[專題]"管理"與"領(lǐng)導(dǎo)"
管理者與領(lǐng)導(dǎo)者
1、管理者要向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)
一般來說，在國(guó)企中，管理者應(yīng)該向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，而不是領(lǐng)導(dǎo)向管理者報(bào)告。這一點(diǎn)體現(xiàn)了低層尊重高層，以高層意見為主的傳統(tǒng)意識(shí)。
2、領(lǐng)導(dǎo)比管理重要
實(shí)際上，在我國(guó)企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)比管理更重要，因?yàn)槿诵曰确ㄖ苹行А?div style="height:15px;">
西方人的管理是以事為中心，而我國(guó)的管理在某種程度上是以人為中心的。所以，在國(guó)企中，除了要做好事，還要做好人。
◎ 個(gè)案研討
同樣以違規(guī)看雜志為例，對(duì)于某甲公然違反規(guī)定，在上班時(shí)間看雜志這個(gè)問題，管理者認(rèn)為某甲平日表現(xiàn)良好，于是不打算按照規(guī)定對(duì)其實(shí)施處罰，怎樣才能合情合理地做到這一點(diǎn)呢？
管理者的顧慮：
在這個(gè)問題上，如果不管三七二十一馬上照章處理，最終很可能會(huì)對(duì)自己非常不利，對(duì)公司也很不利。因?yàn)檫@件事很可能會(huì)致使公司發(fā)生內(nèi)亂，影響其他員工的情緒，甚至出現(xiàn)派系對(duì)立；如果馬上將其送往人事部門處理，很有可能會(huì)被對(duì)方反咬一口，如果對(duì)方死不認(rèn)賬，就會(huì)讓自己變得很被動(dòng)。要避免這種情況，最好能確定幾個(gè)證人來為此事作證。但是，某甲是為公司做出巨大貢獻(xiàn)的員工，公司的領(lǐng)導(dǎo)平時(shí)對(duì)他非常器重，一旦因?yàn)檫@點(diǎn)小事將其揪出，讓領(lǐng)導(dǎo)大發(fā)雷霆，使公司蒙受損失，顯然也不合適。
既然如此，就應(yīng)找出一個(gè)合適的方法來使其免于處罰。之所以必須找出適合的方法，是因?yàn)樗倪@種行為畢竟違反了公司規(guī)定，如果放手不管，就會(huì)形成失職之過，是要負(fù)連帶責(zé)任的。
管理者找到的解決之道：
現(xiàn)在書報(bào)雜志擺在某甲的桌上，這顯然是違反規(guī)定的。于是，管理者趕快也拿一本書報(bào)雜志，走到某甲身邊，對(duì)他說：“你在看什么？有好看的也給我看看，不要只顧自己看，我這本里有一篇對(duì)你很有幫助。”然后順手把他的雜志拿起來，然后大聲說：“把這兩本書都帶到外面去看，免得大家誤會(huì)你上班看書報(bào)雜志。”
3、例行事務(wù)與例外事宜
任何事都有例外，管理只能管好例行事務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)卻還要照顧例外事宜?；鶎訜o法對(duì)例外之事負(fù)責(zé)，管理者也可以不負(fù)責(zé)，只有領(lǐng)導(dǎo)一定要承擔(dān)例外的責(zé)任，這是中國(guó)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)必須要面對(duì)的。
◎ 個(gè)案研討3
中國(guó)人喜歡凡事看著辦，如何是好？
“看著辦”是中國(guó)人進(jìn)行管理的一種辦法，這種說法一般會(huì)讓西方人莫名其妙，甚至讓中國(guó)人自己也深感壓力，因?yàn)椤翱粗k”可能隱含的內(nèi)容實(shí)在太多。比如“看著辦”可以是“我尊重你，我相信你，你有能力解決，你就按照你的方法去辦好了”；也能是“這件事情你不要問我，我也不知道，你自己看著辦，但是你要向我負(fù)責(zé)，你辦不好，我也看著辦”；還可以表示“這個(gè)根本無所謂，你看著辦吧”；又可以理解為“我們兩個(gè)在同一條船上，你要替我們雙方著想，我們彼此都安全，對(duì)公司有好處，這種情況之下你才可以看著辦”。
簡(jiǎn)而言之，對(duì)于“看著辦”可能會(huì)有太多的解釋，實(shí)際上，從某種意義上說，“看著辦”是最現(xiàn)代化的管理方式?！翱粗k”能讓接受任務(wù)的人為了解決問題不斷設(shè)想各種情況，尋找出各種可代替性的方案。這正驗(yàn)證了每個(gè)問題都不是只有一種解決方法的客觀理論。
但是有一點(diǎn)要注意——最終只能采用一種方案。所以，在確定方案之前，必須對(duì)各個(gè)方案進(jìn)行評(píng)估，明確各自的優(yōu)缺點(diǎn)，找出各種方案實(shí)施后分別可能出現(xiàn)的新問題以及補(bǔ)救辦法，這就是所謂的“看著辦”。
中國(guó)明智的領(lǐng)導(dǎo)一般都很會(huì)使用這種管理方式，他不會(huì)輕易對(duì)一個(gè)問題做出決定，而是讓下屬“看著辦”，讓下屬逐漸明白，真正好的解決方法往往是沒有想到的那一個(gè)，從而督促下屬為尋找好的解決方案不斷開拓思路。這是中西方企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在管理上的一個(gè)很大的不同之處。
在中國(guó)，領(lǐng)導(dǎo)比較柔性，制度比較剛性。俗話說“以柔克剛”，這點(diǎn)很值得充分認(rèn)識(shí)和正確引導(dǎo)。一個(gè)人如果總是個(gè)性剛毅，會(huì)讓別人難以忍受；反之，一個(gè)個(gè)性總是柔和的人，恐怕自己也會(huì)很難忍受。過于剛毅的人容易折斷，過于柔和的人容易被人欺負(fù)。
所以，只有在剛?cè)嶂g把握分寸，才能讓自己無往而不勝。比如，領(lǐng)導(dǎo)是柔性的，但是有時(shí)候卻要顯示剛性；管理是剛性的，但是實(shí)施起來卻要很柔和。之所以要這樣，是因?yàn)楣芾硎侵贫然?，很死板，所以?zhí)行的時(shí)候就應(yīng)比較溫柔；而領(lǐng)導(dǎo)本身就體現(xiàn)柔和的特質(zhì)，所以，當(dāng)下決定時(shí)，就要果斷而堅(jiān)決。這其實(shí)就是一種領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)。
中國(guó)人的管理標(biāo)準(zhǔn)很簡(jiǎn)單，那就是“合理就好”。這與西方人講究的“合法就好”是不同的，西方人以法為中心，重視管理；而中國(guó)人則是以理為中心，講究領(lǐng)導(dǎo)。對(duì)中國(guó)人來說，合理比合法更重要，中國(guó)人接受的是合理的法，而不是不合理的法。
由此可見，在中國(guó)，管理是有彈性的，而領(lǐng)導(dǎo)的彈性就更大了，他們要時(shí)時(shí)考慮到例外事宜。這種操作不是不守法，而是要衡量特別的狀況，進(jìn)行合理的處置。只有這樣，才能明確“此時(shí)此地，我應(yīng)該用作業(yè)的方式來處理，還是用管理的方式來解決，還是發(fā)揮一下領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)”。
領(lǐng)導(dǎo)與管理別混為一談
作者： 編譯自：techrepublic.com.com
編者按：不論你現(xiàn)在是一名管理者還是領(lǐng)導(dǎo)人，如果你還不能完全擔(dān)負(fù)起另一種角色的話，那么總需要找到可以稱職的人來共同推進(jìn)組織目標(biāo)。
在許多人職業(yè)生涯的早期，都可能曾經(jīng)認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力就是一個(gè)組織當(dāng)中最高層人士才需要關(guān)心的事情，而管理則是組織結(jié)構(gòu)中所有中層人員該完成的任務(wù)。不過，雖然這種職位觀在很多的組織當(dāng)中適用，但它卻并不意味著一定應(yīng)該是這樣。管理和領(lǐng)導(dǎo)都是任何成功企業(yè)所必須的要素，無論它們的企業(yè)規(guī)模如何。
別被你的職位束縛
“在其位謀其政”經(jīng)常被認(rèn)為是理所當(dāng)然的，就行政秩序而言這的確合理。不過“職位”（title）也造成了一個(gè)問題，就是讓大家有意無意地誤會(huì)了“領(lǐng)導(dǎo)力”（leadership）的存在范圍。
領(lǐng)導(dǎo)力是個(gè)人能力，管理能力也是一樣。只不過一提到“領(lǐng)導(dǎo)”，可能所有人都會(huì)直接想到頂頭上司——這種印象的捆綁并不利于個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)：職位是固定的，但角色是靈活的。
你現(xiàn)在擔(dān)任了組織的哪種角色？是專注于日常管理維護(hù)，還是策劃組織未來？不論哪種，如果你對(duì)這兩種角色幾乎各擔(dān)一半，那都是比較糟糕的局面——將領(lǐng)導(dǎo)和管理角色混為一談并不實(shí)際（在后文當(dāng)中會(huì)說明二者角色職能經(jīng)常有所沖突），所以在這種情況下，最好將自己定位清晰之后，再選出另一方的合適人選。
