成功要付出代價，不成功將付出更大代價！
世界同時進行著兩種戰(zhàn)爭：硬戰(zhàn)爭與軟戰(zhàn)爭。
硬戰(zhàn)爭的手段是殺戮，其組織形式是軍隊；
軟戰(zhàn)爭的手段是銷售，其組織形式是企業(yè)。
銷售是在沒有疆界的市場進行競爭，是一場沒有硝煙的戰(zhàn)爭。“策略至上;兵力集中;知己知彼(在營銷戰(zhàn)中，知彼更多的是指要了解消費者)；以正合，以奇勝；軍令如山(在銷售上就是目標執(zhí)行力)……”這些原則，在戰(zhàn)爭與銷售戰(zhàn)中同樣適用。
長久以來，銷售人員總是篤信面向客戶，二次世界大戰(zhàn)以來，“客戶就是上帝”這一觀念整個營銷業(yè)。多家公司曾一度忠實地執(zhí)行了營銷專家的指示，然而卻看到上百萬的資產白白地流走，留下的只是面向客戶的災難性的努力。
假如十幾家公司都在竭盡全力滿足客戶的雷同需求，這不僅不能創(chuàng)造更多客戶的需求，反而提升了客戶的期望值，而這無疑將為提高客戶滿意度設下障礙。
企業(yè)在競爭什么？解釋是唯一的。那就是搶占市場份額，爭取更大的規(guī)模效益和品牌效益。因此，現在一個公司要想成功，必須面向競爭對手，必須尋找競爭對手的弱點，并針對那些弱點發(fā)起營銷攻勢。這是一場不流血的爭奪財富、轉移財富的戰(zhàn)爭。
幾乎所有的企業(yè)都在喊“以市場為中心”、“以消費者為中心”，為消費者奉獻優(yōu)質產品。這些都沒有錯。但都是處在市場競爭的基礎階段。就像一個人打牌，只是注意到自己手上的牌、而根本看不到或者估計不到對手手上的牌一樣。高手打牌不但自己要打的牌不讓你發(fā)現，而且你要打什么牌手上有什么牌他都能知道。研究競爭對手，研究他們的破綻，他們在市場上的弱勢。研究與之開展戰(zhàn)爭的戰(zhàn)略。例如，一個市場上，現在你有三個競爭對手，你們一起占有大約占百分之八十市場分額。這里面，你自己占有百分之二十?，F在你的研究中心不是去如何向市場挖潛，因為消費已經呈現飽和跡象。你唯一能干的事情就是研究競爭對手，然后打敗他們，從他們手中搶奪市場分額。
正道是：走好自己的路，看好別人要走的路。自己的孩子考了90分就樂得不得了。殊不知這是一張120分的考卷，別人的孩子考了110分。
市場是最壞的老師，還沒上課就考試了！考試不及格者立馬會遭到淘汰。“市場不相信眼淚”，市場不同情弱者。
進入市場，你才會體驗到銷售這一場無聲無息的兇險與殘酷。稍一不留神，對手就能將你致于死地。這也逼著我們要把握"善"與"狠"的關系。在“戰(zhàn)爭”中，消費者總是跟緊強者?？倳粡娬咚鞣?。消費者不會同情弱者，消費者不會去認同敗下陣的品牌。所以這是一場戰(zhàn)爭。
今天的珠寶市場已經不存在規(guī)?？瞻祝^的“藍海”也只是空想的“市場烏托邦”，競爭只能愈演愈烈。中國珠寶零售業(yè)，是一個充分競爭的市場。銷售戰(zhàn)以搶占市場戰(zhàn)略高地為目標，對每一個企業(yè)、每一個品牌而言，我們的對手來自兩個方面，一方面是直接的競爭對手(往往比較多)，另一方面是我們的消費者(人數更多，但他們是一個群體)。
任何行業(yè)或領域的參與者都會在市場中扮演四種不同的角色：市場領導者、市場挑戰(zhàn)者、市場追隨者和市場補缺者。他們分別占有的市場份額大約為：8：5：3：1。
