01

鼓勵(lì)加班的團(tuán)隊(duì)文化

這會(huì)形成工作量導(dǎo)向的無(wú)用功文化

位置越高、責(zé)任越大，作為老板，壓力都很大，也很焦慮，所以很自然地，在這種焦慮感的壓迫下，老板都希望員工拼命工作，那樣才覺(jué)得自己的工資付得值，才覺(jué)得公司未來(lái)有希望，也能一定程度上緩解自己的焦慮。

那么，當(dāng)看到員工加班的時(shí)候，非常自然的反應(yīng)就是，鼓勵(lì)這些加班的員工。同時(shí)，借表?yè)P(yáng)他們，來(lái)側(cè)面敲打那些工作不積極的人。

但問(wèn)題是：鼓勵(lì)什么，就會(huì)得到什么。鼓勵(lì)加班，那么得到的就是工作量。

但是，作為老板，最終需要的是工作量嗎？顯然不是。我們要的應(yīng)該是結(jié)果，是產(chǎn)出。

現(xiàn)代企業(yè)的一個(gè)特征就是：有大量的腦力型勞動(dòng)者。對(duì)體力型勞動(dòng)者來(lái)說(shuō)，做的工作都是流程和規(guī)則非常既定的，幾乎不需要任何思考，比如流水線工人，比如客服，多花1個(gè)小時(shí)就多產(chǎn)生1個(gè)小時(shí)的成果。

可對(duì)于腦力勞動(dòng)來(lái)說(shuō)，比如一個(gè)市場(chǎng)經(jīng)理，他付出8小時(shí)和12小時(shí)，你很難說(shuō)，哪個(gè)產(chǎn)出更大。因?yàn)槟銦o(wú)法控制他的思維。

在這種情況下，鼓勵(lì)加班、鼓勵(lì)工作量的文化一旦建立，就會(huì)非常可怕。因?yàn)樗腥藭?huì)覺(jué)得那就是好壞的衡量標(biāo)準(zhǔn)，然后不斷加班，做著無(wú)用功。

而有效的方法是什么呢？是鼓勵(lì)結(jié)果。只有這樣，員工才會(huì)想方設(shè)法地去達(dá)成公司想要的產(chǎn)出。如果不能完成，他們會(huì)自己加班去做完這件事。

02

花很多時(shí)間進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)

團(tuán)隊(duì)氛圍跟團(tuán)隊(duì)績(jī)效并無(wú)關(guān)系

一些公司，團(tuán)隊(duì)氛圍特別棒，員工每天聚集在一起，討論中午吃什么、周末去哪兒玩、晚上要不要一起去唱K、團(tuán)隊(duì)本季度的活動(dòng)是摘葡萄還是泡溫泉，新人進(jìn)來(lái)也有很多破冰活動(dòng)，幫助他們?nèi)谌搿?/font>

但另一些公司，初看一下，覺(jué)得好像死氣沉沉，每個(gè)人都面無(wú)表情、來(lái)去匆匆，只顧著自己手頭的事情。但是，他們團(tuán)隊(duì)卻非常高效。

很多管理者都喜歡搞團(tuán)建，認(rèn)為這是促進(jìn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作的良藥。看著團(tuán)隊(duì)打成一片、其樂(lè)融融跟大家庭一樣，的確會(huì)緩解自己的很多焦慮。

但實(shí)際上，一個(gè)理智而成熟的人才，會(huì)懂得如何高效地溝通與合作，完成自己的工作目標(biāo)，根本不需要先通過(guò)團(tuán)建讓大家玩在一起，把關(guān)系弄好，再因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員之間的私人關(guān)系好了，所以就更加配合工作。

從麥克利蘭的動(dòng)機(jī)理論來(lái)看，我們的高層次需要有三個(gè)：權(quán)力需要，成就需要，親和需要。

很多高速發(fā)展的公司，以互聯(lián)網(wǎng)公司為例，特點(diǎn)常常是壓力大、節(jié)奏快、需要?jiǎng)?chuàng)新、需要執(zhí)行力，所以做得好的常常是權(quán)力需要和成就需要的人。

而這些人，多數(shù)是喜歡高效、獨(dú)處、深入思考的，他們對(duì)工作的最大需求就是：跟同樣聰明的人一起工作，一起碰撞出更酷的想法，不會(huì)有任何人拖累他們的進(jìn)度。能夠有人一起吃飯、一起唱K、一起各處玩，并不是他們對(duì)一份工作的需求。