領(lǐng)導(dǎo)人和管理者角色的差別
任何組織當(dāng)中都存在領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)者的角色也可能并非由任命的管理人來承擔(dān)。
領(lǐng)導(dǎo)者的角色是確立方向，一位領(lǐng)導(dǎo)人是企業(yè)當(dāng)中最先展望未來，最先傳播藍(lán)圖的人。領(lǐng)導(dǎo)人就是去找到地平線上的某點(diǎn)，并且說：我們應(yīng)該大張旗鼓，堅(jiān)定不移地去往那里。
管理行為，則主要專注于讓航船挺立不倒，并朝目標(biāo)筆直而去。管理的目的不是確立目標(biāo)，而是作為舵手，讓組織朝著既定的“地平線上的某點(diǎn)”前進(jìn)。
大型組織已經(jīng)意識(shí)到，組織成員們?cè)陬I(lǐng)導(dǎo)和管理這兩者中做好一點(diǎn)就會(huì)有顯而易見的回報(bào)，同時(shí)具備領(lǐng)導(dǎo)力和管理能力并在兩方面都出色的人非常難見到。這也是為什么大部分的組織要同時(shí)設(shè)立首席執(zhí)行官和首席運(yùn)營(yíng)官的緣故了。首席執(zhí)行官是組織當(dāng)中的領(lǐng)導(dǎo)者，他負(fù)責(zé)確立行進(jìn)的方向。首席運(yùn)營(yíng)官是管理者，他主要負(fù)責(zé)確保組織這艘航船按照既定路線前進(jìn)。兩個(gè)職位上的人員相互配合，以確保組織盡可能地有效運(yùn)轉(zhuǎn)。
但類似的設(shè)定在小型企業(yè)中可能有所不同，這和組織業(yè)務(wù)、人員構(gòu)成的復(fù)雜程度有關(guān)。小型企業(yè)的內(nèi)容在容易“一目了然”的階段，許多人都有潛力成為領(lǐng)導(dǎo)人，他們運(yùn)行小規(guī)模業(yè)務(wù)都可能得心應(yīng)手；而誰是真正的領(lǐng)導(dǎo)，其區(qū)別經(jīng)常表現(xiàn)在企業(yè)由小到大的轉(zhuǎn)型過程中。
成功的公式
如果一個(gè)組織想要成功，它需要同時(shí)確保領(lǐng)導(dǎo)/管理結(jié)合模式的同步運(yùn)行。如果你負(fù)責(zé)招聘，你希望尋找到能夠在管理和領(lǐng)導(dǎo)方面進(jìn)行互補(bǔ)的人才。如果你是一名天生的領(lǐng)導(dǎo)者，你將希望雇傭到具有很強(qiáng)管理經(jīng)驗(yàn)的人員。同樣的，如果你很擅長(zhǎng)管理的話，你會(huì)希望自己的組織當(dāng)中具有一個(gè)很好的領(lǐng)導(dǎo)者。
領(lǐng)導(dǎo)+管理，互補(bǔ)的人員配置是成功的保證，然而雇傭具有這些經(jīng)驗(yàn)的人員是一項(xiàng)昂貴的事情，很少有人可以承擔(dān)得起費(fèi)用。相反，在你的企業(yè)當(dāng)中發(fā)現(xiàn)并鼓勵(lì)這樣技能的人才成長(zhǎng)可能會(huì)是一個(gè)可行的解決之道。因此應(yīng)該鼓勵(lì)逐級(jí)提升的機(jī)制，但還是記住一點(diǎn)：不要被職位和名頭一類的東西困住，并非部門管理者就一定是這個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)人，你需要小心鑒定一些特征。
鑒定一位領(lǐng)導(dǎo)人
在下屬當(dāng)中發(fā)現(xiàn)一名好的領(lǐng)導(dǎo)人是一項(xiàng)艱難的挑戰(zhàn)，實(shí)際上相對(duì)于管理能力來說，領(lǐng)導(dǎo)能力與“經(jīng)驗(yàn)”不容易產(chǎn)生強(qiáng)烈的相關(guān)性。
我們?cè)谏虡I(yè)世界里面會(huì)設(shè)立經(jīng)理職位（一個(gè)管理定位的職位），每天我們都防止員工產(chǎn)生與管理控制不符的行為（管理者的重要任務(wù)）。總之，我們經(jīng)常反復(fù)地強(qiáng)調(diào)管理及其重要性。
但領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)，則經(jīng)常需要確立新的方向，這意味著領(lǐng)導(dǎo)者需要冒險(xiǎn)。在西方的商業(yè)世界，我們沒有很好的訓(xùn)練來教人們?cè)鯓尤ァ懊半U(xiǎn)”。
你可能會(huì)發(fā)現(xiàn)，一些有領(lǐng)導(dǎo)力的人經(jīng)常是些熱情似火的家伙：他們大呼小叫，拳打腳踢，而這些特質(zhì)往往被管理者們所厭惡；在尋找所需要的領(lǐng)導(dǎo)者的時(shí)候，還要尋找那些最有控制力和凝聚力的人，這些人最有可能成為領(lǐng)導(dǎo)者。
你還能夠通過以下方式在中層人員中找到合適的領(lǐng)導(dǎo)者：發(fā)現(xiàn)那些不滿足于現(xiàn)狀，渴望實(shí)現(xiàn)自己理想的人；那些有勇氣挑戰(zhàn)現(xiàn)有狀況的人就是領(lǐng)導(dǎo)者的原材料。
鑒定一位經(jīng)理
那么合格的經(jīng)理們又當(dāng)如何呢？
如果你要尋找一位經(jīng)理，理想的候選人是喜歡按照慣例按部就班的人。某個(gè)人每天在同樣的時(shí)間到達(dá)公司，在同樣的時(shí)間離開公司；某個(gè)人嚴(yán)格按照既定的方針行事，日復(fù)一日，他們很好地執(zhí)行相同的控制程序。
你也可以在最有組織紀(jì)律的人當(dāng)中找到經(jīng)理人的候選者。這個(gè)人也許并不是太注重他的外表是否整潔，但他一定是非常注重組織整體性的一個(gè)人。他們喜歡有組織性，喜歡等級(jí)分明，喜歡將自己所做的所有事情條理清晰。
因此一位有管理才能的經(jīng)理，應(yīng)該是細(xì)心而有說服力的。執(zhí)行管理任務(wù)時(shí)的溝通或許不像演說那樣激情，但應(yīng)該具備合理的可操作性，這需要建立在管理者出色的微觀觀察和分析能力上。
挑選一個(gè)伙伴
在宣布任命之前，考驗(yàn)對(duì)方的態(tài)度很必要。在詢問候選人問題的時(shí)候不要暴露你的意圖。問一些簡(jiǎn)單而寬泛的問題比較好，比如“你覺得我們應(yīng)該怎樣抓住這一機(jī)會(huì)？”（顯然，這是針對(duì)領(lǐng)導(dǎo)型候選人），此類的問題就會(huì)給你很多的信息；在考察經(jīng)理候選人時(shí)，“你會(huì)按照這一系列會(huì)議的精神實(shí)施行動(dòng)嗎？”這樣的問題則比較適合。
一旦你滿意自己的決定，以及找到合適的伙伴，你就可以讓他們參與到宏大的計(jì)劃當(dāng)中了。你需要向他們解釋其職位的重要性，這無疑會(huì)暴露出你的意圖，但為了更好地完成工作，這種做法是必要的。
相互尊重更重要
如果遵循上述程序，你就有機(jī)會(huì)在組織內(nèi)部找到合適的人選。但既然暴露了你對(duì)對(duì)方角色的期望，那么另一項(xiàng)有挑戰(zhàn)性的事情也就擺在了你眼前：人總是喜歡被尊重以及實(shí)現(xiàn)自己所長(zhǎng)和自身價(jià)值；領(lǐng)導(dǎo)者將以良好的領(lǐng)導(dǎo)力確立其地位，經(jīng)理的管理能力也會(huì)帶來回報(bào)。為了二者的平衡，你需要學(xué)習(xí)尊重你的伙伴所做的成就。
表面上這似乎很容易，但是它卻是組織當(dāng)中，領(lǐng)導(dǎo)和管理行為協(xié)調(diào)里，最困難的部分。如果你是一位領(lǐng)導(dǎo)者，你一定很希望跳過項(xiàng)目評(píng)估會(huì)議來提前進(jìn)行計(jì)劃，但是，這種情況很少如愿，因?yàn)榻?jīng)理需要去進(jìn)行管理。同樣，作為經(jīng)理，你恐怕不會(huì)喜歡用一半的會(huì)議時(shí)間去討論戰(zhàn)略。
所以，在找到你的伙伴之后，需要注意的事情又回到了你自己身上：克服你的天然傾向，繼續(xù)找到相互尊重的辦法，是將平衡持久下去的必要條件。
領(lǐng)導(dǎo)與管理異同辨析
曹堂哲
領(lǐng)導(dǎo)與管理異同辨析--一種理念、工具、范式的視角
[摘要]管理與領(lǐng)導(dǎo)作為管理科學(xué)、領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)的核心范疇，澄清兩者的概念對(duì)于學(xué)科的發(fā)展和實(shí)踐有重要的意義。本文在總結(jié)已有關(guān)于兩者關(guān)系研究的成果的基礎(chǔ)上，按照"關(guān)系"思維的環(huán)節(jié)，根據(jù)歷史與邏輯統(tǒng)一的原則，澄清管理與領(lǐng)導(dǎo)的概念，以此為基礎(chǔ)，從理念、工具、范式的視角疏理出兩者在理念、工具、功能、行為、形式諸方面的區(qū)別與聯(lián)系。