市場領導者在相應市場中占有最大的市場份額。在價格影響力、主題產品創(chuàng)意、分銷網絡覆蓋和促進力度等方面處于領導地位。對于他來說主要是鞏固自己目前的地位，捍衛(wèi)市場占有率，所以采取的戰(zhàn)略必然是防御戰(zhàn)略，例如尋找、創(chuàng)造新客戶群，擴大市場份額，保持盈利率，改善成本；推出新款主題系列產品等；或者堅守市場份額：即防御戰(zhàn)略。現在，特別是大企業(yè)之間，小企業(yè)做大靠不斷的折騰，而大企業(yè)做強，靠整合資源，把資源利用到最大化。沒實力靠智慧，都有實力還是比智慧。
在中國，有一個獨特的市場現象：一線品牌，包括國際品牌和港臺品牌，在“北上廣”等發(fā)達地區(qū)占盡優(yōu)勢，但進入二三線市場，往往打不過本土品牌。以什么模式去攻打二三線市場？如何把握二三線市場消費者的需求？華人珠寶第一品牌周大福也開始了它的三線突圍之戰(zhàn)。在二三線市場消費者需求、品牌訴求均與一線大城市有所不同情況下，周大福正以其“金字塔式”的多層次產品體系，以及變直營連鎖為加盟發(fā)展的渠道策略，試圖打破過去一線品牌在三線市場水土不服的宿命。
近年來，珠寶首飾行業(yè)在國內的發(fā)展風起云涌，且有愈演愈烈之勢，因此尋找未來商戰(zhàn)的突破點與增長點成為必須。作為遠東珠寶零售業(yè)龍頭老大的周大福，在這次戰(zhàn)略戰(zhàn)術的調整上，周大福仍然先人一步，率先提出了“珠寶時裝化，首飾生活化”的突破性營銷概念，把首飾變成生活必需品，將珠寶變成時尚，甚至是一種藝術。
他發(fā)起的戰(zhàn)爭攻勢咄咄逼人：
金字塔式的產品結構。產品從均價300多的銀飾，到均價800多的K金，到均價1000左右的黃金，再到幾萬、幾十萬、上百萬的配飾，從中低端到高端，形成了適合從大眾到新富等各個消費階層的、多層次的產品結構。
“一口價”式營銷策略。珠寶業(yè)普遍存在的打折，并且能打非常低折扣的規(guī)則，導致消費者在交易中感覺好像到了批發(fā)市場，大幅度的討價還價，不知道產品的真正價值。周大福多年來貫徹的產品成本加合理利潤的“一口價”策略，在消費者心目中建立了不容置疑的品質印象和物有所值的感受，成為了貨真價實的代名詞。
縱向一體化的垂直供應鏈管理。加工制造、切割打磨、毛胚打造、礦石采購，周大福形成了自己垂直經營的鏈條。珠寶業(yè)鉆石等資源屬于稀缺資源，誰能擁有穩(wěn)定的供應鏈、穩(wěn)定的價格，誰就擁有很大的市場控制力。周大福為確保上游礦石供應，多年來一直努力與大型供應商建立合作，是國際DTC看貨商，2010年也成為了全球第三大采礦商力拓公司的看貨商。
直營連鎖為主加盟為輔的渠道控制體系。20世紀90年代，周大福在內陸首創(chuàng)珠寶業(yè)連鎖經營模式，并且為了控制經營品質和標準，一直以直營為主要方式，但也保持有20%左右的加盟店。
自驅動式的長期共贏式職業(yè)經理人發(fā)展體系。前面幾點很容易被對手模仿，但企業(yè)人才發(fā)展體系和企業(yè)文化建設體系，競爭對手不容易照搬。周大福掌門人鄭裕彤所強調的“真誠”、“和善”等品質，成就了公司和諧共進的企業(yè)文化。周大福珠寶金行現任董事總經理黃紹基在公司從基層員工做起，已經超過30年。
