提到團(tuán)隊(duì)，無非就是做好三件事：招人、留人、走人。
怎么把好的人招到？怎樣通過好的管理、好的企業(yè)文化把好的人才留??？把不好的人請(qǐng)走？我將就這三個(gè)話題展開今天的分享。
本文根據(jù)沈博陽（Linkedln中國總裁）演講整理而成
來源 | 紅杉匯（ID：Sequoiacap）
基于 2015 年領(lǐng)英中國統(tǒng)計(jì)的人才趨勢(shì)報(bào)告，我們可以看到中國的人才在考慮工作的時(shí)候首選的因素，排在第一位和第二位的分別是薪酬待遇和職業(yè)發(fā)展。
1.薪資待遇
這應(yīng)該是情理之中，錢當(dāng)然很重要，但除了錢，找工作的時(shí)候人們同樣在意的是長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，所以期權(quán)、股票也很重要。因此不論怎么樣，該談錢的時(shí)候還是要談錢，只跟團(tuán)隊(duì)成員談情懷、理想是不夠的。
2.職業(yè)發(fā)展
我加入的這家公司能不能有一個(gè)更好的職業(yè)發(fā)展？這跟公司的品牌等因素都有關(guān)系，當(dāng)你的公司業(yè)務(wù)蒸蒸日上的時(shí)候，他會(huì)對(duì)職業(yè)發(fā)展有好的預(yù)期，所以這一項(xiàng)也是排在很靠前的。
比較有意思的是排在最后的一項(xiàng)，其實(shí)大家對(duì)于上班地點(diǎn)的遠(yuǎn)近或工作強(qiáng)度等并不是非常關(guān)注。所以說我們中國的職場(chǎng)人，一是相對(duì)比較實(shí)際，二是更加重視企業(yè)文化、個(gè)人發(fā)展等長(zhǎng)遠(yuǎn)的選擇。而一些相對(duì)“辛苦”的因素，比如上班遠(yuǎn)近、加班等等大家反倒覺得并不是需要放在前面去考慮的。
我們能不能找到一個(gè)通用的、普適的標(biāo)準(zhǔn)來衡量一個(gè)好員工的基本素質(zhì)？我印象里最早的觀點(diǎn)是杰克·韋爾奇提出的，他把這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)抽象到了一個(gè)更高的層次，無論什么樣的企業(yè)，無論所處什么樣的行業(yè)，好員工要具備的三個(gè)最基本的素質(zhì)是：
1.誠信：無論競(jìng)爭(zhēng)多激烈，只要是誠信的人他就不會(huì)突破底線，因此誠信永遠(yuǎn)要放在第一位上。
2.聰明：這和員工上沒上過北大清華沒有關(guān)系，能不能迅速學(xué)會(huì)一些東西是最核心最基本的素質(zhì)。
3.成熟度：這個(gè)非常重要，能力再強(qiáng)的員工不高興突然走了，說明這個(gè)人不夠成熟。有的員工 50 多歲了卻不成熟；有的人大學(xué)剛畢業(yè)，情商卻很高。因此成熟度高低與年紀(jì)無關(guān)，高情商才能成就高成熟度。
一個(gè)團(tuán)隊(duì)里面不能光有員工，還要有 leader ，包括我們自己在內(nèi)，一個(gè)好的、優(yōu)秀的管理者，應(yīng)該具備怎樣的基本素質(zhì)？
1.真誠：真誠才會(huì)帶來好的溝通與互動(dòng)，這是一個(gè)優(yōu)秀管理者的必備素養(yǎng)。
2.洞察力：信息不確定的情況下要有迅速做決定的能力，要不斷學(xué)習(xí)與踐行，做出更加正確的決定。
3.愿意甚至渴望與比自己優(yōu)秀的人一起工作：這一點(diǎn)其實(shí)很難，尤其是對(duì)于很多年輕的管理者，他不敢讓比自己更優(yōu)秀的人跟他一起工作。但無論宋江還是劉備，他們絕對(duì)不是武功最好的一個(gè)，但是他們?cè)敢舛矣心芰Π迅鞣矫姹茸约簝?yōu)秀的人湊在一起。
4.堅(jiān)韌：堅(jiān)韌的概念是什么？每個(gè)人都有七情六欲，都會(huì)難過。無論出了什么不愉快的事情，你能不能睡一覺后明天又高興的來上班，這個(gè)就是堅(jiān)韌。
