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績效管理在過去幾年越來越興盛，越來越多的企業(yè)感受到，在當(dāng)今快速變化、講究創(chuàng)新的商業(yè)環(huán)境中，計劃永遠(yuǎn)都趕不上變化， 原本“以年為周期”的績效管理體制已無法適應(yīng)現(xiàn)今快速轉(zhuǎn)變的商業(yè)模式了。然而，績效管理體系的調(diào)整又是至關(guān)重要的，因為它的調(diào)整會牽一發(fā)而動全身，直接影響到員工的參與度和敬業(yè)度， 以此影響業(yè)務(wù)效果。原有的績效管理體制已沿用了10 年，組織一直希望能夠改變其現(xiàn)有的績效體系，用一種不同的做法來更好地滿足實際商業(yè)環(huán)境的需要。

在組織內(nèi)部，員工和經(jīng)理們對于改變現(xiàn)有績效體制的呼聲是非常高的。員工認(rèn)為現(xiàn)有的績效體制或流于形式，考核流程雖嚴(yán)謹(jǐn)卻過于復(fù)雜，重評估而輕反饋，并不能完全滿足目前員工發(fā)展的需要。

當(dāng)今世界已進(jìn)入移動互聯(lián)的時代，而組織本身就是行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。在這樣的一個時代，組織為何不用更加敏捷的方式來實行績效管理，給到員工一個及時反饋和接受反饋的機會，而非要通過開會討論的方式來進(jìn)行呢？ 

組織內(nèi)部希望通過績效反饋能夠凝聚員工，提高員工的向心力和敬業(yè)度，提升客戶體驗，實現(xiàn)好的業(yè)務(wù)結(jié)果。同時，也能夠讓員工對自己的績效有認(rèn)知，感受到經(jīng)理的關(guān)懷和公司的支持。

如果依據(jù)傳統(tǒng)的方式進(jìn)行改變，首先就要找一家外部咨詢公司， 或是由組織的核心團隊來進(jìn)行設(shè)計、討論、實施。然而，IBM 希望能有一個不同的做法。

經(jīng)過討論，IBM 決定采用業(yè)務(wù)上更敏捷的方式(Agile Principle) 和“以用戶為中心，持續(xù)改善用戶體驗”的設(shè)計思維（IBM Design Thinking）來開展這次的轉(zhuǎn)變，這也是IBM歷史上一個非常重大的突破。

組織內(nèi)部非常確定，如何改變不應(yīng)只由管理層或HR 團隊內(nèi)部決定，必須融入一些關(guān)鍵且有影響力的人群或相關(guān)利益人來進(jìn)行共創(chuàng)。于是，IBM 從2015 年下半年開始，在組織內(nèi)部進(jìn)行了一個全球范圍內(nèi)的大討論，讓全球所有員工來暢所欲言，提出自己對于當(dāng)前績效體制的想法，并對一些關(guān)鍵設(shè)計因素進(jìn)行投票。

在這一項目開始大范圍推廣前，IBM 聚集了其Manager Champion Group( 全球50 位優(yōu)秀經(jīng)理人) 及百位來自Millennial Group( 千禧世代) 的青年人才一同參與項目初期的討論。

千禧一代在組織內(nèi)部是不可被忽視的聲音。隨著全球勞動力現(xiàn)狀不斷地在進(jìn)行新的改變，商業(yè)模式、消費能力和職場格局都會發(fā)生變化。未來，千禧一代將會引領(lǐng)整個全球的趨勢。IBM 的千禧一代是組織從全球范圍內(nèi)通過內(nèi)部提名而選出的最為優(yōu)秀、有熱情又愿意對一些現(xiàn)有問題進(jìn)行反饋的年輕一代人群。他們沒有職位和職能的限制。當(dāng)總部在早期有一些新的問題或新想法出來的時候，就會召集這些員工，讓其自愿選擇自己最為關(guān)注的話題參與進(jìn)來、進(jìn)行討論，而績效體系的變革就是其中一個項目。慢慢地，這些員工就成為了項目的倡導(dǎo)者，推動著整個項目在全球的發(fā)展進(jìn)程。