市場挑戰(zhàn)者要想進一步發(fā)展，就要采取進攻策略，以擴大自己的市場份額，而進攻的前提就是首先要明確戰(zhàn)略目標和競爭對手，也就是說要明確誰是市場領導者，抓住市場領導者的薄弱環(huán)節(jié)，進而攻之。
市場追隨者的首要任務不是挑戰(zhàn)，而是保持和增強現有競爭力，所以一般采取寄生策略，避免直接競爭，在適當時機發(fā)動側翼戰(zhàn)，奪取或剝削領導者的薄弱市場份額環(huán)節(jié)。
市場補缺者是指小型企業(yè)，這些企業(yè)主要是靠特色經營，專業(yè)化定位，看準一個專業(yè)市場來精心耕作，對于他們來說，需要集中力量做好目前的事情，需要頑強抵制分散力量的誘惑，絕對不能搞多元化發(fā)展，可以發(fā)動游擊戰(zhàn)，看準時機打一仗。
這意味著企業(yè)必須做好準備，發(fā)動銷售戰(zhàn)爭。成功的銷售戰(zhàn)將越來越像軍事戰(zhàn)爭一樣，必須制定戰(zhàn)略和戰(zhàn)術——即作戰(zhàn)計劃。一份好的銷售計劃應該有相當部分是關于競爭的：仔細分析市場中的每一個主要參與者，列出競爭中的弱者與強者，同時制定出行動計劃，去排擠弱者，抵御強者。更為理想的情況是這份計劃中還應該包含一份競爭對手的主要銷售人員名單，包括他們慣用的銷售戰(zhàn)略及運作風格，就像二戰(zhàn)時德軍擁有盟軍將領的名單一樣?！?/span>
公司必須學會怎樣對競爭對手發(fā)起進攻或包抄、怎樣堅守陣地（實施防御戰(zhàn)）、以及何時發(fā)動側攻或游擊戰(zhàn)。
一、進攻戰(zhàn)
銷售的本質即公司之間的斗爭。拿破侖說：上帝站在兵力多的一方，勝利通常屬于更強大的一方。市場營銷也是如此，決不要低估兵力原則。當你看到“某三線城市珠寶品牌規(guī)模擴張”同時副標題為“試圖3年內超越周大福取得領先地位”的新聞時，我想你的震驚和懷疑恐怕不會亞于看到“馬爾代夫要侵略33000倍于自己國土面積的中國”的新聞。因為袖珍島國馬爾代夫國土面積還不到300平方公里，而中國960萬平方公里。
優(yōu)秀的軍官不會向數倍于自己力量的對手挑戰(zhàn)。大致看來，進攻要想成功，應該在進攻點投入不少于敵方3倍的兵力。這告訴我們，銷售中，從一個根基牢固的競爭對手手里奪走生意，要比從原本不受影響的客戶那里得到生意要難得多。
那進攻戰(zhàn)適用于什么地位的公司呢？
適用于處于市場第二位或第三位的公司，即我們所說的挑戰(zhàn)者。這類公司應該集中力量向市場領導者發(fā)動持久進攻。領導者占據的是客戶的頭腦，要想贏得勝利，挑戰(zhàn)者必須去搶占領導者的位置，再取而代之。
然而，讓市場的第二位公司認識到這一點不太容易。多數的銷售計劃都是“增加我們的市場份額”，而且我們經常會看到類似的計劃目標。 對于第二位的公司來說，更好的策略應該是盯住領先者：“我們怎么才能在增加自身市場份額的同時，讓他們的市場份額減少？”這并非是要去炸掉對手廠房或阻斷對手渠道。
領先者都是卓越而成功的公司，要找出他們的弱點并不容易。
