作者：康至軍
來(lái)源：12個(gè)德魯客（ID：peterdrucker12）
組織發(fā)展，就是讓工作不僅僅是員工謀生的手段。
——德魯克，1954年
人的一生，大部分時(shí)間都在工作。但是對(duì)于大多數(shù)人而言，工作是一件痛苦的事情，只是一種謀生的手段。而工作可以不必如此的。
——谷歌，2015年
大工業(yè)時(shí)代，人們失去了尊嚴(yán)。“在工廠上班——尤其是在采取大規(guī)模生產(chǎn)方式的現(xiàn)代工廠中上班——乏味之極，使工作者失去了所有滿足感。工作淪為謀生的手段，不再對(duì)工人的創(chuàng)造力具有任何挑戰(zhàn)性。同一動(dòng)作的不斷反復(fù)使完成一項(xiàng)任務(wù)的滿足感蕩然無(wú)存。一個(gè)曾經(jīng)在汽車廠擔(dān)任工頭的汽車修理工說(shuō)道：“在這里，每當(dāng)我完成了一項(xiàng)修理工作，就會(huì)有一輛汽車駛離修理廠，我完成了一項(xiàng)工作；在底特律，不論我做了多少擋泥板，看到的總是同樣高度的一堆鋼板。”對(duì)絕大多數(shù)工人來(lái)說(shuō)，工作的意義僅僅在于工資，而與工作本身或產(chǎn)品毫無(wú)關(guān)聯(lián)。工作成了一樁不自然的、難以認(rèn)同和無(wú)聊的事情，它讓人感受不到自己的尊嚴(yán)和重要性，工人們只是為了獲取報(bào)酬而勉強(qiáng)為之。”德魯克的一個(gè)朋友，毅然辭去了汽車業(yè)的高薪職位。德魯克問(wèn)他為什么對(duì)底特律的生活感到不滿，他回答說(shuō)：“所有的人都在接受救濟(jì)；就連有工作的人也表現(xiàn)得仿佛失業(yè)一般?！?/section>德魯克呼吁，“必須采取措施，制定政策，讓工人了解自己的工作并對(duì)之產(chǎn)生歸屬感，但是這還不夠，因?yàn)檫@只能讓工人獲得短暫的心理滿足。只有當(dāng)感情、知識(shí)和理解力在工作中轉(zhuǎn)化為進(jìn)取心和責(zé)任心時(shí)，它們才能真正讓工人感到滿意。離開了積極的投入，短暫的心理滿足毫無(wú)意義，甚至?xí)j釀出更強(qiáng)烈的挫敗感。企業(yè)家長(zhǎng)式作風(fēng)的根本缺陷就在于它沒(méi)能認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，同時(shí)這一缺陷也是導(dǎo)致其失敗的主要原因。為了喚醒工人在工業(yè)社會(huì)中的公民意識(shí)，賦予他們社會(huì)地位與職責(zé)，我們必須下決心嘗試培養(yǎng)他們的進(jìn)取心、責(zé)任心和參與精神”。喚醒公民意識(shí)的最佳途徑，是給予員工自由，承擔(dān)責(zé)任的自由。“自由不一定使人開心，自由與個(gè)人幸福不同，與安全感或和平發(fā)展亦有所不同。……自由的本義不在于此，它是一種負(fù)責(zé)任的選擇。自由與其說(shuō)是一種權(quán)力，還不如說(shuō)是一種責(zé)任。真正的自由不是從紛繁世界中逃避，逃避就是放任。真正的自由乃是抉擇的自由，做或不做，這樣做或那樣做，觀點(diǎn)一致或觀點(diǎn)相左，你可以自由選擇。自由從來(lái)就不是逃避，它永遠(yuǎn)是一種責(zé)任。它不是一種“開心”，而是人們所肩負(fù)的最沉重的擔(dān)子：決定自己個(gè)人的行為，同時(shí)也決定社會(huì)的行為，并且為兩者承擔(dān)責(zé)任?！?/strong>德魯克在1954年寫的《管理的實(shí)踐》當(dāng)中，有一個(gè)章節(jié)叫“培養(yǎng)負(fù)責(zé)任的員工”。這個(gè)標(biāo)題很得很多老板的心意，因?yàn)楹芏嗟墓芾碚叨枷矚g談責(zé)任心，把這個(gè)詞掛在嘴邊。認(rèn)為德魯克跟自己的想法一致，是完全的誤解。德魯克說(shuō)培養(yǎng)負(fù)責(zé)任的員工，他的意思是公司應(yīng)該給員工提供承擔(dān)責(zé)任的機(jī)會(huì)和自由。一個(gè)員工只有承擔(dān)責(zé)任，才能夠更好地在工作當(dāng)中發(fā)揮他的作用，同時(shí)也在工作當(dāng)中找到一種身份感，否則就是一個(gè)零部件，工作于他來(lái)說(shuō)除了是謀生以外，沒(méi)有任何意義，這是最糟糕的情況。