內(nèi)蒙古蒙牛乳業(yè)股份有限公司的企業(yè)于1999年7月成立，當時中國的乳業(yè)市場正在迅速擴大(1990年，我國奶品人均消費量只有4.4公斤，到1999年已經(jīng)達到7公斤)。誰能想到，蒙牛剛成立時，面臨的卻是一無奶源、二無工廠、三無市場、四無品牌的“四無狀態(tài)”，但是，蒙牛卻在1999年到2001年的三年時間，以1947.31%的平均成長速度成為中國非上市、非國有企業(yè)的成長冠軍。
由于缺乏資金，蒙牛逆道而行，采取了先建市場，后建工廠的逆向經(jīng)營模式。原因在于：中國現(xiàn)在不缺乏生產(chǎn)廠房和設備等硬件設施，缺乏的是能把它們有效組織起來進行高效率生產(chǎn)的力量。一方面，大量生產(chǎn)型企業(yè)已經(jīng)存在，但由于管理不善，經(jīng)營無方，不少都處在瀕臨倒閉的邊緣，只差退出本行業(yè)；另一方面，不少新企業(yè)為了追逐利潤，又新加入進來，重復地建廠房購買設備，形成了大量的重復性投資浪費。因此，蒙牛的運作方式是：先與中國營養(yǎng)學會聯(lián)合開發(fā)了一系列新產(chǎn)品，又與國內(nèi)的乳品廠合作，只與對方合作，對其設備及人員進行使用和支配，但不做資產(chǎn)的轉移。蒙牛只是利用這些資源，用自己的管理，自己的品牌。這樣，蒙牛在還沒有真正屬于自己的廠房和機器設備的時候就“創(chuàng)造”出了自己的產(chǎn)品。
蒙牛和同處一城的伊利成為競爭對手。但蒙牛一開始就避開直接競爭。蒙牛的第一塊廣告牌“蒙牛向伊利學習，做內(nèi)蒙古第二品牌”巧妙地實施了“比附定位”戰(zhàn)略，依托伊利的品牌免費搭了趟便車。隨著規(guī)模擴大，2001年6月，蒙牛采取了高級會員俱樂部式的比附定位，打出了“我們共同的品牌——中國乳都·呼和浩特”，把自己進階為內(nèi)蒙品牌，為走向全國打下基礎。
在廣告方面，1999年6月，剛剛成立的蒙牛就投入35萬元包攬了央視6套兩個月的階段廣告，當年蒙牛銷售額為4300萬元；2002年蒙牛的廣告花銷為6000萬元左右，其銷售額已突破21億元。蒙?？偛?a title="牛根生" >牛根生因此說“廣告的投入與銷售額的上升絕對成正比”。
蒙牛開拓市場的策略也別出心裁。1999年針對北京的冰激淋市場，蒙牛在王府井大街做了長達一周的“蒙牛大冰磚”冰激淋免費品嘗活動。此情并不多見，引起了業(yè)界的高度關注，經(jīng)銷商們紛紛過來跟蒙牛洽談合作，蒙牛趁勢從300家經(jīng)銷商中選擇了30家佼佼者達成伙伴關系，一舉完成了北京地區(qū)的銷售網(wǎng)絡建設。[1]
1)在產(chǎn)業(yè)鏈上游，蒙牛加大原材料采購力度，采取了“公司＋奶站＋農(nóng)戶”的模式。蒙牛會與奶站主人或經(jīng)理人以及奶站所在地的鄉(xiāng)政府和村委會訂立設置奶站的合同，確保當?shù)卣o予支持；奶站必須確保達到規(guī)定的最低供奶目標，并將收夠的全部原料鮮奶售給蒙牛。蒙牛向部分訂立獨家供奶協(xié)議的奶戶提供局部貸款擔保，幫助他們購買乳牛。
所有奶站、奶戶及牧場不隸屬于蒙牛，奶站負責安排奶戶或牧場把乳牛拉到其機械化擠奶場，用冷藏車運到蒙牛生產(chǎn)工廠，每天一次或兩次。蒙牛會根據(jù)上一個月供奶數(shù)量，每月一次用銀行轉賬方式支付收奶款。
2)在產(chǎn)業(yè)鏈下游。常溫液態(tài)奶技術含量不高，產(chǎn)品差異性不大，乳品生產(chǎn)商主要依靠維持富有競爭性的產(chǎn)品價格、品牌效應和商業(yè)促銷等競爭策略，來提高市場占有率。蒙牛在包括中央電視臺在內(nèi)的各類主流媒體投放商業(yè)廣告，提高品牌知名度；贊助各類商業(yè)活動，如神舟飛船、超級女聲等，擴大品牌影響力。