[關(guān)鍵詞]領(lǐng)導(dǎo)，管理，理念，功能，行為，關(guān)系
一 已有的研究與問題的提出
領(lǐng)導(dǎo)與管理作為人類的重要活動(dòng)，作為管理科學(xué)、領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)的基礎(chǔ)性、前提性、統(tǒng)攝性的核心概念，作為隨特定政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)背景變遷而流變出新的實(shí)踐、知識(shí)、思維、技能現(xiàn)象受到人們普遍關(guān)注。雖然管理、領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象自古就有，但管理學(xué)、領(lǐng)導(dǎo)學(xué)作為學(xué)科興起卻是近百年的事情。管理學(xué)、領(lǐng)導(dǎo)學(xué)在學(xué)科發(fā)展中"范式"(paradigm) [1]（序iv）幾經(jīng)演變，管理與領(lǐng)導(dǎo)的概念也隨范式的演變而不斷變化。雖然西方管理學(xué)與領(lǐng)導(dǎo)學(xué)著作中對(duì)領(lǐng)導(dǎo)和管理都有較清晰的界定，但兩者的關(guān)系卻一直撲朔迷離；管理學(xué)、領(lǐng)導(dǎo)學(xué)引進(jìn)中國(guó)后，學(xué)者對(duì)管理和領(lǐng)導(dǎo)的概念作了辨析和本質(zhì)性的闡釋，但對(duì)兩者的關(guān)系卻作模糊化的處理。
1、已有的研究：
從已有的研究成果來看，主要有以下幾種區(qū)分領(lǐng)導(dǎo)與管理的方式：
第一種區(qū)分我們稱作"歷史主義"的區(qū)分，這種區(qū)分將領(lǐng)導(dǎo)和管理看作一個(gè)在歷史上所占比重不同的演變的結(jié)構(gòu)體，認(rèn)為"人類治理社會(huì)的具體主張和采用的模式不過四種：一曰原始民主模式，二曰統(tǒng)治模式，三曰管理模式。四曰社會(huì)主義國(guó)家的領(lǐng)導(dǎo)模式" [2 ](p39)"管理模式反映了資本主義社會(huì)已出現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)與管理的分離"。[3](p40)這種區(qū)分雖然意識(shí)到領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別，卻沒有揭示兩者的內(nèi)涵也沒有對(duì)兩者的區(qū)分進(jìn)行系統(tǒng)的研究。
第二種區(qū)分是認(rèn)識(shí)主義的區(qū)分，認(rèn)識(shí)論是近代哲學(xué)研究的中心問題，所謂認(rèn)識(shí)主義的區(qū)分是指從管理或領(lǐng)導(dǎo)的主體與客體的特征來區(qū)別領(lǐng)導(dǎo)與管理概念，有兩種傾向：一種從概念的客體來區(qū)分："所謂領(lǐng)導(dǎo)就是對(duì)人的引導(dǎo)，所謂管理是對(duì)人、財(cái)、物等資源的程序性操作"； 另一種從概念的主體角度來區(qū)分："領(lǐng)兵者，將也，將將者，帥也。"( [4]《漢書》)。"將者，智、信、仁、勇、嚴(yán)"([5]《孫子兵法》)。這兩種傾向都有其片面性，無法解釋"領(lǐng)導(dǎo)也涉及資源、利益的分配"而管理也涉及"將一流的工人放在合適的崗位上"這類領(lǐng)導(dǎo)與管理對(duì)象交叉重疊的問題。
第三種區(qū)分是功能主義的區(qū)分，功能是相互作用中一事物對(duì)另一事物的效果。這種區(qū)分的主要命題是"管理就是決策"，"領(lǐng)導(dǎo)就是決策"，"管理就是領(lǐng)導(dǎo)"，"領(lǐng)導(dǎo)就是管理"。這里多了一個(gè)概念"決策"，其學(xué)理性的解釋是：實(shí)踐活動(dòng)由決策、執(zhí)行、評(píng)估組成，所謂領(lǐng)導(dǎo)就是實(shí)踐過程決策職能的專門化，所謂管理就是實(shí)踐執(zhí)行職能的專門化。簡(jiǎn)言之"領(lǐng)導(dǎo)主決策，管理主執(zhí)行"[6](p74)這種區(qū)分的奠基人H.西蒙在區(qū)分出價(jià)值理性和工具理性并在"理性有限"的前提下對(duì)"影響人的行為的全部決策過程的復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行研究"[7](p379)， 提出了觀念性的結(jié)論"管理就是決策"。王樂夫教授從形式邏輯的角度對(duì)這一現(xiàn)象進(jìn)行了系統(tǒng)的辨析。[8](p118)結(jié)論是： 如果把決策執(zhí)行和制定作為定義領(lǐng)導(dǎo)和管理概念的定義域， "從廣義或外延層次看，領(lǐng)導(dǎo)與管理具有相等性，從狹義角度看，兩者有本質(zhì)區(qū)別，領(lǐng)導(dǎo)就是決策，管理就是對(duì)決策的執(zhí)行；從兩者廣義和狹義混合的關(guān)系看，領(lǐng)導(dǎo)是高層次的管理，管理是低層次的領(lǐng)導(dǎo)"[9](p119-121)。 這種區(qū)分對(duì)于"做好各有特色的學(xué)科建設(shè)和有效的實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)與管理的專業(yè)化、科學(xué)化，提高領(lǐng)導(dǎo)與管理的效率都是十分有意義的。"[10](p121) 但這種區(qū)分的前提是政治（決策）--行政（執(zhí)行）二分，理論理念中沒有以結(jié)果為導(dǎo)向[11]。 隨著新公共管理的興起以及企業(yè)戰(zhàn)略、組織變革等管理理念、工具在管理學(xué)、領(lǐng)導(dǎo)學(xué)中頻頻出現(xiàn)，這一范式競(jìng)爭(zhēng)力受到強(qiáng)有力的挑戰(zhàn)。
第四種區(qū)分是行為主義的區(qū)分。所謂行為主義的區(qū)分是指運(yùn)用行為主義的方法對(duì)管理和領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)際行為做出描述、歸納、總結(jié)、驗(yàn)證形成管理與領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)驗(yàn)性結(jié)論。這在早期領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)的文獻(xiàn)中就有萌芽，但沒有專門對(duì)領(lǐng)導(dǎo)和管理的行為差別進(jìn)行系統(tǒng)研究。美國(guó)的黑爾里格爾在其《組織行為學(xué)》中給出了從行為角度區(qū)分領(lǐng)導(dǎo)與管理的系統(tǒng)框架[12](p452)。 但這種區(qū)分從組織創(chuàng)新的角度看，缺乏對(duì)行為產(chǎn)生的文化背景、組織背景、環(huán)境條件和及時(shí)代特征的相關(guān)性分析。不容易形成總體的觀念。
第五種區(qū)分將領(lǐng)導(dǎo)僅僅看作管理的一個(gè)職能，看作管理過程的一個(gè)環(huán)節(jié)。"領(lǐng)導(dǎo)是管理的一部分"[13](p107)。國(guó)外流行的管理學(xué)教材以及我國(guó)的管理學(xué)教科書大都采用這種區(qū)分。這樣一來降低了領(lǐng)導(dǎo)的獨(dú)立性，限制了對(duì)領(lǐng)導(dǎo)特殊職能、過程、機(jī)制、實(shí)現(xiàn)方式等的研究。
顯然，上述各種區(qū)分都有自身無法克服的局限性。筆者認(rèn)為：把握"關(guān)系"這一概念，從邏輯上應(yīng)有三個(gè)環(huán)節(jié)（1）：存在A的規(guī)定性 （2）：存在B的規(guī)定性 （3）：A與B的相互作用。只有清晰的闡明了A與B的內(nèi)在規(guī)定，才能斷定A與B的穩(wěn)定性和不可替代性即特殊性；只有明確的揭示了A與B的相互作用的形式、機(jī)制、內(nèi)容才能斷定A與B的聯(lián)系和區(qū)別，或者說A與B的整體性、辯證性。對(duì)于管理與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的把握也應(yīng)如此。
2、問題的提出：
之所以要總結(jié)已有的研究成果，闡明領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別，是因?yàn)?div style="height:15px;">
（1）從以上的總結(jié)可以看出，普遍存在領(lǐng)導(dǎo)與管理混用的局面，導(dǎo)致了"從領(lǐng)導(dǎo)向管理的致命蛻變。領(lǐng)導(dǎo)代表著卓越，而管理代表著平庸"。 [14](p174)