第二位和三位的公司可以只專注在一種或幾種產品或服務上。“品種齊全”的全面解決方案是領先者才可以負擔得起的奢侈。二戰(zhàn)中，進攻通常都是在非常狹小的陣地上發(fā)起的，有時僅在一條小路上。只有突破防線后，進攻才可以橫向發(fā)展。因為在整體上不占優(yōu)勢，只能運用集結兵力，達到局部優(yōu)勢。
銷售如果一下子在廣闊的陣地上投入多種產品，發(fā)動全面進攻，企圖盡快獲取盡可能多的領地，最終一定會喪失所有的領地，損失更多。
如果競爭對手遇到重大人事更迭、重大策略失誤時，就是最好的進攻時機。大家應該還沒有忘記模擬手機時代的市場領先者摩托羅拉，在向數字手機過渡時因為策略失誤，讓當時的挑戰(zhàn)者諾基亞伺機發(fā)起猛烈進攻，進而成為市場領先者。
二、側翼戰(zhàn)
在許多珠寶老板看來，側翼戰(zhàn)只不過是軍事上的概念，美國在1950年麥克阿瑟將軍領導的仁川港登陸就是一次成功的側翼戰(zhàn)，而很難在市場銷售中加以利用。事實并非如此。
比起其他戰(zhàn)略形式，側翼戰(zhàn)更需要掌握作戰(zhàn)原則。開始實施后，還要有預見戰(zhàn)局發(fā)展的遠見能力。
側翼戰(zhàn)應遵循兩項原則。
1、在競爭較薄弱或暫無競爭的地區(qū)發(fā)起
你不會讓傘兵在敵人的機槍口上跳傘吧，自然也不會把產品送入對手已占領市場的虎口之中。發(fā)動側翼戰(zhàn)，你的產品中必須有創(chuàng)新或獨特的部分，讓客戶對你有新的認識。
傳統(tǒng)的市場營銷理論把這種方法叫“市場細分”，即尋找市場空缺。想成功地發(fā)動側翼戰(zhàn)，必須搶占細分市場，否則，就變成了向嚴密防守的勁敵發(fā)動純粹的進攻戰(zhàn)。
奔馳（Mercedes-Benz）曾在高檔汽車市場向凱迪拉克（Cadillac）發(fā)動側翼戰(zhàn)，使后者的潛在客戶轉而購買奔馳——因為他們已經習慣了“買最好的”。
2、乘勝追擊，追擊與進攻同樣重要
不幸的是，許多公司取得了暫時的勝利——實現了銷售目標，就停止了行動。如果用來進行側翼進攻的產品開始成功，必須乘勝追擊。然而現實情況是，當公司有七種產品，三種領先，四種落后，高層管理者卻更加關注落后的產品。
而軍事指揮官的做法是，把落后的“槍斃”掉，將其資源送給正在取得最大勝利的坦克部隊。許多高層管理者的誤區(qū)是把過多的營銷資金用于彌補過去的錯誤而不是去追求更豐厚的勝利果實。
在珠寶、化妝品、冷飲行業(yè)尤為常見的不只是低價戰(zhàn)，還有高價戰(zhàn)?？ǖ貋喰Q自己是“皇帝的珠寶商，珠寶商的皇帝”，把價格做得奇高，嚇退大陸虎視眈眈的地頭蛇珠寶商，贏得奢侈品消費者的青睞；一款“愉悅”（Joy）香水在廣告中定位自己是“世界上最昂貴的香水”；另一個經典的高價位側攻的例子就是哈根達斯（Hagen-Dazs），它以超高價品牌躋身冰淇淋市場。
側翼戰(zhàn)不屬于謹小慎微的人，它需要膽識。它需要獨到的眼光和遠見，因為這是在創(chuàng)造或擠進一個新的細分市場。