恰恰相反，親和需要的人，對(duì)一份工作的需求常常會(huì)有團(tuán)隊(duì)和諧這樣的選項(xiàng)，他們的存在，某種程度上會(huì)讓一個(gè)團(tuán)隊(duì)更有凝聚力。

但如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)全部都是親和需要的人，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，團(tuán)隊(duì)融洽得跟一家人一樣，但到了工作上，大家既不精益求精，也不積極推進(jìn)事情。團(tuán)隊(duì)看起來(lái)一片和氣，可能只是管理者的安慰劑。

03

認(rèn)為某個(gè)/一些團(tuán)隊(duì)成員不可替代的

如果有，一定是哪里出了問(wèn)題

很多時(shí)候，管理者會(huì)走向了一個(gè)極端，就是：過(guò)分看重某個(gè)人在團(tuán)隊(duì)中的重要性。于是花了大量的精力去維護(hù)。

德魯克認(rèn)為，如果一個(gè)管理者，覺(jué)得團(tuán)隊(duì)中某個(gè)人是無(wú)法替代的，可能是因?yàn)椋?/font>

原因1：這個(gè)人本身沒(méi)那么好

這很容易理解，如果某個(gè)員工解決了團(tuán)隊(duì)困擾已久的問(wèn)題，你就會(huì)覺(jué)得他很牛，繼而覺(jué)得他是無(wú)可替代的。在我們不了解那個(gè)領(lǐng)域的時(shí)候就更加如此。

比如說(shuō)，一個(gè)管理者，原先管行政部門(mén)，后來(lái)兼管人力資源了，因?yàn)椴惶私馊肆Y源工作，所以他會(huì)覺(jué)得，團(tuán)隊(duì)里懂得這方面的人才是不可替代的，繼而團(tuán)隊(duì)大部分資源都投給了這個(gè)人。但實(shí)際上，如果放眼外部市場(chǎng)，很容易就能找到同類(lèi)人才。

原因2：這個(gè)人的存在掩蓋了某種管理問(wèn)題

比如一個(gè)這個(gè)資深的客戶經(jīng)理，在公司任職多年，又能親力親為，了解很多客戶的背景，所以團(tuán)隊(duì)有人走了，他也能很快幫新人熟悉情況。

看起來(lái)，這個(gè)人是不可替代的。但實(shí)際上呢，他的存在掩蓋了這家公司客戶管理流程的問(wèn)題。倘若能夠調(diào)整流程，那么這個(gè)人也是可被替代的。

原因3：管理者本身能力有問(wèn)題

我給很多企業(yè)做咨詢項(xiàng)目的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)各種戰(zhàn)略、流程、團(tuán)隊(duì)的問(wèn)題，最后很多CEO長(zhǎng)嘆一口氣，說(shuō)：唉，一切問(wèn)題都是人的問(wèn)題啊。如果有能力強(qiáng)的人，這些就都解決啦。

但這是一個(gè)非常不負(fù)責(zé)任的結(jié)論，因?yàn)榘压景l(fā)展寄希望于找到一個(gè)優(yōu)秀的人，那說(shuō)明管理體系本身就是有問(wèn)題的。想想看，如果一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司，需要馬云做銷(xiāo)售、馬化騰做產(chǎn)品經(jīng)理、李彥宏做CTO，這樣才能成功，那這家公司還能做成么？

沒(méi)有人是絕對(duì)無(wú)法替代的，如果有，一定是哪里出了問(wèn)題。

三點(diǎn)誤區(qū)說(shuō)完了，總結(jié)一下，作為管理者，最重要的是：

1. 不要盲目努力、感動(dòng)自己，當(dāng)然，更別去感動(dòng)員工；

2. 把有限的時(shí)間和資源花在業(yè)務(wù)本身，而不是花在團(tuán)隊(duì)建設(shè)；

3. 如果你覺(jué)得團(tuán)隊(duì)中有人是絕對(duì)無(wú)法替代的，可能要思考一下，是哪里出了問(wèn)題。

最后，你踩過(guò)這些大坑么？如果曾碰到過(guò)，現(xiàn)在已經(jīng)糾正過(guò)來(lái)了么？