1.要投入大量時(shí)間和資源
作為 CEO 你可能要投入 50% 甚至更多的時(shí)間去招人，把自己的資源也投入進(jìn)去。雷軍也反復(fù)跟大家分享，他做小米早期可能要花 60% 、 70% 的時(shí)間在招人上。
2.招不到人是誰的問題？
有人會(huì)說是 HR 的問題，是獵頭的問題，大家都是這樣在抱怨。但我要說，招不到人肯定是你的問題?？隙ㄓ泄芾碚叩囊蛩卦诶锩?，這一個(gè)觀念需要大家扭轉(zhuǎn)。
3.找到能找到的最好的人
我曾經(jīng)在 Google 工作過 5 年，Google 關(guān)于用人有一個(gè)非常有意思的說法： A 類的人喜歡招A類的人，B 類的人只愿意招 C 類的人，而 C 類的人喜歡招 D 類的人，所以當(dāng)你招的人越差整個(gè)團(tuán)隊(duì)就會(huì)越差。但是我覺得這句話不一定適用于創(chuàng)業(yè)者，因?yàn)椴⒉皇敲恳患夜灸軌蛳?Google 一樣，有這么多 A 類的人愿意進(jìn)來。所以我鼓勵(lì)創(chuàng)業(yè)者，更多的還是盡快找到你能找到的最好的人。
4. 要招多面手，形成即戰(zhàn)力
對(duì)于一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司，尤其相對(duì)早期的公司，你是更看重公司的即戰(zhàn)力，還是一個(gè)員工長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的潛力？我給大家的建議是，早期的公司應(yīng)該更看重員工在某一方面獨(dú)當(dāng)一面的能力，也就是即戰(zhàn)力；另一方面，創(chuàng)業(yè)公司可能更需要那些多面手。當(dāng)公司規(guī)模更大的時(shí)候，你可能才需要專長(zhǎng)于某一方面的人。
5.早期的核心員工非常重要
因?yàn)闆Q定一個(gè)公司文化的不是創(chuàng)始人，而是早期的員工。是他們決定了一個(gè)公司的企業(yè)文化和價(jià)值觀。因此，如果早期員工不認(rèn)可你的文化和價(jià)值觀，后面加入的員工對(duì)企業(yè)文化和價(jià)值觀的認(rèn)可度也不會(huì)太高。
我個(gè)人建議大家效仿我的做法：一定要親自面試前 100 位早期員工。在組建糯米和領(lǐng)英中國的團(tuán)隊(duì)時(shí)我就是這樣做的，在領(lǐng)英中國成立的最初一年半時(shí)間里，前 100 名員工（包括實(shí)習(xí)生）最后都要經(jīng)過我面試，我親自參與了超過 2500 多場(chǎng)面試，現(xiàn)在回頭來看這個(gè)方法是非常有效的。
6.說服大牛加入團(tuán)隊(duì)
我相信大家都非常感興趣一個(gè)問題：怎么招牛人進(jìn)公司？
最重要的也是首先要做的：判斷這個(gè)人是不是真的牛；第二件事：描繪愿景。“夢(mèng)想還總是要有的，萬一要實(shí)現(xiàn)了呢？”我們作為一個(gè)創(chuàng)始人，當(dāng)你跟別人溝通的時(shí)候，你一定要盡量把愿景想得更大，只有當(dāng)你的愿景足夠大的時(shí)候，你才能容納更多的牛人。
最后，吸引牛人加入時(shí)要換位思考?？紤]他現(xiàn)階段最需要的是什么，當(dāng)然，你也要學(xué)會(huì)尋求別人的幫助去說服“大?！?。這也是為什么我常跟創(chuàng)業(yè)者講，在拿投資時(shí)，不光要看價(jià)格是否合適，也要看投資人能給到你怎樣的幫助，尤其是在招人方面。
我們先看一看中國人才跳槽的主要原因。
基于我們的人才趨勢(shì)報(bào)告，大家可以看到員工跳槽的主要原因，排在最前列的是發(fā)展空間、工作內(nèi)容和工作氛圍等。