卡地亞最早進入中國市場時，中國的消費者對于奢侈品的概念可以說兒乎沒有。當卡地亞開出第一個手表專柜的時候，很多人會指著6000多元的手表問：為什么你們的表不能防水?為什么還是皮帶表?當時，很多瑞士手表的價格也就2000多元，而卡地亞在中國出售的僅僅是最便宜的產品系列。那時候，卡地亞銷售人員可不敢一上來就告訴客人，他們還有價值上千萬元的產品，不然人家肯定以為卡地亞瘋了?？ǖ貋喴郧伴_店更多的是在培育消費者，而不是作為銷售收入的來源?，F在開店和推廣的頻率加快，也是為了銷售收入和培育消費者 現在北京、上海、深圳這樣的大城市有很多奢侈品品牌，奢侈品消費層日趨成熟，卡地亞在這些城市的單店銷售額非常高。卡地亞在中國消費者還不了解奢侈品的時候來到中國，并讓消費者從卡地亞開始了解、接受奢侈品。三、游擊戰(zhàn)
從中國到古巴到越南再到阿富汗，歷史事實證明了游擊戰(zhàn)的威力。商業(yè)也是如此，游擊戰(zhàn)的戰(zhàn)術優(yōu)勢在于讓小公司也能屹立于強者之林。
當然，公司的規(guī)模大小是相對于本行業(yè)而言的，比起自己的規(guī)模來，更重要的是你的競爭對手的規(guī)模。銷售戰(zhàn)成功的關鍵在于針對你的競爭對手利用戰(zhàn)術，而不是針對自己。
首先是尋找一塊細分市場，要小得足以守得住。“小”的意義可不是地理上的“小”，也不是容量上的“小”。游擊戰(zhàn)并沒有改變兵力原則——大公司打敗小公司。其目的是，盡量縮小戰(zhàn)場以贏得兵力上的局部優(yōu)勢，盡量成為小池塘中的大魚，即把力量集中于市場的某一特定領域。
找到這個足夠“小”的細分市場成為了關鍵因素。要小得足以讓你成為領先者。然而人們的傾向往往是相反的，即旨在奪取盡量大的市場。你很少聽說哪家公司因為把力量集中在很小的市場上而衰敗的。
有一個很小的日本家族企業(yè)，是做口哨的。世界上一流品質的口哨乃至全球各種盛大的賽事都用他們的口哨。相反，我們卻經常聽到公司因為過度擴張而分裂，或因投入過多的項目或產品而陷入財務困境。從本質上說，游擊戰(zhàn)還是集中兵力的問題。因為資源有限，為了生存，它必須頑強抵制住分散力量的誘惑，否則只能導致災難。
不管你多么成功，也別讓自己的行為像個市場領導者。游擊戰(zhàn)的公司為其老板配備豪華奔馳之時，就是公司開始衰敗之日。
越戰(zhàn)時期，美國帶去了無數的廚師、糕點師、司機、牧師、辦事員，還有公共關系官員。而對方只有士兵和對付敵人的槍。在1968年，美軍的54.3萬人的部隊中，有8萬人是作戰(zhàn)人員，其余全是后勤人員。這與大公司的組織系統(tǒng)有什么區(qū)別呢？
游擊公司應該利用大公司的這一弱點，在最前線上投入盡可能多的人員，抵制大而全的組織模式的誘惑，不留任何“廚師、糕點師”等非作戰(zhàn)人員。
這種小而靈活的組織形式還具有速度優(yōu)勢。快速果斷、迅速作為是與大公司競爭時的一種寶貴財富。不幸的是大多數的游擊公司沒有充分利用這一優(yōu)勢，或因人員本身的效率而喪失殆盡。
游擊戰(zhàn)的常見形式有多種多樣：地理游擊戰(zhàn)、人的游擊戰(zhàn)（吸引其特定人群）和產品游擊戰(zhàn)。
游擊戰(zhàn)的勝利也多是暫時的。這是由這場戰(zhàn)爭本身的性質決定的：強對弱、大對小。
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