在蒙牛產(chǎn)業(yè)擴張模式中，必須解決好兩個基本財務問題：固定資產(chǎn)和流動資產(chǎn)。這里的“固定資產(chǎn)”指投資廠房設備，實現(xiàn)異地擴張所需的資本；“流動資產(chǎn)”指維持產(chǎn)能運作所需現(xiàn)金流，主要用以采購原奶和市場營銷。我們可以用“產(chǎn)銷兩旺”來理解固定資產(chǎn)和流動資產(chǎn)雙增長的重要性。
蒙牛的做法是，股權融資資本主要配置在股東資產(chǎn)方面；通過快速做大規(guī)模，穩(wěn)定上游原材料供給、成本和毛利率；控制上游供應商應付款賬期，補充公司流動資產(chǎn)；通過子公司稅收優(yōu)惠調(diào)節(jié)集團利潤，即使在毛利和凈利潤相同的基礎上，也比競爭對手擁有更多的流動資產(chǎn)用以營銷推廣。
股權融資擴充產(chǎn)能
2002年以來，蒙牛股權融資約為18.03億港元，固定資產(chǎn)投資規(guī)模約16.89億元人民幣，它幾乎將全部股權融資配置在固定資產(chǎn)方面：1)2002-2003年，財務投資者注資后異地興建了11家乳品工廠，投資總額約61,250萬元；2)2006年上市融資后，新建12家工廠，投資總額為95,016萬元。
規(guī)模效應穩(wěn)定毛利
由于具備先發(fā)優(yōu)勢，蒙牛在核心市場區(qū)域內(nèi)擁有可靠奶源。生產(chǎn)與采購規(guī)模提高了市場溢價能力，這樣它可以維持較為穩(wěn)定的生產(chǎn)成本，公司的毛利也就得到了保證。2004年以來，蒙牛毛利率始終保持在22.3%-22.9%的水平，說明公司的規(guī)模經(jīng)濟效應發(fā)揮了作用，它幾乎可以精確控制整個生產(chǎn)組織過程。
用奶站應付款補充流動資產(chǎn)
蒙牛與奶站之間約35天-40天之間的應付賬款期限，讓它可以很好的占用供應商資金，來補充現(xiàn)金流。當蒙牛的規(guī)模越大，采購量越大時，蒙牛占用供應商資金而形成的流動資產(chǎn)規(guī)模也就越大。只要這個商業(yè)循環(huán)能夠維持下去，實際上，這部分現(xiàn)金流就已成為蒙牛的流動資產(chǎn)。
稅率、利潤與營銷費用之間的相互調(diào)減
蒙牛銷售及管理費用與營業(yè)收入、凈利潤的比率自2005年以來逐年上升，這說明，公司凈利潤對營業(yè)收入、產(chǎn)品價格及營業(yè)費用較為敏感。在2007財年，公司年度廣告及宣傳費用占銷售收入的比例為7.2%。香港上市公司促銷費用計入成本，因此公司實際用于渠道與品牌建設費用應高于報表實際顯示數(shù)據(jù)。
蒙牛凈利潤率長期維持在5%以下的水平，2003-2006年總資產(chǎn)回報率分別為7%、6.6%、7.5%和9.4%。平均來看，這樣的資產(chǎn)盈利能力仍高于伊利、光明、三元等主要競爭對手，說明乳品行業(yè)整體的資產(chǎn)盈利能力并不強。其中，銷售費用侵蝕了公司很大利潤。
然而，蒙牛如何確保凈利潤增長呢？蒙牛依靠規(guī)模優(yōu)勢控制了生產(chǎn)成本和毛利率，主要財務指標均優(yōu)于競爭對手。蒙牛并不主要依靠毛利來補充流動資產(chǎn)，這樣，它就可以在財務預算中平衡營銷費用和凈利潤水平。
蒙牛主要子公司在2003年重組為由海外殼公司控股的外資企業(yè)，自2003年起享受公司所得稅兩免三減半等優(yōu)惠政策。這樣，在不縮減銷售及管理費用的前提下，蒙牛可以利用子公司的不同稅率而轉移利潤，從而維持毛利與凈利潤的等比增長率，并獲得高于競爭對手的凈利潤率。