（2）已有的研究不能為管理學(xué)特別是領(lǐng)導(dǎo)學(xué)的研究奠定堅(jiān)實(shí)的概念基礎(chǔ)。
（3）隨著信息時(shí)代的到來，組織的信息化、虛擬化導(dǎo)致組織要素作用的非線性和不對(duì)稱性，而已有的管理理念、工具、范式奠定在工業(yè)化的基礎(chǔ)上，基本特色是線性的、機(jī)械的。這一切向管理學(xué)和領(lǐng)導(dǎo)學(xué)的研究提出了新的問題，需要對(duì)管理和領(lǐng)導(dǎo)做重新定位。
（4）隨著戰(zhàn)略研究、組織變革研究的興起和持續(xù)的影響，管理的重點(diǎn)從生產(chǎn)、營(yíng)銷過程轉(zhuǎn)向?qū)M織高層的關(guān)注，從而新觀念的產(chǎn)生，新方法的運(yùn)用，要求對(duì)管理與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系作新的定位。
（5）在行政管理和公共管理領(lǐng)域，70年代持續(xù)至今的西方行政改革的基本理念在于重新框架構(gòu)國(guó)家與社會(huì)、政府與市場(chǎng)的關(guān)系模式，由此導(dǎo)致對(duì)政治與行政、決策與執(zhí)行關(guān)系的重新定位；并由此導(dǎo)致建立在"重塑政府"理念上引進(jìn)管理學(xué)的基本理念、工具、范式對(duì)政府的自身運(yùn)行過程、政府機(jī)制、政府管理原則和規(guī)范的再造，即所謂"管理主義"成為70年代以來行政改革的主導(dǎo)理論之一。這要求深入挖掘領(lǐng)導(dǎo)與管理的內(nèi)在含義，澄清領(lǐng)導(dǎo)與管理的關(guān)系。
總之，筆者認(rèn)為有必要澄清領(lǐng)導(dǎo)與管理的概念，從理念、工具、范式的角度對(duì)領(lǐng)導(dǎo)與管理的關(guān)系進(jìn)行定位。
二 管理概念的回顧和辨析
1、管理概念的歷史回顧：
工業(yè)革命以前，沒有形成清晰的管理概念。工業(yè)革命導(dǎo)致了生產(chǎn)力的飛躍發(fā)展，生產(chǎn)組織規(guī)模、形式日益復(fù)雜，為了駕馭迅速的變革和增長(zhǎng)，使這種變革和增長(zhǎng)形成有序的高效的穩(wěn)定的理性結(jié)構(gòu)，管理迅速成為相對(duì)獨(dú)立于土地、勞動(dòng)、資本的第四生產(chǎn)要素。人們對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)系統(tǒng)化的關(guān)注；泰羅的定量作業(yè)管理；法約爾的一般管理；韋伯的官僚組織原則為這一時(shí)期的管理概念的形成提供了基本的素材。
霍桑試驗(yàn)把人際關(guān)系運(yùn)動(dòng)推向前臺(tái)并提出了社會(huì)人主題。這時(shí)人們發(fā)現(xiàn)，"科學(xué)管理"時(shí)代的理性秩序并不能經(jīng)濟(jì)高效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，人的因素被忽略了。也就是在這時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)研究開始興起，其基本思路是：人的屬性是什么？人需要什么？為了滿足這些需要如何激勵(lì)、影響人朝著既定方向努力？激勵(lì)、影響（領(lǐng)導(dǎo)）的模式是什么？領(lǐng)導(dǎo)與非領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)差別在那里？一時(shí)間，關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的研究成為熱點(diǎn)，毋寧說這一時(shí)期"領(lǐng)導(dǎo)與管理研究分離"[15](P5)，不如說領(lǐng)導(dǎo)研究取代了科學(xué)管理的研究。
近十幾年"管理領(lǐng)域出現(xiàn)了前所未有的復(fù)雜性，從這個(gè)混亂，帶有創(chuàng)傷及分歧的時(shí)代，管理思想的當(dāng)代開始了。"[16](p446) 管理思想進(jìn)入孔茲所說的"叢林時(shí)代"。管理的概念也異彩紛呈。概念、術(shù)語的含混與不同造成了"管理理論叢林"和"語義學(xué)叢林"[17](p454-456)
2、管理概念辨析：
為了澄清管理概念，筆者認(rèn)為有必要從理念、工具、范式層次去理解管理概念。
（1） "理念"早在柏拉圖的《理想國(guó)》中就提了出來，特指萬事萬物的本質(zhì)和穩(wěn)定性的規(guī)定，科學(xué)研究旨在探究世界的規(guī)律性、穩(wěn)定性，力圖在流變不居的現(xiàn)象背后挖掘出穩(wěn)定的東西。管理現(xiàn)象隨歷史時(shí)空變化，但管理理念卻相對(duì)穩(wěn)定不變，為管理的研究提供基本的原則規(guī)范和指導(dǎo)。人們也試圖從理念層次上總結(jié)管理的內(nèi)涵，但并沒有達(dá)成共識(shí)。比如：
管理史家雷恩認(rèn)為："管理歷史研究表明管理是人們有組織的努力所必不可少的。給管理下一個(gè)廣義而又切實(shí)的定義可把他看成這樣的一種活動(dòng)，即他發(fā)揮某種職能，以便有效的獲取、分配、和利用人的努力和物質(zhì)資源，來實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)"。[18](p2)
《韋伯斯特詞典》對(duì)管理作這樣的解釋"管理：’管理的行動(dòng)和藝術(shù)’’引導(dǎo)或監(jiān)督商業(yè)一類事務(wù)，特別是指商業(yè)活動(dòng)項(xiàng)目中計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制等執(zhí)行功能，對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)’’為達(dá)到目的而明智的使用各種手段?！?一些管理學(xué)著作對(duì)管理這樣定義"保證大量活動(dòng)得以進(jìn)行，以完成預(yù)定任務(wù)的執(zhí)行過程或活動(dòng)，特別是創(chuàng)造和維持各種條件，以便通過一群人的共同努力來完成既定目標(biāo)的執(zhí)行過程和活動(dòng)。"[19]
（2）、"工具"是達(dá)成功理念的方法、途徑、可操作的程序。從這個(gè)層次理解管理，管理的含義可謂異彩紛呈。有代表性的觀點(diǎn)有：
"確切的了解你所希望工人干些什么，然后設(shè)法使他們最好，最節(jié)約的方法完成他"。"勞資關(guān)系毫無疑問是這種藝術(shù)中最重要的組成部分"（泰羅）[20] (p183)
"設(shè)法最大可能的利用企業(yè)掌握的全部財(cái)力、人力。。。。。。確保六個(gè)職能的順利執(zhí)行，以引導(dǎo)企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)"（法約爾）[21](p9)
"管理是開動(dòng)、指揮、控制組織計(jì)劃和程序的生命火化"[22](p5)
"管理就是決策"[23](p11)
"管理是一個(gè)數(shù)學(xué)模型和程序系統(tǒng)"[24](p455)
"管理是不同團(tuán)體作用并協(xié)調(diào)期間的具有相互關(guān)系的文化系統(tǒng)。"[25](p455)
"管理就是通過計(jì)劃工作、組織工作、領(lǐng)導(dǎo)工作、和控制工作的諸過程來協(xié)調(diào)所有的資源，以便達(dá)到既定的目標(biāo)。"[26](p8)
（3）、從上面關(guān)于管理的概念的羅列中我們可以提煉出以下幾點(diǎn)作為這些概念都具有的理念：首先管理的目的在于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。其次：管理需要一種理性的結(jié)構(gòu)和過程，這種結(jié)構(gòu)和過程充滿了知識(shí)和心智的努力。再次：衡量管理好壞的標(biāo)準(zhǔn)是效率、效益、生產(chǎn)率。復(fù)次：管理遵循主客體模式，管理者通過管理技術(shù)、制度、理性的結(jié)構(gòu)控制、約束管理要素。最后：管理是組織的根本。這些構(gòu)成了管理理念的基本規(guī)定，是管理概念中穩(wěn)定的東西。
從工具層面上講，凡是某種途徑、方法、程序體現(xiàn)了上述理念都可包含在管理的概念中。這些途徑、方法往往擁有自己的基本假設(shè)和概念框架，能夠解釋預(yù)測(cè)許多管理實(shí)踐，形成一種"范式"[27](序iv)。常見的范式有：過程范式："當(dāng)今大多數(shù)管理教科書都采用過程方法"[28](p36)；系統(tǒng)權(quán)變范式、決策范式、管理科學(xué)范式等等。