在形成一個初步的想法和架構(gòu)之后，組織內(nèi)部希望能夠聽到更多員工反饋的聲音。于是，組織將其初步想法，包括目標(biāo)如何設(shè)定、評價如何體現(xiàn)、評估頻率如何設(shè)置等通過內(nèi)部平臺呈現(xiàn)在了全球所有員工的眼前。消息一出，立刻獲得了全球員工的熱烈反饋，員工評論達(dá)到2000 多條，瀏覽量達(dá)到了75000 多條。之后，組織通過在線上設(shè)置分論壇的方式讓員工對于不同的話題進(jìn)行深入研討。通過一些Facilitator 的引導(dǎo)，把大家的想法都提煉出來，形成了熱烈的辯論， 評論數(shù)一下增至5000 多條，瀏覽量達(dá)到88000 次之多。最后，組織通過2-3 次的小調(diào)研讓員工對于一些關(guān)鍵的考慮因素進(jìn)行投票，就連其新的績效系統(tǒng)的名稱”Checkpoint”也是由員工共創(chuàng)而產(chǎn)生的。在整個過程中，組織將整個改變過程全透明地向員工進(jìn)行開放，讓大家可以切切實實地聽到來自全球不同的聲音。員工的積極性之高，超出了HR 團隊的意料。

通過這種形式，組織在前期設(shè)計的時候就能夠在第一時間把所有員工融入進(jìn)來。所有員工和經(jīng)理們都能夠充分參與一些關(guān)鍵的績效管理設(shè)計中，貫徹Built by IBMers，F(xiàn)or IBMers( 來自IBM 員工，為了IBM 員match工) 的方針，實現(xiàn)共同創(chuàng)造。同時，這整個過程也在告訴不同年齡層的員工，新的環(huán)境已經(jīng)變得不太一樣了，我們要能夠更快接上業(yè)務(wù)變化的速度，以更敏捷的方式來做績效管理。 

通過全球范圍內(nèi)的公開討論，組織對現(xiàn)有績效體制進(jìn)行了五大改變。與傳統(tǒng)做法不同的是，這次IBM 并沒有采用上下級溝通的方式， 而是組織了全球同步的30場時長為2個半小時的針對經(jīng)理人的線上培訓(xùn)，每一場至多可以有1000人參與。令HR 部門印象深刻的是，在第一場培訓(xùn)里，有700個經(jīng)理人在線上專注聆聽，除此之外，組織還通過向員工發(fā)送全球一致的教材及上下輔導(dǎo)的方式完成對員工的培訓(xùn)，確保經(jīng)理和員工對于新體系的理解。 

由于市場環(huán)境的改變，客戶的需求變化非常快，連帶著業(yè)務(wù)重心也會有變化。年初設(shè)計的目標(biāo)也會在年中就會出現(xiàn)不適用的情況。如果年初的目標(biāo)不能迎合現(xiàn)有局面，到最后績效管理只能流于形式。在以往，都是由經(jīng)理和員工在年初討論全年目標(biāo)，然后在年中反饋，年底進(jìn)行評估，如今，新的體制將績效目標(biāo)變成了三至五個月的短期目標(biāo)， 以適應(yīng)市場變化的需要。 

配合績效目標(biāo)的短期化，組織將原本一年兩次（年中、年末）的正式反饋頻率進(jìn)行了調(diào)整，實現(xiàn)“短期化反饋”，讓經(jīng)理和員工每個季度都能進(jìn)行反饋。 

一年兩次的評估很容易讓管理者忘記很多的細(xì)節(jié)，降低反饋和考核的有效性。通過IBM 內(nèi)部Checkpoint Tracker 系統(tǒng)，經(jīng)理和員工可以將反饋內(nèi)容在系統(tǒng)中進(jìn)行隨時更新，將員工對于目標(biāo)的進(jìn)展情況隨時進(jìn)行留檔。員工可以即時將其成果和對目標(biāo)的變更更新在系統(tǒng)中， 而經(jīng)理則可以第一時間通過系統(tǒng)了解員工做了哪些變更，并做出相應(yīng)地反饋和指導(dǎo)建議。在Checkpoint Tracker 系統(tǒng)中，HR 可以看到經(jīng)理和員工目標(biāo)設(shè)定的情況和反饋情況。同時，通過一些線上的小調(diào)研， 組織可以向員工了解經(jīng)理是否有提供有效反饋，以及員工的體驗如何， 從而了解其”反饋的文化“是否有順利展開。另外，組織內(nèi)部也會通過發(fā)送全球范圍內(nèi)的郵件的形式提醒經(jīng)理人要及時做出反饋，告訴員工該如何與經(jīng)理進(jìn)行溝通。 

