(yè)企業(yè)的各種狀況。在啟用ERP系統(tǒng)之后的6個月，公司的賬目還調(diào)整不過來，明顯的帳實不符。同時，保稅與非保稅物料混在一起。今天怕海關(guān)，業(yè)務(wù)流程要這樣，明天怕稅務(wù)，業(yè)務(wù)流程要這樣。長此以往，造成業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)不準確，核算系統(tǒng)、成本系統(tǒng)都不能投入使用，庫存也不準確。（是否要上ERP就只能一套帳？高手請回答）
2、了解上ERP的目的，全司上下齊心協(xié)力
記得一次會議上，我們CEO說：上這套系統(tǒng)還是有用的，萬一MRP運行不起來，我們就另外換一套系統(tǒng)。基礎(chǔ)資料是整理好了的，到時將各種基礎(chǔ)資料引入新系統(tǒng)就行了。
雖然這句話沒什么惡意，但是連CEO都對這個系統(tǒng)沒信心，底下的人會怎么想呢？
另外，讓公司上下了解上ERP的目的，無形中會增強工作的積極性。由于軟件本身的原因，運行過程中的幾次錯誤就引起了我們操作人員的極度不滿，我應(yīng)該說服他們，應(yīng)該告訴他們：是軟件就有Bug，我們這套系統(tǒng)是目前國內(nèi)最好的，能做成這樣已經(jīng)很不錯了。在項目啟動之初，我們就應(yīng)該讓key user相信這套系統(tǒng)。
3、最好在開始項目之前，完成前期數(shù)據(jù)準備
對于一些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，例如各種基本資料的編碼。我們有必要提前完成，免得拉長項目實施周期。
在我公司的ERP實施過程中，我們花了大量的時間整理基礎(chǔ)資料。單純一個物料編碼就持續(xù)近2個月的時間。還沒進入決戰(zhàn)，人就疲憊不堪了。
4、合適的項目小組成員
我們項目的失敗，這是一個很重要的原因。我強烈的感覺到，項目的總負責人必須是企業(yè)的高層，像總經(jīng)理之類的，只有他們，考慮問題才會從全局出發(fā)。項目經(jīng)理負責整個項目，必須有大量的時間。
我們項目小組組長是財務(wù)經(jīng)理，財務(wù)部分實施完成后他就萬事大吉了，計劃系統(tǒng)你實不實施不關(guān)他事。我們的項目經(jīng)理是個實權(quán)人物，但是辦事拖拖拉拉，對企業(yè)的ERP建設(shè)沒什么興趣。
5、重視ERP理論培訓(xùn)
在具體的操作中，中層管理人員不懂ERP理論，不能制定合理的流程。我想，在系統(tǒng)實施之初，除了進行操作培訓(xùn)外，還應(yīng)該進行ERP理論的培訓(xùn)。讓他們對ERP系統(tǒng)有一個大致的了解。至于操作員，根據(jù)操作手冊辦事就可以了。
6、不能為了財務(wù)核算而混亂業(yè)務(wù)
因為我們的項目小組組長是財務(wù)經(jīng)理，所以，流程的制定就與他有關(guān)了。往往簡單的業(yè)務(wù)，為了核算方便，需要將業(yè)務(wù)復(fù)雜化。在實施過程中，我們走了不少彎路。我想，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)是基礎(chǔ)，沒有簡單明了的業(yè)務(wù)就無法保證財務(wù)數(shù)據(jù)的準確性。如果我們?nèi)〉玫牟皇强?的數(shù)據(jù)，那么又怎么可能減少財務(wù)的工作量呢？
7、分階段實施
年輕人都是急性子，付出了努力后，希望盡快看到成果。分階段實施，能夠更快的讓相關(guān)人員體會到ERP系統(tǒng)帶來的便利性。ERP上線，氣氛很重要。
8、沒上計劃系統(tǒng)之前就啟用成本核算、車間系統(tǒng)
計劃系統(tǒng)的實施是一個長期調(diào)整的過程，往往生管人員會有長時間的試運行。如果打算將整個系統(tǒng)分階段實施，我們可以將計劃系統(tǒng)滯后，其他系統(tǒng)一齊上蛭辛聳止ど撾竦?，有了翢唾t肆狹鞒?，租傌要的数据便能传到硽⒕系统了?/P>
9、并運行階段的合理安排
在并運行階段，我們應(yīng)該以系統(tǒng)數(shù)據(jù)為準，以手工帳為輔，分清主次。
因為兩個地方需要入賬，加班是避免不了的，公司應(yīng)該拿出一部分預(yù)算，用于獎勵關(guān)鍵用戶。
在我司，加班是沒有加班費的，并且在實施過程中又沒有任何獎勵，所以，我們的員工認為是這套系統(tǒng)拖累了他。雖然項目對公司有益，對他個人就沒有多少好處了。（說不定系統(tǒng)剛上線，他就離職了）
第一期結(jié)賬，我們花了近二十天，當然，這也是由帳務(wù)不明引起的。最后，財務(wù)為了趕報表，系統(tǒng)帳與手工帳不等也就沒有管它。將疑問一個月一個月的往下拖，這樣的直接結(jié)果是長時間的手工帳與系統(tǒng)帳并行，增加了工作量。還有一個影響是，操作員永遠不敢相信系統(tǒng)帳，系統(tǒng)不能有效的利用起來，啟用系統(tǒng)沒有成為操作員的工具，反而成為負擔。
10、重視數(shù)據(jù)的準確性,建立必要的獎懲制度
ERP系統(tǒng)是一個高度集成的系統(tǒng)，一個環(huán)節(jié)的出錯將可能導(dǎo)致一系列的錯誤，所以，對數(shù)據(jù)的準確性提出了很高的要求。對于操作人員，我們需要一套詳細的制度性的文件來規(guī)范他們的行為。在我司，已經(jīng)出臺了《操作規(guī)程》，草擬了《操作員獎懲辦法》，但是沒有落到實處。目前我司出現(xiàn)的情況是，單據(jù)每月都有錯，最終用戶不能按照《操作規(guī)程》進行操作。