當(dāng)然這些范式并不是毫不相干的，他們作為一種工具，作為一種實(shí)現(xiàn)管理理念的努力，不斷豐富管理的內(nèi)涵，推動(dòng)管理理論和實(shí)踐的發(fā)展。
三 領(lǐng)導(dǎo)概念的歷史回顧和辨析
1、 領(lǐng)導(dǎo)概念的歷史回顧：
同樣的，領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象也與人類歷史相伴始終，但工業(yè)革命前沒有形成清晰的、科學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)概念。工業(yè)革命推動(dòng)了科學(xué)管理運(yùn)動(dòng)的發(fā)展?；羯Ｔ囼?yàn)證偽了"科學(xué)管理"的教條后，人們把注意力轉(zhuǎn)向了人際關(guān)系和人群之間的相互影響的研究，用行為科學(xué)的方法研究領(lǐng)導(dǎo)開始興起。
最初的領(lǐng)導(dǎo)概念是由個(gè)性推論決定的，也就是說，領(lǐng)導(dǎo)者可以被塑造是因其具有與非領(lǐng)導(dǎo)者不同的個(gè)性。領(lǐng)導(dǎo)觀念演變的第二階段是找出那些與已經(jīng)是領(lǐng)導(dǎo)人的可能有關(guān)的行為，領(lǐng)導(dǎo)方式的研究取代了領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)的研究。隨著領(lǐng)導(dǎo)職能觀點(diǎn)的進(jìn)化，出現(xiàn)了對(duì)描述領(lǐng)導(dǎo)職能的任意方式都不滿意的情況，取而代之以權(quán)變。
近些年，對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)的研究又開始回歸強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)個(gè)性與品格。領(lǐng)導(dǎo)者與非領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)分，領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者的關(guān)系成為相互定義的概念。[29]
2：領(lǐng)導(dǎo)概念辨析：
概念作為具有認(rèn)識(shí)意義的語詞，作為認(rèn)識(shí)之網(wǎng)上的節(jié)點(diǎn)。是隨著概念的客觀對(duì)象和認(rèn)識(shí)的方法的改進(jìn)不斷變化和豐富的。其代表性的觀點(diǎn)有：
"領(lǐng)導(dǎo)指那些具有進(jìn)取心，有領(lǐng)導(dǎo)愿望，誠(chéng)實(shí)正直，自信，智能，具有廣博的關(guān)于工作的知識(shí)的人。"[30](p413)
"領(lǐng)導(dǎo)與赤裸裸的行使權(quán)力者的不同之處在于，前者是在追隨者的需要和目的緊密相聯(lián)的"[31](p60)
"領(lǐng)導(dǎo)就是使用權(quán)威與決定"； "領(lǐng)導(dǎo)是對(duì)一個(gè)組織起來的集體樹立目標(biāo)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的活動(dòng)施加影響的過程"；"領(lǐng)導(dǎo)是一項(xiàng)程序，是在目標(biāo)的選擇和達(dá)成問題上接受指揮、指導(dǎo)和影響"；"領(lǐng)導(dǎo)是一種說服別人熱誠(chéng)的追求已經(jīng)確定目標(biāo)的能力。"[32](p14)
通過以上分析我們發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)的獨(dú)立研究比管理晚，管理之所以能孕育領(lǐng)導(dǎo)研究是因?yàn)楣芾砼c領(lǐng)導(dǎo)在理念層次上有一致性。（1）領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo)是有效的實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)；（2）領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要一定的結(jié)構(gòu)，這些結(jié)構(gòu)包括特定的要素，要素之間的組合方式是優(yōu)化的、理性的；（3）衡量領(lǐng)導(dǎo)有效的基本價(jià)值、關(guān)鍵指標(biāo)是效率、效益、組織的生產(chǎn)率；（4）領(lǐng)導(dǎo)是組織的靈魂。(5)領(lǐng)導(dǎo)遵循主客體模式，領(lǐng)導(dǎo)者在一定環(huán)境中對(duì)被領(lǐng)導(dǎo)者施加影響力，以趨達(dá)領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)。
同樣的，作為工具層面上的領(lǐng)導(dǎo)含義比較多，主要有（1）特質(zhì)范式：從領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人素質(zhì)定義領(lǐng)導(dǎo)。（2）行為范式：從領(lǐng)導(dǎo)的活動(dòng)、行為特征角度定義領(lǐng)導(dǎo)；（3）權(quán)變范式，從變量分析、確定變量的組合模式上定義領(lǐng)導(dǎo)；（4）功能范式、歸因范式等。這些工具都服務(wù)于領(lǐng)導(dǎo)的基本理念和價(jià)值。同時(shí)區(qū)別于管理的工具和范式。
四、領(lǐng)導(dǎo)與管理異同辨析
我們辨析清楚了領(lǐng)導(dǎo)與管理的概念，為領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)分開辟了良好的比較平臺(tái)。從以上的分析中筆者認(rèn)為兩者具有如下的相同點(diǎn)。
（1）領(lǐng)導(dǎo)與管理在理念層次上是一致的。這一點(diǎn)在前面的辨析中已經(jīng)有了充分論述，此處從略。
（2）領(lǐng)導(dǎo)與管理在工具層面上有一部分是一致的。之所以如此是因?yàn)楣芾砼c領(lǐng)導(dǎo)的工具都是為了實(shí)現(xiàn)相同的理念。比如領(lǐng)導(dǎo)要對(duì)被領(lǐng)導(dǎo)者施加影響，需要一定的知識(shí)作為基礎(chǔ)，而管理的理性結(jié)構(gòu)實(shí)質(zhì)上也是一種知識(shí)結(jié)構(gòu)。
（3）被上層領(lǐng)導(dǎo)視作管理的內(nèi)容，往往成為下層管理者領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)容。上層領(lǐng)導(dǎo)從宏觀上確定組織的方向，制定組織的基本價(jià)值取向，這些成為下級(jí)管理者制定計(jì)劃，進(jìn)行人力、財(cái)力、物力組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制的依據(jù)，即下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)成為上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的管理者。上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)重在對(duì)下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的動(dòng)員、鼓動(dòng)、激勵(lì)、形成群體的合力，以期望他們的管理工作朝向既定的目標(biāo)和價(jià)值。也就是說領(lǐng)導(dǎo)只需要把管理者的工作結(jié)果，作為制定規(guī)劃，實(shí)施組織變革的起點(diǎn)。而不必要直接介入低層次的管理工作。在組織系統(tǒng)中領(lǐng)導(dǎo)對(duì)管理的信息流是上向收斂的。
找出了兩者的不同點(diǎn)，還不能準(zhǔn)確的把握兩者，必須弄清楚兩者的區(qū)別，才能找到管理和領(lǐng)導(dǎo)的特殊性。
兩者產(chǎn)生的時(shí)間不同
作為學(xué)科范疇的領(lǐng)導(dǎo)概念比管理概念出現(xiàn)的晚。那是因?yàn)楣I(yè)革命推動(dòng)了生產(chǎn)的膨脹，首先需要構(gòu)造一種理性結(jié)構(gòu)駕馭這種日益增長(zhǎng)的力量，而領(lǐng)導(dǎo)問題的提出則是"科學(xué)管理"原理被證偽后，對(duì) "協(xié)調(diào)、確定目標(biāo)和鼓勵(lì)人們對(duì)情景規(guī)律做出反應(yīng)的技能"[33](p66) 充分關(guān)注的基礎(chǔ)上提出來的。領(lǐng)導(dǎo)與管理這種區(qū)分是歷史的自然過程。