如果剔除稅收優(yōu)惠所增加的凈利潤，蒙牛實際凈利潤率、總資產(chǎn)回報率等各項指標將回歸行業(yè)平均水平，這說明，它的資產(chǎn)盈利能力并沒有比競爭對手高出一籌，那么，蒙牛財務戰(zhàn)略對它成長的重要性則更加突出。
綜合來看，蒙牛是一家積極進取的公司，它運營商業(yè)模式創(chuàng)新顛覆了行業(yè)原有競爭格局。它的財務增長目標明確，財務戰(zhàn)略有利的支撐了產(chǎn)業(yè)擴張模式，一切看起來都已掌控在自己的手中。 [2]
一個企業(yè)成功的核心是具備出色管理能力和創(chuàng)新精神的人才。表面上看蒙牛只有四年時間的歷史，事實上在中國乳業(yè)前十名的企業(yè)里面沒有任何一個團隊的從業(yè)經(jīng)歷總和超過蒙牛。蒙牛的總裁牛根生在伊利做了10年的生產(chǎn)經(jīng)營副總裁，團隊里面其他四五百人都來自伊利，平均搞乳業(yè)的時間超過十年。因此，蒙牛既有像牛根生這樣的高級管理人才，又有一大批經(jīng)驗豐富的中層管理人才。蒙牛在成立之初就構架了一個比較完善的組織結構，為日后的發(fā)展奠定了與眾不同的先天優(yōu)勢。[1]
蒙牛董事長牛根生篩出的“蒙牛模式”的16“支點”：
1，定位模式：聚焦，聚焦，再聚焦
同樣的光通量，凹透鏡無所作為，凸透鏡點燃熊熊大火。為什么？學問只在散與聚。
蒙牛的產(chǎn)業(yè)定位具有聚焦性，“聚精會神搞牛奶，一心一意做雪糕”；產(chǎn)品策略具有聚焦性，“優(yōu)生優(yōu)育”，生下虎一個，勝過鼠一窩；傳播策略也具有聚焦性，一年之中重點抓住一兩個閃光點將其做深、做透、做強……
2，作業(yè)模式：目標倒推
正向推進是“從有做有”，目標倒推是“從無做有”——從目標出發(fā)，反向推演，倒推資源配置，倒推時間分配，鏈接戰(zhàn)略戰(zhàn)術，鏈接方法手段；
蒙牛一創(chuàng)立就確定了建設“百年蒙?！钡膴^斗目標，并將一切決策都放置到百年大業(yè)的坐標系中去考量，這樣就能有效地避免短期行為，做到為“歷史負責”。
在具體經(jīng)營活動中，具有高計劃性，只修改手段，不修改目標。
蒙牛基本目標有兩個：一是把蒙牛發(fā)展成為世界乳業(yè)冠軍，二是把內(nèi)蒙古建設成為“世界乳業(yè)中心”。目前，在液態(tài)奶這一單項上，蒙牛已成為世界冠軍。
3，激勵模式：財散人聚
財聚人散，財散人聚。歷年來，牛根生80%的年薪都給了員工；不僅如此，整個蒙牛管理層就是一個“散財團隊”，總裁楊文俊2006年把50%的年薪分給了部下，首席財務官姚同山、董事會秘書雷永勝都把自己1/5的股份給了手下人，高管人員還拿出3000多萬元為員工住宅區(qū)進行城市化建設……
4，文化模式：與自己較勁+經(jīng)營人心
“與自己較勁”就是立足于發(fā)展自己，而不是遏制別人；遇到問題，從反求諸己、自我改變做起。當你無數(shù)次地“與自己較勁”后，回頭再看，“大數(shù)定律”的效能就顯現(xiàn)出來了：你通過改變自己而改變了世界！
人是最大的生產(chǎn)力。經(jīng)營企業(yè)就是“經(jīng)營人心”：“抓眼球”、“揪耳朵”，都不如“暖人心”。蒙牛有“四個98%法則”：“品牌的98%是文化，經(jīng)營的98%是人性，資源的98%是整合，矛盾的98%是誤會”。
5，合作模式：同心圓效應
蒙牛的創(chuàng)業(yè)綱領中有五句話“股東投資求回報，銀行注入圖利息，員工參與為收入，合作伙伴需賺錢，父老鄉(xiāng)親盼稅收”，同時，隱含一個先決條件：追求消費者價值最大化。通過同贏、共生，與產(chǎn)業(yè)鏈上的所有成員都結成了命運共同體。