但我們反過來講，排在最底下的是什么，反而是所謂的工作強(qiáng)度。也就是說，真正的好企業(yè)，很難出現(xiàn)一個(gè)員工因?yàn)楣ぷ鲝?qiáng)度太大而選擇離開的情況，這個(gè)理由反而是次要的。能不能給一個(gè)員工好的發(fā)展空間，提供更有意義的工作內(nèi)容，讓他們學(xué)到新的東西，這才是員工最關(guān)心的。
我總結(jié)的企業(yè)管理還是要有一個(gè)基本的框架，有了這個(gè)框架，你的企業(yè)只要大的方向不錯(cuò)的話，你不會(huì)管理得太差。任何一個(gè)好的企業(yè)，哪怕一個(gè)比較小的企業(yè)，從一開始就應(yīng)該去打造一個(gè)自己的使命、愿景、企業(yè)文化和價(jià)值觀。這些并不是虛的，大家要選擇相信它們。
下面，我用 Linkedln 的例子跟大家講一講什么是使命、愿景、企業(yè)文化和價(jià)值觀。
1.使命
我們一幫人一起努力的目標(biāo)是什么？這就是我們的使命，一定要很清晰的，讓所有人統(tǒng)一思想，但又要有一定高度和方向。其次，這個(gè)使命必須要是能夠激勵(lì)人心的，不能遙不可及。
比如說 LinkedIn 的使命是：連接全球職場(chǎng)人士，使他們事半功倍、發(fā)揮所長(zhǎng)。什么意思？當(dāng) LinkedIn 要進(jìn)入中國的時(shí)候，好多人持有不同意見，這很正常。但這個(gè)時(shí)候我們的 CEO 跳出來講：我們的使命是什么？我們的使命是連接全球職場(chǎng)人士，如果不能進(jìn)入中國的話，我們必須把我們的使命改掉，所以這一句話是非常強(qiáng)大的，而且和我們的主營業(yè)務(wù)密切相關(guān)。
2.愿景
就是非常遠(yuǎn)大的夢(mèng)想，是 30 年之后、50 年之后的夢(mèng)想，稍微有一點(diǎn)遙不可及，但是又跟你的主營業(yè)務(wù)是相關(guān)的。LinkedIn 的愿景是什么？是為全球 30 億勞動(dòng)力中的每一位創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會(huì)，進(jìn)而創(chuàng)建世界經(jīng)濟(jì)圖譜，這個(gè)是一個(gè)非常遠(yuǎn)大的夢(mèng)想。
3.企業(yè)文化
每一個(gè)人都有個(gè)性，比如這個(gè)人是幽默的，那個(gè)人是嚴(yán)肅的，引申一下，一個(gè)企業(yè)里這么多人聚在一塊，所共同反映出的一個(gè)企業(yè)的個(gè)性就是這個(gè)企業(yè)的文化。大家可以想一下，一個(gè)企業(yè)里面雖然有各種各樣的人，但當(dāng)他們湊在一塊，真的能夠體現(xiàn)出一種與其他企業(yè)不同的個(gè)性。
4.價(jià)值觀
價(jià)值觀是衡量一個(gè)行為的準(zhǔn)則，也是大家共通的語言。比如說我們的價(jià)值觀是用戶第一，那我們真的是不是把用戶放在第一位？如果騷擾用戶的話，那就是不符合我們價(jià)值觀的。其次價(jià)值觀還有一個(gè)非常大的好處，它是一個(gè)大家共通的語言，當(dāng)你提出某一個(gè)詞的時(shí)候，大家一下子就能明白。
我個(gè)人覺得領(lǐng)導(dǎo)力最重要的一條，既是最容易做到的，也是最難堅(jiān)持的，是什么呢？以身作則。就是這么簡(jiǎn)單，最難也是最容易做到的。
比如當(dāng)你跟所有的員工講，管理層必須要 8 點(diǎn)半來上班，結(jié)果你第一天 8 點(diǎn)半來了，第二天、第三天、第四天，10 點(diǎn)、11 點(diǎn)才來。你可能晚上工作到 2 點(diǎn)，但是你真的就沒有辦法以身作則。所以對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力，最重要的就是你要求別人東西自己先做到，自己做不到的東西就別要求別人。
另外一點(diǎn)，要挑戰(zhàn)現(xiàn)狀。尤其對(duì)于一些中層的領(lǐng)導(dǎo)者，怎樣做得更好？而不是在一個(gè)大的框架下循規(guī)蹈矩、按部就班。再其次就是帶領(lǐng)大家，真正的 Leader 能夠引領(lǐng)大家往前走，這個(gè)是非常非常重要的。