管理強(qiáng)調(diào)"機(jī)械的效率邏輯"，而領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)"有機(jī)的情感非邏輯"
雖然管理與領(lǐng)導(dǎo)在理念層次上都追求效率、效益的提高，但管理更多的注重具體的生產(chǎn)過程中的工時(shí)研究，注重正式的規(guī)章制度，強(qiáng)調(diào)剛性。而領(lǐng)導(dǎo)注重領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)人的影響和引導(dǎo)，重視人的需要、情感、興趣、人際關(guān)系的社會(huì)屬性，強(qiáng)調(diào)柔性。
從功能上講，管理重在維持秩序而領(lǐng)導(dǎo)重在推動(dòng)變革
目前人們所說的管理，主要是近100年的產(chǎn)物，隨一大批復(fù)雜的企業(yè)組織的出現(xiàn)應(yīng)運(yùn)而生。良好的管理很大程度上能在企業(yè)的主要領(lǐng)域形成特定的規(guī)律與秩序。其核心的方法與過程包括（1）計(jì)劃與預(yù)算，（2）企業(yè)組織的人員配備，（3）控制和解決問題。也就是說"管理文化強(qiáng)調(diào)理性、控制。無論其精力是集中于目標(biāo)、資源、組織結(jié)構(gòu)還是人員，管理者都是一個(gè)問題的解決者"[34]（p66）
而領(lǐng)導(dǎo)則截然不同，他不是帶來秩序與規(guī)律性，而是帶來組織的運(yùn)動(dòng)。其核心方法和過程包括（1）確定組織戰(zhàn)略方向（2）聯(lián)合群眾（ 3）鼓勵(lì)和鼓舞。也就是說"領(lǐng)導(dǎo)僅僅是提出問題，并完成其使命的實(shí)踐者。"[35](p66)
從行為方式上來講，領(lǐng)導(dǎo)和管理的行為方式不同
前已述及關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)與管理的"第三種區(qū)分"是有缺陷的，因?yàn)檫@種區(qū)分忽略了一個(gè)事實(shí)，領(lǐng)導(dǎo)行為本身也有自己的執(zhí)行過程。而將領(lǐng)導(dǎo)視為管理的一個(gè)職能和過程的觀點(diǎn)則忽略了領(lǐng)導(dǎo)過程中也有確定方向的特性。也就是說領(lǐng)導(dǎo)和管理都涉及"決策、執(zhí)行、評(píng)估"，只是兩者的行為方式不同罷了。對(duì)于決策和制定議程來講，管理的行為方式是計(jì)劃、預(yù)算過程，而領(lǐng)導(dǎo)的行為方式則是確定長(zhǎng)遠(yuǎn)的方向、戰(zhàn)略，實(shí)行變革的過程。對(duì)于執(zhí)行過程中人際關(guān)系來講：管理的行為方式是根據(jù)完成計(jì)劃的職責(zé)和權(quán)利，制定政策和程序?qū)θ藗冞M(jìn)行引導(dǎo)，并采取某些方式或創(chuàng)建一定系統(tǒng)監(jiān)督計(jì)劃的執(zhí)行；而領(lǐng)導(dǎo)的行為方式則是聯(lián)合群眾，宣傳，形成影響力，使相信遠(yuǎn)景目標(biāo)和戰(zhàn)略的人們形成聯(lián)盟，并得到他們的支持。對(duì)于具體的執(zhí)行過程來講，管理的行為方式重在控制和解決問題；而領(lǐng)導(dǎo)卻重在激勵(lì)和鼓舞。對(duì)于執(zhí)行結(jié)果的評(píng)估來講，管理旨在維持已有的成果，維持既定秩序；而領(lǐng)導(dǎo)則引起變革，打破原有的格局，使組織創(chuàng)新，更加適應(yīng)環(huán)境。
領(lǐng)導(dǎo)與管理所要求的主體素質(zhì)不同
領(lǐng)導(dǎo)與管理已經(jīng)成為相對(duì)獨(dú)立的系統(tǒng)，其功能、行為方式有很大的區(qū)別，因此領(lǐng)導(dǎo)與管理主體的素質(zhì)也有很大的區(qū)別。這些素質(zhì)包括身體素質(zhì)和思維能力，主要是思維能力和思維方式的差異。比如管理要求正確的做事情，知道做什么，有對(duì)任務(wù)的看法，習(xí)慣從里向外看世界，喜歡高高在上，知道說什么，喜歡得過且過，行動(dòng)保守，受約束驅(qū)動(dòng)，關(guān)注做錯(cuò)的事情等等。
而領(lǐng)導(dǎo)則要求做正確地事情，知道如何做，有關(guān)于任務(wù)的愿望，習(xí)慣從外向內(nèi)看事情，喜歡深入第一線，知道如何說，對(duì)生活充滿熱情，受目標(biāo)驅(qū)動(dòng)，關(guān)注做對(duì)的事情等等。
對(duì)領(lǐng)導(dǎo)與管理所要求的主體素質(zhì)做學(xué)理上的區(qū)別，為領(lǐng)導(dǎo)和與管理者的選拔、培訓(xùn)、考核提供了一種新的依據(jù)，有利于針對(duì)領(lǐng)導(dǎo)與管理的特殊性進(jìn)行人力資源開發(fā)。
領(lǐng)導(dǎo)與管理所信奉的基本價(jià)值觀不同：
價(jià)值作為評(píng)判的標(biāo)準(zhǔn)作，作為對(duì)待事物態(tài)度和基本心理取向，領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別是涇渭分明的。在對(duì)待目標(biāo)的態(tài)度上：管理者往往傾向于以一種不帶個(gè)人情感的方式對(duì)待；而領(lǐng)導(dǎo)則為了改變行為模式，應(yīng)對(duì)變換的環(huán)境和變革，往往能持積極的，大膽的態(tài)度。對(duì)工作的看法上：管理者傾向于將工作視為一種授權(quán)過程，在限制中進(jìn)行選擇；而領(lǐng)導(dǎo)則力圖開拓新思路，開啟人們新的選擇空間。對(duì)待人際關(guān)系上：管理者樂于和他人一起工作，避免單獨(dú)行動(dòng)所帶來的不適，樂于共事，看待問題較少情緒化；而領(lǐng)導(dǎo)者則帶有極強(qiáng)的自主性和獨(dú)立性。像這樣的區(qū)別比比皆是，可列舉出許多，具有極強(qiáng)的藝術(shù)性。
對(duì)領(lǐng)導(dǎo)與管理所信奉的基本價(jià)值觀作出區(qū)分，有利于形成卓越的領(lǐng)導(dǎo)文化，使處在環(huán)境多變中的組織不至于因缺乏領(lǐng)導(dǎo)文化而導(dǎo)致"喪失卓越"的蛻變。
總之，領(lǐng)導(dǎo)與管理理念層次上的一致性和工具、行為、功能、價(jià)值、素質(zhì)上的差異性是領(lǐng)導(dǎo)與管理的基本原理。
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從管理走向領(lǐng)導(dǎo) 領(lǐng)導(dǎo)與管理有何不同
劉寶明
在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的今天，中國(guó)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力面臨新的挑戰(zhàn)。
如果說10年前，當(dāng)著名領(lǐng)導(dǎo)力大師沃倫·本尼斯在其經(jīng)典著作中提出“絕大多數(shù)組織都被管理過度卻領(lǐng)導(dǎo)不足”時(shí)，中國(guó)的企業(yè)家和經(jīng)理人還對(duì)此不知所云；如果說5年前，韋爾奇對(duì)全球的經(jīng)理人們大聲疾呼“別沉溺于管理了，趕緊領(lǐng)導(dǎo)吧”時(shí)，中國(guó)企業(yè)家和經(jīng)理人對(duì)此還有些懵懵懂懂；那么現(xiàn)在，“領(lǐng)導(dǎo)不同于管理”的觀念正在逐步融入中國(guó)企業(yè)界和學(xué)術(shù)界人士的知識(shí)體系。有遠(yuǎn)見的企業(yè)家開始認(rèn)識(shí)到：中國(guó)企業(yè)將面臨由注重管理力向注重領(lǐng)導(dǎo)力的轉(zhuǎn)變。
領(lǐng)導(dǎo)與管理有何不同
什么是領(lǐng)導(dǎo)力，它和管理有什么不同呢？一本風(fēng)行世界的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)手冊(cè)一語道破：“世界上任何人都是影響別人和被別人影響的。影響別人行為的行為，謂之‘領(lǐng)導(dǎo)’；影響別人行為的能力，則謂之‘領(lǐng)導(dǎo)力’。”和管理的核心是一系列制度體系不同，領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)是一種人際關(guān)系，是一種影響力。