6，市場模式：一線插旗，二線飄紅
蒙牛首先占領的是北京市場、深圳市場、上海市場、香港市場，然后才向二、三線市場推進。開會有“意見領袖”，消費有“市場領袖”，權威的力量是巨大的，榜樣的力量是無窮的。當你在一線城市成為第一品牌的時候，在二線城市、三線城市也會成為第一品牌。這就是品牌的“梯度推移”。
因此，集中優(yōu)勢兵力首先在高端市場樹立品牌可取事半功倍之效。
7，品牌模式：品質(zhì)+品位+品行
品質(zhì)、品位、品行是品牌的“三大支柱”。品質(zhì)決定品牌。品質(zhì)是“第一性”的，品牌是“第二性”的。沒有質(zhì)量，一切都是負數(shù)！這在蒙牛凝成一句話：產(chǎn)品質(zhì)量的好壞等于人格品行的好壞。品位決定著品牌在消費者心智資源中的占位。品牌源自品行，人的素質(zhì)就像一座冰山，智力只是露出水面的部分，決定最終成敗的是水下的部分，那就是品行。
品牌傳播是需要載體的，載體易碎品牌就易碎，載體結實品牌就結實。蒙牛所選的品牌載體一般都是“鉆石”級的，如航天員專用牛奶，運動員專用牛奶等。
8，速度模式：飛船定律
宇宙飛船一旦發(fā)射出去，就只有兩種命運：一種是擺不脫地心引力，半途掉下來；一種是掙脫地心引力，飛出去。沒有“第三種狀態(tài)”。掉下來，還是飛出去，取決于是否達到或超過“環(huán)繞速度”。
企業(yè)發(fā)展也是這樣，猶如一枚陀螺，沒有一定的速度，旋轉不起來；大發(fā)展小問題，小發(fā)展大問題，不發(fā)展盡問題?！懊膳Ｋ俣取保彩且环N典型的成長模式。
9，機構模式：“三權分設”
蒙牛已經(jīng)形成了董事長、總裁、黨委書記“三權分設，彼此制衡；三權合力，相互推進”的組織架構。
在民營企業(yè)建立黨委，蒙牛屬于“第一個吃螃蠏”的企業(yè)，當初還遇到過一定的障礙。國有企業(yè)本身就是國家的，員工中不容易滋生對立情緒；而民營企業(yè)不是國家的，所有者、經(jīng)營者、勞動者都不代表國家，所以，調(diào)停他們之間的利益，就需要一個公正的“第四方”——黨組織。只有黨，才能站在所有“利益圈子”之外，按“三個代表”的原則和宗旨，處理好各種各樣的問題和矛盾。也就是說，民營企業(yè)黨組織的特點是“管三頭”：上管所有者，中管經(jīng)營者，下管勞動者。它是溝通的橋梁，矛盾的調(diào)停者，正義的代言人。
10，整合模式：三力法則
世界上的競爭，從古到今，無非是三種資源的競爭，一是體力競爭，二是財力競爭，三是腦力競爭。蠻野社會，體力可以統(tǒng)御財力和智力；資本社會，財力可以雇用體力和智力；信息社會，智力可以整合財力和體力。
蒙牛用自己的“智力”，整合了國內(nèi)、國際各數(shù)十億元資產(chǎn)。
11，選才模式：三合論+舉賢避親
所謂人才，就是合適時間合適地點的合適人選，即最適合崗位的人員。離開崗位談人才，就像離開矛談盾，離開船談帆，離開腳談鞋，并無實在意義。但有一個“例外原則”：高層領導的直系親屬不允許進企業(yè)工作，舉賢避親。
12，旗艦模式：“參觀也是生產(chǎn)力”
通常，人們建工廠便是單純地建工廠，建牧場便是單純地建牧場……而蒙牛卻把有形資產(chǎn)建設與無形資產(chǎn)建設緊密地結合到了一起：建的是“全球樣板工廠”、“國際示范牧場”，讓其成為中國乳業(yè)的“旗艦”——這樣，在獲得有形資產(chǎn)的同時，也獲得了巨大的無形資產(chǎn)，一箭雙雕。