組織以往的績效考核只談業(yè)務(wù)目標(biāo)和人員管理，而當(dāng)員工不是管理者的時候，人員管理就無法進(jìn)行衡量。通過這次轉(zhuǎn)變，組織將單一的評分體系調(diào)整成了針對五個維度的考慮體系，更加全面、準(zhǔn)確地體現(xiàn)出員工對公司做出的不同方面的貢獻(xiàn)，以及自身成績和需要改進(jìn)的地方。考核維度如下： 

• 績效結(jié)果：直觀地了解員工是否履行了他的責(zé)任和角色，達(dá)成了績效

• 客戶成功的影響力：對于內(nèi)外部客戶是否提供了具有價值的服務(wù)。

• 創(chuàng)新：創(chuàng)新不止于研發(fā)，此處講的是員工是否對其工作內(nèi)容、流程、項目有不一樣的改善。

• 對他人的責(zé)任感：對經(jīng)理人來說是指其需要承擔(dān)人員培養(yǎng)的角色， 而對一般員工來說，則是強調(diào)對內(nèi)、對外的合作精神。員工是否愿意幫助別人，為他人考慮，以最有效和高效的方式進(jìn)行過協(xié)同合作，創(chuàng)造更大的客戶價值。

• 技能：員工技能培養(yǎng)必須滿足業(yè)務(wù)需要。當(dāng)我們談到”認(rèn)知商業(yè)“的時候，員工技能應(yīng)進(jìn)步到另一個層級，在技能上需要有日新月異的提升。如同HR 也在運用大數(shù)據(jù)招募及留任人才，員工需要知道如何從短期和長期來培養(yǎng)自己的新技能

在給出這五個方向之后，每個部門需要依據(jù)這五個方向制定符合自己部門的考核方式。由業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人提供指導(dǎo)并舉例說明，讓經(jīng)理和員工能夠依據(jù)這幾個方向設(shè)定自己的目標(biāo)。 

組織原本的操作方式是由二線經(jīng)理帶領(lǐng)一線經(jīng)理一同討論員工的評分。然而，由于組織相對比較龐大，此種方式需消耗非常多的時間和精力。從2015 年底開始，組織內(nèi)部正式舍棄這種方式，直接授權(quán)直線經(jīng)理從五個維度對員工進(jìn)行評估，按要求劃分為三個等級。 

在Checkpoint系統(tǒng)進(jìn)行推廣的同時，組織也為員工提供了名為ACE(Appreciation, Coaching, Evaluation) 的APP，為經(jīng)理與員工及員工與員工之間的即時反饋提供了基礎(chǔ)。員工可以通過手機終端下載APP，通過APP“ 尋求反饋“，也可以”給予經(jīng)理反饋“，而經(jīng)理也可以隨時隨地給某一個員工提供反饋。

在年初第一場經(jīng)理培訓(xùn)的時候，培訓(xùn)體系里專門設(shè)置了一門關(guān)于輔導(dǎo)與反饋的課程。通過課件、角色演練對經(jīng)理人進(jìn)行培訓(xùn)。另外， IBM 有一個領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院的線上大學(xué)，也會有相關(guān)的學(xué)習(xí)資源進(jìn)行提供。除此之外，在線下，有些部門也會自己組織一些活動，在一些特定情境的設(shè)計下，練習(xí)如何給員工進(jìn)行反饋。 

從項目開始至今，在流程上的透明化使得員工能夠更為積極地參與進(jìn)來。從目前的調(diào)研數(shù)據(jù)來看，大中華區(qū)的員工在反饋文化上的滿意度最高。在過程中，組織不斷強調(diào)，反饋是一種被鼓勵的行為，從而推動反饋文化的培養(yǎng)。

其次，新的績效體系的建立一定是全體經(jīng)理和員工參與的過程，這是成功的一個必要因素。切不可將其當(dāng)成管理層的決定，或是管理層+HR 的決定。只有大家都參與進(jìn)來，才能有一個大家都了解且愿意執(zhí)行的績效體系。

最后，HR 團隊用了一套“敏捷思維”用戶體驗的方式，讓所有員工參與、了解、認(rèn)知、接受這個項目。這本身就是一個在向內(nèi)部客戶銷售的過程，為項目的展開打定了堅實的基礎(chǔ)。