世界名企獨特的員工培訓(xùn)
惠普公司以“不僅用你，而且培養(yǎng)你”著稱。
初到惠普，首先是“新員工培訓(xùn)”，這將幫助個人很快熟悉并適應(yīng)新環(huán)境。通過這個培訓(xùn)，了解公司的文化，確立自己的發(fā)展目標，清楚業(yè)績考核辦法，讓員工明白該如何規(guī)劃自己的職業(yè)生涯。在這一階段，課程主要是與工作緊密相關(guān)的技術(shù)類培訓(xùn)，比如編程、系統(tǒng)管理等。
當員工通過公司內(nèi)部招聘成為一線的經(jīng)理，加入到公司內(nèi)部管理工作中來。這個階段的課程主要包括溝通、談判以及基本的管理培訓(xùn)。
員工進一步升遷為部門負責(zé)人后，需要參加什么培訓(xùn)就主要由他本人決定了。為了幫助年輕的經(jīng)理人員成長，惠普有一個系統(tǒng)的培訓(xùn)方案——向日葵計劃（Ｓｕｎｆｌｏｗｅｒ Ｐｒｏｇｒａｍ）。這是一個超常規(guī)發(fā)展的計劃，幫助較高層的經(jīng)理人員從全局把握職位要求，改善工作方式。員工進入惠普，一般要經(jīng)歷四個自我成長的階段。第一個階段是自我約束階段，不做不該做的事，強化職業(yè)道德；然后進入自我管理階段，做好應(yīng)該做的事——本職工作，加強專業(yè)技能；進入第三階段，自我激勵，不僅做好自己的工作，而且要思考如何為團隊做出更大的貢獻，思考的立足點需要從自己轉(zhuǎn)移到整個團隊；最后是自我學(xué)習(xí)階段，學(xué)海無涯，隨時隨地都能找到學(xué)習(xí)的機會。
ＩＢＭ
ＩＢＭ對員工常常提供“苦行僧”式的培訓(xùn)——“心力交瘁”課程。
所管理咨詢司設(shè)有“教育訓(xùn)練中心”，下屬八個研修所和一個高等職業(yè)學(xué)校，為了適應(yīng)事業(yè)的發(fā)展，松下公司人事部門制定了社內(nèi)留學(xué)制度和海外留學(xué)制度。
松下公司的培訓(xùn)：
一是注重人格的培養(yǎng)。名刀是由名匠不斷鍛煉而成的，同樣，人格培養(yǎng)，也要經(jīng)過千錘百煉。
二是注重員工的精神教育和人才培養(yǎng)。對員工精神和常識上的教導(dǎo)，是身為經(jīng)營者的責(zé)任。松下力主培養(yǎng)員工的向心力，讓員工了解公司的創(chuàng)業(yè)動機、傳統(tǒng)、使命和目標。
三是要培養(yǎng)員工的專業(yè)知識和正確的價值判斷。沒有足夠的專業(yè)知識，不能滿足工作上的需要，但如果員工沒有正確的判斷事物的價值，也等于烏合之眾。
四是訓(xùn)練員工的細心。細心體貼，看起來似乎是不足以掛齒的小節(jié)，其實是非常緊要的關(guān)鍵，往往足以影響大局。五是培養(yǎng)員工的競爭意識。松下認為，無論政治或商業(yè)，都因比較而產(chǎn)生督促自己的力量，一定要有競爭意識，才能徹底地發(fā)揮潛力。
ＬＧ
在ＬＧ，每個員工的培訓(xùn)機會不是均等的。
新員工只有一些最基本的培訓(xùn)，而做到高層管理者的員工，則有去韓國總部培訓(xùn)中心、或去國外參加專門培訓(xùn)、或去進修ＭＢＡ之類的機會。公司的很多課程都是專門為“核心人才”設(shè)立的。“讓有能力的人先培訓(xùn)”，有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工的培訓(xùn)機會更多。這是鼓勵員工努力工作的一種很好的方式。