領(lǐng)導(dǎo)和管理的主要區(qū)別在于：在一個(gè)組織中，領(lǐng)導(dǎo)者是創(chuàng)新者，管理者是執(zhí)行者；領(lǐng)導(dǎo)者講求在變革與混沌中追求目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，管理者講求在秩序與規(guī)則內(nèi)把事情辦妥；領(lǐng)導(dǎo)者追求的是做大做強(qiáng)，管理者追求的是做成做好；領(lǐng)導(dǎo)者面對(duì)的是無止境的目標(biāo)，管理者面對(duì)的是既定的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)；領(lǐng)導(dǎo)者的視野是一個(gè)開放系統(tǒng)，管理者的事業(yè)舞臺(tái)是一個(gè)封閉的領(lǐng)域；領(lǐng)導(dǎo)者如獵手，搜尋新目標(biāo)，與時(shí)俱進(jìn)，管理者似農(nóng)夫，循規(guī)蹈矩，終年不輟；領(lǐng)導(dǎo)者恰似主人，日思夜想于家大業(yè)大，管理者正如管家，殫精竭慮于家長(zhǎng)里短。
基于角色的差異，兩類人理想的行為模式也大相徑庭：領(lǐng)導(dǎo)者常常膽大妄為，管理者時(shí)時(shí)謹(jǐn)言慎行；領(lǐng)導(dǎo)者大處著眼也大處著手，管理者謹(jǐn)小慎微、事無巨細(xì)（盡管經(jīng)由授權(quán)）；領(lǐng)導(dǎo)者往往依仗感性而獲得突破，管理者事事基于理性而有所作為；領(lǐng)導(dǎo)者倜儻灑脫，管理者沉穩(wěn)持重；領(lǐng)導(dǎo)者要果敢，不能優(yōu)柔寡斷，管理者要細(xì)致，必須“扭扭捏捏”。歸于一言，領(lǐng)導(dǎo)者是不斷開創(chuàng)新事業(yè)和使事業(yè)不斷邁向新境界的發(fā)動(dòng)者和引導(dǎo)者，管理者是帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)邁向目標(biāo)的急先鋒和領(lǐng)頭羊。
從宏觀上看，領(lǐng)導(dǎo)力是與變革的環(huán)境相適應(yīng)的經(jīng)營(yíng)組織才能。和平時(shí)期的軍隊(duì)只需要好的行政和管理人員就能充分發(fā)揮其職能，而在戰(zhàn)爭(zhēng)期間，盡管軍隊(duì)仍需要有好的行政和管理人員，但如果沒有眾多優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，它就難以完成作戰(zhàn)任務(wù)。按照約翰·科特的論述，當(dāng)企業(yè)所面臨的環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定、競(jìng)爭(zhēng)適度且具有較強(qiáng)的確定性時(shí)，管理才能是重要的，這個(gè)時(shí)候，企業(yè)需要的是能按部就班一絲不茍實(shí)施管理的經(jīng)理人才；而當(dāng)企業(yè)面臨急劇變革的外部環(huán)境、多方面的不確定性和大量非結(jié)構(gòu)性決策時(shí)，一般的管理才能就不可能解決企業(yè)的現(xiàn)實(shí)問題，此時(shí)，企業(yè)需要的是具有相當(dāng)?shù)那罢靶?、洞察力和敏銳的商業(yè)意識(shí)、決斷力，善于開拓、精于描繪愿景并長(zhǎng)于激勵(lì)士氣的領(lǐng)導(dǎo)者?？铺貙⒋呱I(lǐng)導(dǎo)力的環(huán)境因素歸納為兩大根本性變革：1.競(jìng)爭(zhēng)激烈程度的加??；2.公司經(jīng)營(yíng)決策和組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化。而現(xiàn)階段中國(guó)企業(yè)所面臨的環(huán)境特征與結(jié)構(gòu)性變革恰恰與此相仿，這正是中國(guó)企業(yè)需要領(lǐng)導(dǎo)力的根源所在。
如何培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力
領(lǐng)導(dǎo)力可以分為兩個(gè)層面：一是組織的領(lǐng)導(dǎo)力，即組織作為一個(gè)整體，對(duì)其他組織和個(gè)人的影響力。這個(gè)層面的領(lǐng)導(dǎo)力涉及組織的文化、戰(zhàn)略及執(zhí)行力等。二是個(gè)體領(lǐng)導(dǎo)力，對(duì)于企業(yè)來講，就是企業(yè)各級(jí)管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力。
領(lǐng)導(dǎo)人才的匱乏是中國(guó)企業(yè)面臨的最嚴(yán)重的領(lǐng)導(dǎo)力問題。那么，怎樣獲取領(lǐng)導(dǎo)人才？怎樣提高現(xiàn)有經(jīng)理人和領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)能力呢？有兩種基本思路：一是主要靠從外部引入領(lǐng)導(dǎo)人才來提升企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力。一般說來，這種做法不是長(zhǎng)久之計(jì)，其原因是：1. 成本高。自行或通過獵頭公司面向社會(huì)獵取領(lǐng)導(dǎo)人才，一般來說會(huì)耗時(shí)很多，還要向獵頭公司支付可觀的費(fèi)用。2. 風(fēng)險(xiǎn)大。找到的人才是否真的適合企業(yè)文化，是否真心能認(rèn)同企業(yè)的愿景、目標(biāo)、戰(zhàn)略等，具有極大的不確定性。
全球知名人力資源咨詢公司Booz Allen Hamilton的專家Chuck Lucier研究了從外部引進(jìn)的CEO與由內(nèi)部提撥的CEO在一段較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。他發(fā)現(xiàn)：總體上看，外部CEO在他們?nèi)纹诘脑缦入A段業(yè)績(jī)很好，而在以后階段則表現(xiàn)極差。內(nèi)部CEO在業(yè)績(jī)上卻具有“極好的均衡性”。外部CEO擅長(zhǎng)于陷入困境的公司所需要的快速降低成本、資產(chǎn)或業(yè)務(wù)剝離等活動(dòng)，但他們不太擅長(zhǎng)維系公司的長(zhǎng)期增長(zhǎng)。3.供應(yīng)有限。領(lǐng)導(dǎo)人才始終是一種稀缺資源，在中國(guó)，諳熟市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人才更是奇缺，有多少既具備領(lǐng)導(dǎo)才能又適合特定企業(yè)的文化、價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)人才可供選擇呢？大家都到外邊引進(jìn)，供給者何在？無疑，領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的另一種方式——內(nèi)部培養(yǎng)將是主要方式。
在內(nèi)部培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者方面，世界先進(jìn)企業(yè)的一些做法值得中國(guó)企業(yè)借鑒：
1. 行動(dòng)學(xué)習(xí)（Action learning） “行動(dòng)學(xué)習(xí)”又稱“干中學(xué)”，就是通過行動(dòng)來學(xué)習(xí)，即通過讓受訓(xùn)者參與一些實(shí)際工作項(xiàng)目來提高他們的領(lǐng)導(dǎo)能力，如領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)扭虧為盈、參加業(yè)務(wù)拓展團(tuán)隊(duì)、參與項(xiàng)目攻關(guān)小組，或者在比自己高好幾等級(jí)的卓越領(lǐng)導(dǎo)者身邊工作等。行動(dòng)學(xué)習(xí)是一項(xiàng)既有趣又具操作性的活動(dòng)，摩托羅拉公司主管全球組織學(xué)習(xí)和開發(fā)的董事蘇珊·胡克（Susan Hooker）曾說，行動(dòng)學(xué)習(xí)安排能夠幫助這些潛在的領(lǐng)導(dǎo)者為更高層級(jí)的工作做好準(zhǔn)備，提升自己的能力。在我國(guó)，不少企業(yè)已經(jīng)采用了“崗位輪換”的方法培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，如果輪崗的人在每一個(gè)崗位上都能經(jīng)手一些特殊的創(chuàng)新性工作項(xiàng)目而不僅僅是常規(guī)工作，“崗位輪換”就會(huì)成為實(shí)實(shí)在在的行動(dòng)學(xué)習(xí)，會(huì)更有利于這些人員領(lǐng)導(dǎo)能力的提高。其實(shí)，行動(dòng)學(xué)習(xí)受益的對(duì)象不僅包括領(lǐng)導(dǎo)者，還包括公司。杰克·韋爾奇在其自傳中談到，GE通過把各種培訓(xùn)變成行動(dòng)學(xué)習(xí)，“從而使這些學(xué)生成為公司最高管理層的內(nèi)部咨詢師?！蔽鏖T子公司過去完全把一些問題交付給咨詢公司處理，現(xiàn)在它把這些問題交給了自己的高潛力領(lǐng)導(dǎo)人才。通過組建行動(dòng)學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)，西門子公司一年之內(nèi)在咨詢費(fèi)用上節(jié)省了300萬～400萬美元，此外還產(chǎn)生了1100萬美元的成本節(jié)約。
