在實際的項目實施中，盡管旁邊常常站著解決項目問題的專家，但當項目經(jīng)理被不自覺地卷入到項目的各種問題中時，項目管理的各種方法也變得蒼白無力。此時，敏捷開發(fā)往往成為項目經(jīng)理的制勝法寶。
一張空白表格 挽救一個項目
不久前，筆者曾經(jīng)接手一個蹩腳的軟件開發(fā)項目，這個項目曾一度處于失敗的邊緣，整個開發(fā)團隊也是精神渙散。然而，他們的任務卻很復雜：項目團隊要開發(fā)一套復雜的銀行管理系統(tǒng)并且項目交付時間迫在眉睫。
作為剛接手的項目經(jīng)理，在和團隊溝通之后，我把整個開發(fā)團隊拉到一個離公司不遠，但很僻靜的小閣樓里，決定封閉開發(fā)，并讓團隊成員選擇自己最喜歡的工作方法，同時我自己也加入這個團隊，共同參與開發(fā)，由此開始了我的項目流程改造之路。
首先，我和助手把事先準備好的正反印有不同顏色的空白表格發(fā)給了每一個項目組成員，要求大家在不同的顏色面上寫出自己認為在過去的項目中，能提高項目開發(fā)的事情，在另一面上寫下延遲項目的行為。
然后，我們把所有表格進行分類，并根據(jù)的大家所寫的，保留那些有益的流程，改變那些會延遲項目的行為，制定了一個全新的開發(fā)流程，剩下的事情就是，用實際的開發(fā)效果來檢驗和完善這個新的項目流程。在反復修改了近3個星期之后，項目終于走上了正軌，經(jīng)過項目流程改造，不僅項目的開發(fā)效率提高了很多，而且團隊之間的信任也加強了，最終挽救了整個項目，提前一個星期將項目交給了客戶。
敏捷開發(fā) 把不同的事情交給不同的人
在上面項目中從上面的實例我們可以發(fā)掘出一點，就是在項目的進行中，我們采用了對不同的項目采用了不同用的流程和，采用不同用的工作秩序，甚至還可以是不同的人員，這恰恰遵循了。其實，敏捷開發(fā)就是意味著將不同的事情交給不同的人的核心思想。，但是，所有的敏捷開發(fā)方法都要有這些原則作保障：企業(yè)的股東要配合獨立自主的開發(fā)團隊工作；團隊要有面對面地溝通甚至是爭論；這些溝通和爭論必須要圍繞軟件設計，測試以及重聚焦。筆者認為重聚焦是團隊工作的有效工具，最低也可以提高工作準確率，縮短工期
敏捷的提出以及其優(yōu)勢的體現(xiàn)，并不是偶然形成的，IT業(yè)的各種軟件項目的失敗、成本超支以及與其相伴的企業(yè)對傳統(tǒng)IT設計和開發(fā)方法的低滿意度是的敏捷開發(fā)倍受關注的重要原因。
在傳統(tǒng)的軟件開發(fā)程序下，流程由所有的的開發(fā)步驟和流程堆砌而成，需求分析、設計、實施、測試、整合、維護……而敏捷開發(fā)對這種“堆砌”的思想做了改變，正如我們上面說的敏捷屬性——把不同的事情交給了不同人，項目所有步驟都是要根據(jù)項目的特點而設立，而非一成不變。
非敏捷開發(fā)項目的十個典型表現(xiàn)
眼下，有許多企業(yè)聲稱自己正在采用敏捷開發(fā)的方法。但是，筆者認為，叫得越兇越有可能沒有采用敏捷的方法。以下是沒有采用敏捷開發(fā)的十個典型表現(xiàn)，如果你的項目和下面吻合，那么，毫無疑問你的項目還沒有采用敏捷開發(fā)。
1.在溝通時，“發(fā)送”和“接收”是正確的，但是沒有被“存儲”，以致需要再次溝通；
2.項目團隊所使用的白色演示板始終是空白的；
3.作為項目經(jīng)理，雖然項目已經(jīng)花費近一半的時間，你還在懷疑，且還在測試你的團隊；
4.作為項目經(jīng)理，你始終搞不清企業(yè)股東對團隊的影響；
5.你了解關鍵路徑法（CMP），也知道它的用處以及如何使用，但基本上所有與項目有關的決策都以它為基礎；
6.作為項目經(jīng)理，你花費了很多的時間去管理項目的一些從屬事宜，而不是交給其他人；
7.團隊人員工作依然依賴于甘道圖（英文：Gant Chart，諧音：Can’t Chart）；
8.團隊人員工作無聯(lián)系，開發(fā)人員只是開發(fā)，測試人員只是測試，管理人員只是管理；
9.項目流程簡化被認為是簡單的工作；
10.常常參加一些不必要的會議，比如要更換一個項目控制演示版
敏捷 打一記混合開發(fā)的組合拳
敏捷開發(fā)明顯優(yōu)于傳統(tǒng)的軟件開發(fā)，但是，如果企業(yè)可以采用一種以上的方法，效果會更好。因此，敏捷開發(fā)的方法并沒有統(tǒng)一的模式，企業(yè)要按照自己的方式去實施敏捷開發(fā)。
目前世界上IT企業(yè)使用較普遍的方法有：Scrum, Crystal, Adaptive, Feature-Driven Development 以及Dynamic Systems Development Method (DSDM)，這些方法的采用的前提就是企業(yè)有自己的開發(fā)人員隊伍，他們都可以獨立的寫代碼。
在介紹混合方法之前，我們要先提一下XP（Extreme Programming），敏捷開發(fā)和XP是不同的，盡管也有相同之處，比如他們都屬于簡便性方法論。任何單獨使用敏捷以及XP的實踐都沒有非常理想的成果，但是當組合使用XP和Scrum時，卻可以發(fā)揮兩者的長處。
有許多CIO、分析家以及敏捷專家都傾向于實施混合的、定制的敏捷組合。在筆者的調查中，一位CIO告訴筆者：“我不知道其他人是否單獨使用XP或是Scrum，對我而言，我認為那是非常困難的。”比如，在Scrum中，沒有項目經(jīng)理的概念（在Scrum中稱為Scrum主管），但是，在我們的許多項目中多數(shù)是以項目經(jīng)理為管理中心來管理項目。此時，我們就可以將敏捷開發(fā)的思想和流程加入到現(xiàn)存的組織中。這樣的細節(jié)性的例子很多，筆者不再闡述。
總之，敏捷開發(fā)的應用不應是單一的，要從方法、項目屬性、企業(yè)運營方式等方面考慮組合實施。只有這樣才能更簡便，更徹底的發(fā)揮出敏捷開發(fā)的優(yōu)勢。