?。蹋桥嘤?xùn)的形式不僅僅限于“大家坐在教室里集中聽課”，而相當一部分培訓(xùn)已經(jīng)采用最新的網(wǎng)絡(luò)工具來實現(xiàn)，如使用在線培訓(xùn)課管理咨詢公司堂軟件進行遠程教育等。其培訓(xùn)的新渠道是ＩＢＬ課程（Ｉｎｔｅｒｎｅｔ Ｂａｓｅｄ Ｌｅａｒｎｉｎｇ的縮寫），即基于互聯(lián)網(wǎng)的學(xué)習(xí)。公司設(shè)計了以網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)的學(xué)習(xí)軟件，活用網(wǎng)絡(luò)提供的資源，以遠程教育的形式營造有利的環(huán)境來促進學(xué)習(xí)。目前ＬＧ開發(fā)的課程有《新人社員課程》、《社員能力向上課程》、《超一流親切課程》。把培訓(xùn)的課程輸?shù)杰洷P里，每個員工可以隨時隨地按照自己的方式和進度進行自我培訓(xùn)，完成課程中的課題，最后指導(dǎo)人員會把這種學(xué)習(xí)的效果評估反饋給員工。
另外，ＬＧ有全球性的Ｉｎｔｅｒｎｅｔ，中國和韓國可直接交流課程的各種設(shè)置、培訓(xùn)的方式和方向等等。例如在中國可以查看韓國培訓(xùn)中心的課程運營表，決定是否參加某個課程。
麥當勞
多樣化的人才組合是麥當勞普通員工的一大特點。
麥當勞不同于其他公司，真正畢業(yè)于飲食服務(wù)學(xué)校的只占員工的３０％，而４０％的員工來自商業(yè)學(xué)校，其余的則由大學(xué)生、工程師、農(nóng)學(xué)家和中學(xué)畢業(yè)后進修了２－５年的人組成
。
麥當勞如何把一個普通畢業(yè)生培養(yǎng)成為成熟的管理者的？原來，麥當勞實行一種快速晉升的制度：一個剛參加工作的出色的年輕人，可以在１８個月內(nèi)當上餐館經(jīng)理，可以在２４個月內(nèi)當上監(jiān)督管理員。而且，晉升對每個人是公平合理的，既不作特殊規(guī)定，也不設(shè)典型的職業(yè)模式。每個人主宰自己的命運，適應(yīng)快、能力強的人能迅速掌握管理咨詢各個階段的技術(shù)，從而更快地得到晉升。這個制度可以避免有人濫竽充數(shù)。每個級別的經(jīng)常性培訓(xùn)，只有有關(guān)人員獲得一定數(shù)量的必要知識，才能順利通過階段考試。公平的競爭和優(yōu)越的機會吸引著大量有文憑的年輕人到此，實現(xiàn)自己的理想。麥當勞公司與眾不同的重要特點是，如果人們沒有預(yù)先培養(yǎng)自己的接替者，那么他們在公司里的升遷將不被考慮。麥當勞公司的一項重要規(guī)則強調(diào)，如果事先未培養(yǎng)出自己的接班人，那么無論誰都不能提級晉升。
海爾
海爾集團自創(chuàng)業(yè)以來一直將培訓(xùn)工作放在首位，上至集團高層領(lǐng)導(dǎo)，下至車間一線操作工人，集團根據(jù)每個人的職業(yè)生涯設(shè)計為每個人制定了個性化的培訓(xùn)計劃，搭建了個性化發(fā)展的空間，提供了充分的培訓(xùn)機會，并實行培訓(xùn)與上崗資格相結(jié)合。
海爾培訓(xùn)工作的原則是“干什么學(xué)什么，缺什么補什么，急用先學(xué)，立竿見影”。在此前提下首先是價值觀的培訓(xùn)，“什么是對的，什么是錯的，什么該干，什么不該干”，這是每個員工在工作中必須首先明確的內(nèi)容，這就是企業(yè)文化的內(nèi)容。海爾的人力資源開發(fā)思路是“人人是人才”、“賽馬不相馬”。
在具體實施上給員工搞了三種職業(yè)生涯設(shè)計：一種是對著管理人員的，一種是對著專業(yè)人員的，一種是對著工人的。每一種都有一個升遷的方向，只要是符合升遷條件的即可升遷入后備人才庫，參加下一輪的競爭，跟隨而至的就是相應(yīng)的個性化培訓(xùn)。“海豚式升遷”，是海爾培訓(xùn)的一大特色。海豚是海洋中最聰明管理咨詢公司最有智慧的動物，它下潛得越深，則跳得越高。如一個員工進廠以后工作比較好，但他是從班組長到分廠廠長干起來的，主要是生產(chǎn)系統(tǒng)；如果現(xiàn)在讓他干一個事業(yè)部的部長，那么他對市場系統(tǒng)的經(jīng)驗可能就非常缺乏，就需要到市場上去。市場一線的鍛煉才是煉金的地方。