2. 教練（Coaching） 教練是一種實(shí)操性的、個(gè)性化、一對(duì)一的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)方式，其基本做法就是教練員按照協(xié)商一致的行動(dòng)步驟，定期與經(jīng)理人探討領(lǐng)導(dǎo)者成功的奧秘，幫助解決領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)際工作中遇到的問題。教練不僅能夠使領(lǐng)導(dǎo)者提高個(gè)人績(jī)效，或者使其重獲職業(yè)生機(jī)、順利完成諸如變革之類的組織性議題，而且能夠幫助新提拔的高級(jí)經(jīng)理人加速融入領(lǐng)導(dǎo)者團(tuán)隊(duì)，能夠?qū)⑺膶W(xué)習(xí)曲線減半，及早培養(yǎng)關(guān)鍵成功能力。一項(xiàng)研究成果顯示，新上任的高級(jí)經(jīng)理一般經(jīng)過9～12個(gè)月的時(shí)間才能有效履行其職責(zé)，才能夠完全發(fā)揮出潛力。大約40%的高級(jí)經(jīng)理人在第一年不能完全釋放自身全部潛力。由于適應(yīng)能力欠缺，不能產(chǎn)生顯著成果，相當(dāng)一部分新提拔的高級(jí)經(jīng)理人在上任后的20個(gè)月時(shí)間內(nèi)離任。因此，當(dāng)關(guān)鍵員工被安排到新崗位上時(shí)，教練變得尤為有效。教練方式在美國(guó)變得日益盛行，教練服務(wù)的費(fèi)用也相當(dāng)昂貴。外部咨詢師提供的高層經(jīng)理教練費(fèi)用從每位經(jīng)理人每小時(shí)300美元到每天1500美元到年度10萬美元不等。
由于目前中國(guó)的培訓(xùn)市場(chǎng)上還沒有專職的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力教練，所以現(xiàn)在的企業(yè)教練都是企業(yè)內(nèi)部的人士，多數(shù)是由高階經(jīng)理人教練下級(jí)經(jīng)理人，即所謂“傳幫帶”。
3. 接班人計(jì)劃 接班人計(jì)劃既是一種領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)方式，也體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的結(jié)果。由于企業(yè)成長(zhǎng)和競(jìng)爭(zhēng)需求的變化，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者繼任計(jì)劃進(jìn)行精心規(guī)劃的戰(zhàn)略重要性日漸突顯。民營(yíng)企業(yè)在這個(gè)方面表現(xiàn)得更為迫切。中國(guó)民營(yíng)企業(yè)崛起的20多年間，第一代創(chuàng)始人大都年富力強(qiáng)，第二代尚在成長(zhǎng)之中，他們的面前有太多的不確定性，而中國(guó)“富不過三代”的警言常常讓民企的創(chuàng)始人食不甘味。在今年4月的“2004浙江民營(yíng)企業(yè)CEO圓桌會(huì)議”上，與會(huì)的企業(yè)家們就“培養(yǎng)子女接班還是另請(qǐng)高明”的選擇展開了激烈的探討。意識(shí)到領(lǐng)導(dǎo)力必須接受市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)考驗(yàn)的正泰集團(tuán)董事長(zhǎng)南存輝甚至提出設(shè)立“敗家子基金”，主張從外部聘請(qǐng)領(lǐng)導(dǎo)人才，對(duì)于那些有志于繼承長(zhǎng)輩基業(yè)的子女也可以聘請(qǐng)來工作，不爭(zhēng)氣的子女則由“敗家子基金”來養(yǎng)活。實(shí)際上，接班人計(jì)劃不僅包括公司CEO的繼任，而且包括為所有關(guān)鍵職位遴選合適人選，甚至能夠?yàn)槲磥頃?huì)出現(xiàn)的某些關(guān)鍵職位準(zhǔn)備領(lǐng)導(dǎo)人才。如果公司計(jì)劃擴(kuò)大自身規(guī)模，那么必須擁有更多才華橫溢的領(lǐng)導(dǎo)者。
4. 企業(yè)商學(xué)院 世界許多知名公司通過企業(yè)商學(xué)院培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，如GE的韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)學(xué)院、HP商學(xué)院、摩托羅拉大學(xué)等。近年來，國(guó)內(nèi)一些企業(yè)也紛紛設(shè)立了自己的企業(yè)大學(xué)，負(fù)責(zé)培養(yǎng)各級(jí)經(jīng)理人的管理和領(lǐng)導(dǎo)能力。
國(guó)內(nèi)企業(yè)商學(xué)院要想發(fā)揮好其職能，需要解決好兩個(gè)基本問題：一是培訓(xùn)內(nèi)容體系問題。一些企業(yè)商學(xué)院的培訓(xùn)內(nèi)容顯然過于龐雜，從員工的文化補(bǔ)習(xí)到工作技能培訓(xùn)，一應(yīng)俱全，領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)這一塊反倒比較薄弱，有些喧賓奪主。企業(yè)商學(xué)院必須聚焦于經(jīng)理人管理和領(lǐng)導(dǎo)才能的提升，以此為重心組織培訓(xùn)體系。經(jīng)過長(zhǎng)期探索，中化管理學(xué)院發(fā)展出了一套分級(jí)分類的經(jīng)理人培訓(xùn)課程體系，運(yùn)用于對(duì)企業(yè)內(nèi)的關(guān)鍵崗位人員培訓(xùn)，收到極好的效果。二是講師問題。實(shí)踐證明，領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)最好是內(nèi)外部講師結(jié)合。如果光用外部講師，盡管這些講師水平可能很高，但由于他們對(duì)企業(yè)的實(shí)際情況了解不多，培訓(xùn)針對(duì)性不強(qiáng)，實(shí)際收效將大打折扣。如果僅用內(nèi)部講師，很容易限于就事論事、就工作談工作的境地，不利于經(jīng)理人開闊視野、增長(zhǎng)見識(shí)。
現(xiàn)在中國(guó)企業(yè)的商學(xué)院遇到的首要問題是內(nèi)部講師力量薄弱，內(nèi)部講師普遍缺乏講課的意愿或能力，加之面對(duì)內(nèi)部受眾，有些思想不便闡發(fā)，大大影響了企業(yè)商學(xué)院的職能發(fā)揮。事實(shí)上，國(guó)外商學(xué)院大都以內(nèi)部講師為主，CEO和高層經(jīng)理都以培訓(xùn)下屬為己任，已成風(fēng)氣。做得好的是GE的韋爾奇，幾十年如一日光臨GE的管理學(xué)院講課，樂此不疲。百事公司前董事長(zhǎng)羅杰·恩里克（Roger Enrico）每年投入100多天時(shí)間親自參與高級(jí)經(jīng)理人的領(lǐng)導(dǎo)力研習(xí)會(huì)，還親自擔(dān)任百事公司“構(gòu)建業(yè)務(wù)（Building the Business）”項(xiàng)目的全職首席講師，同時(shí)公司的其他幾位高層領(lǐng)導(dǎo)人也擔(dān)任了這一項(xiàng)目的授課任務(wù)，內(nèi)部高層經(jīng)理?yè)?dān)負(fù)了該項(xiàng)目80%～90%的培訓(xùn)任務(wù)。這些高層領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為他們最重要的職責(zé)是親身參與培養(yǎng)其他領(lǐng)導(dǎo)者的工作。這是中國(guó)企業(yè)最需要效仿的，特別是CEO對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的發(fā)自內(nèi)心的參與、支持和承諾。
中國(guó)企業(yè)強(qiáng)化管理的工作已經(jīng)進(jìn)行了近20年，可以說管理對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)提升帶來的邊際效力日益趨緩，而領(lǐng)導(dǎo)力的威力才剛露端倪。有遠(yuǎn)見的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該捷足先登，率先踏上提升領(lǐng)導(dǎo)力的征程.