由于這一“旗艦模式”，使得蒙牛成為首批國家級工業(yè)旅游示范點。任何一個人，只要拿上身份證，就可以到工業(yè)園區(qū)參觀，透過玻璃窗，整個生產(chǎn)線盡收眼底。日久天長，蒙牛人形成一個習慣：來了客戶，先不談業(yè)務，參觀完再說……等參觀完了，客戶的心也被“征服”了。
13，創(chuàng)新模式：新拿來主義+軟件革命
創(chuàng)新有絕對創(chuàng)新，也有相對創(chuàng)新。日本、亞洲四小龍都是在“引入技術”的基礎上實現(xiàn)經(jīng)濟騰飛的，這樣做具有低成本、高速度的效能。因此，放眼全球，“先挑選，后拿來”，成為蒙牛推行的“新拿來主義”。
國家的崛起，戰(zhàn)爭年代靠軍隊，和平年代靠商隊。中華民族要想后來居上，歸根到底必須發(fā)動“軟件革命”。蒙牛開發(fā)出了一系列擁有自主知識產(chǎn)權的產(chǎn)品，其中的特侖蘇更是獲得世界乳業(yè)的最高獎項“產(chǎn)品創(chuàng)新獎”，成為百年來亞洲地區(qū)惟一獲獎的乳制品企業(yè)?！?a title="老牛專項基金" >老牛專項基金”則是我們在產(chǎn)權制度方面進行的創(chuàng)新設計：股份所有權歸“老牛專項基金”（牛根生的家人、家族不能繼承），表決權歸現(xiàn)任或繼任蒙牛董事長，收益權歸“老牛專項基金”管理委員會，這既不同于所有權與經(jīng)營權合一的傳統(tǒng)制度，也不同于所有權與經(jīng)營權分離的現(xiàn)代制度，而是開辟了股權設置上的“第三種制度”——所有權、表決權、收益權“三權分設”的創(chuàng)新模式。
14，擴張模式：“分胃不分體”
蒙牛設在各地的生產(chǎn)型事業(yè)部，它只負責生產(chǎn)不負責銷售，連質(zhì)量監(jiān)督都是由總部統(tǒng)管的，這樣，實際上它只相當于生產(chǎn)車間，而不是完整意義上的“全能子公司”。這種擴張上的“生產(chǎn)車間”的衍生模式，讓我們的高速復制得以成功，短短8年就建起幾十個分廠，卻幾乎沒有風險；如果采取“全能子公司”衍生模式，風險就大得多，單就人才準備來說，培養(yǎng)50個“總經(jīng)理”與培養(yǎng)50個“車間主任”，那是完全不同的概念。到目前為止，全是自建，未作購并。
15，分配模式：讓“為自己干”控股
怎樣才能使員工更快樂？蒙牛的原則是，要讓“為自己干”控股，也就是讓員工51%給自己干，其余的給別人干、單位干、國家干、人民干。一個企業(yè)有沒有競爭力，關鍵取決于員工；員工有沒有競爭力，工資水平是核心要素之一，這是“原始的核動力”。
16，責任模式：大勝靠德
“小勝憑智，大勝靠德”，這個“德”滲透在方方面面。蒙牛產(chǎn)業(yè)鏈上聯(lián)系著數(shù)億消費者、千萬股民、200多萬奶農(nóng)、數(shù)十萬銷售隊伍、3萬員工，被譽為西部大開發(fā)以來“中國最大的造飯碗企業(yè)”；蒙牛積極參與航天事業(yè)、體育事業(yè)、公益事業(yè)，僅向500所學校免費贈奶一項總投入就超億元；牛根生和妻子、兒子、女兒捐出了全家人在蒙牛所持的全部股份，創(chuàng)立了“面向三農(nóng)事業(yè)、面向教育事業(yè)、面向醫(yī)療事業(yè)”的“老牛專項基金”，2007年初市值已突破30億元（目前更高）……只要事關國家、民族大業(yè)的事情，蒙牛都積極支持；我們堅信，只有企業(yè)關心老百姓的事，老百姓才會關心企業(yè)的事。[3]
“蒙牛模式”對乳品行業(yè)產(chǎn)生了兩個影響：
其一，競爭對手效仿“公司＋奶站＋農(nóng)戶”的產(chǎn)業(yè)運作模式，把產(chǎn)業(yè)鏈上游控制力逐漸交給了奶站；
聯(lián)系客服