最后一點(diǎn)就是激勵(lì)人心，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候激勵(lì)人心，經(jīng)常慶祝勝利。
我把自己這么多年的管理經(jīng)驗(yàn)，零七八碎的東西湊在一起跟大家分享下。首先第一個(gè)管理方法很簡(jiǎn)單：要有一個(gè)好的開會(huì)的節(jié)奏。
什么叫開會(huì)的節(jié)奏，我們每周有一個(gè)管理層的周會(huì)，講下周計(jì)劃；每個(gè)月的最后有一個(gè)月會(huì)，講這一個(gè)月的情況；每個(gè)季度最后一個(gè)周末是一個(gè)管理層的擴(kuò)大會(huì)議，除了最核心的管理層，還可以加上一些有潛力的中層管理者，講一個(gè)季度的事，同時(shí)喝喝酒、唱唱 KTV，大家增進(jìn)感情；另外，我還會(huì)讓大家在季度會(huì)上分享最近讀的書，希望能夠一起進(jìn)步。每半年有一個(gè)半年的會(huì)，每年有每年的會(huì)，這就是一個(gè)開會(huì)的節(jié)奏。就是這么一件簡(jiǎn)單的事，我遇到的大多數(shù)公司都堅(jiān)持的不夠好。
其次是和開會(huì)搭配在一起的——周報(bào)。Google 在這一點(diǎn)做得更極致，Google 的周報(bào)要求寫得非常短，但是都在內(nèi)網(wǎng)被公布出來，所有的人都能看到每個(gè)人的周報(bào)，這是一個(gè)非常強(qiáng)大的互相之間的壓力，每一個(gè)星期必須要寫，自下而上的周報(bào)，這個(gè)要有。
最后，每一個(gè)員工要有自己的 OKR（Objectives and Key Results），即目標(biāo)與關(guān)鍵成果。
上面這三條 ：開會(huì)的節(jié)奏、周報(bào)、OKR，其實(shí)就像一個(gè)公司的管理框架，牢牢鎖住，企業(yè)就不會(huì)跑得太偏。
“走人”一定是一件比較痛苦的事。大家一定要明白，讓員工離開這對(duì)每一個(gè)管理者都是痛苦的，這是違背人性的。所以當(dāng)你感覺痛苦的時(shí)候，一定要調(diào)整好心態(tài)，因?yàn)楫?dāng)我們講到“走人”的時(shí)候，其實(shí)沒有一個(gè)理想的標(biāo)準(zhǔn)，什么時(shí)候該走，什么時(shí)候不該走，什么方式請(qǐng)別人走，其實(shí)是沒有定論的。
我之前看到過一份非常有意思的圖表，說任何一家公司，你把它放在一個(gè)高的維度去看的話，他無非是在做兩件事，管人和管事。最好的公司，比如阿里巴巴、騰訊，既能把事做好又能把人管好，很多員工愿意在這工作，而且這公司的業(yè)績(jī)高歌猛進(jìn)，這樣的公司真的非常少。
我建議，在公司早期，同時(shí)把人、事都管好真的是很難，我們盡量看結(jié)果，盡量先把事做好，盡量把“贏”先做了。當(dāng)然我不是說的不注意人，更不是說對(duì)員工不好。而是在人的管理方面可以稍微嚴(yán)格一點(diǎn)。
以上就是我跟大家分享的關(guān)于組建團(tuán)隊(duì)的經(jīng)驗(yàn)，說是組建團(tuán)隊(duì)，其實(shí)企業(yè)管理的方方面面和精髓都在這里談到了。但最終一句話，師傅領(lǐng)進(jìn)門修行在個(gè)人。真正要把企業(yè)管理好，不光要了解這些道理，最重要的是不斷踐行和應(yīng)用，在自己的企業(yè)管理實(shí)踐中完善和摸索出一套適合自己的方法。祝愿大家在創(chuàng)業(yè)的道路上都能取得成功！
本文來自紅杉匯（ID：Sequoiacap），文章僅代表作者個(gè)人觀點(diǎn)，不代表“培訓(xùn)雜志”立場(chǎng)。
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