對(duì)于如何管理作為“人”的員工，德魯克給出了非常具體的四條建議：1、慎重安排員工的職位，務(wù)必讓工作不應(yīng)當(dāng)是只求過(guò)關(guān)就好；2、給員工設(shè)定挑戰(zhàn)性的目標(biāo)和高績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)，讓優(yōu)秀的員工能夠不受限制地盡展所能；4、培養(yǎng)員工更高的視角和愿景，比如讓員工有機(jī)會(huì)承擔(dān)內(nèi)部一些管理性質(zhì)的事務(wù)。這些做法都是為了讓員工有機(jī)會(huì)承擔(dān)責(zé)任，讓他能夠真正的成為一個(gè)公民，充分發(fā)揮他的創(chuàng)造力，而不僅僅是完成按部就班的工作和上司的指令。德魯克的理念，在日本企業(yè)得到了充分的實(shí)踐。1960年代，日本企業(yè)的生產(chǎn)力水平開始對(duì)美國(guó)形成強(qiáng)有力的沖擊。美國(guó)媒體采訪松下幸之助，松下說(shuō)了一段話——在你們西方人的心目當(dāng)中，經(jīng)理負(fù)責(zé)決策，員工負(fù)責(zé)執(zhí)行，這是你們根深蒂固的一個(gè)想法。我們之所以能夠超越你們，是因?yàn)槲覀冋J(rèn)識(shí)到這個(gè)想法是不正確的。一個(gè)優(yōu)秀的組織，不應(yīng)該只是讓員工停留在執(zhí)行的層面，應(yīng)該充分地利用每一個(gè)員工的智慧?！?/strong>以豐田為例。我們可以想象得到，豐田的制造環(huán)節(jié)是非常標(biāo)準(zhǔn)化的。即使在這樣的情況之下，豐田依然有一個(gè)非常明確的理念——對(duì)一線工作最了解的不是主管，不是高高在上的專家，而是每一天都在一線開展工作的工人，所以應(yīng)該讓他們充分地貢獻(xiàn)經(jīng)驗(yàn)和智慧。因此，豐田采取了兩個(gè)特別小的動(dòng)作，一個(gè)是功夫提案制度，一個(gè)是品管圈。工夫提案制度是指圍繞本職工作，員工可以針對(duì)工作中相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)等，提出改善的建議。公司一般都會(huì)支持員工嘗試，而且還會(huì)定期評(píng)選最優(yōu)秀的員工，總裁親自出面請(qǐng)吃飯，送一支鋼筆等作為紀(jì)念，鼓勵(lì)員工再接再厲、持續(xù)改善。品管圈是指鼓勵(lì)一線員工自發(fā)形成團(tuán)隊(duì)，圍繞實(shí)際出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行改善，通過(guò)培訓(xùn)，讓這些員工都掌握解決問(wèn)題的八步法。每一個(gè)團(tuán)隊(duì)都能夠設(shè)定改善目標(biāo)，分析現(xiàn)狀，找到原因，擬定對(duì)策，付諸實(shí)施，作出評(píng)估，見到效果以后，把行之有效的部分標(biāo)準(zhǔn)化固化到公司的體系當(dāng)中。在1990年代，福特和通用汽車的高管參觀豐田以后感慨地說(shuō)：“雖然每一年他們這些小小的動(dòng)作都能夠節(jié)約上億美金，我們其實(shí)還不完全驚訝于節(jié)約的金額，我們更驚訝的是豐田的現(xiàn)場(chǎng)是生機(jī)勃勃的，我們的現(xiàn)場(chǎng)是了無(wú)生機(jī)的、機(jī)械的、死板的，這也許是我們跟他們真正本質(zhì)的差別?！?/strong>1990年代，GE當(dāng)時(shí)杰克·韋爾奇發(fā)起了一個(gè)“無(wú)邊界運(yùn)動(dòng)”，每個(gè)團(tuán)隊(duì)都可以群策群力，員工可以自發(fā)地討論，貢獻(xiàn)自己的想法。在有一次討論問(wèn)題以后，有一個(gè)員工非常感慨地對(duì)在場(chǎng)的管理團(tuán)隊(duì)說(shuō)：“我在公司工作了25年了，我也拿著不菲的薪水，但之前你們只是利用了我的雙手，今天你們總算用了一下我的大腦?！?/section>這些年中國(guó)企業(yè)熱衷于“執(zhí)行力”。甚至有名氣甚大的企業(yè)公然宣稱，我們公司只有一個(gè)大腦——就是董事長(zhǎng)的大腦，其他人只要執(zhí)行力強(qiáng)就可以了。可以看出，很多企業(yè)依然停留在非常原始的階段。針對(duì)今天的知識(shí)工作者，德魯克建議，首先要“依靠目標(biāo)和自我控制來(lái)管理”。談到目標(biāo)管理大家都比較熟悉，但是目標(biāo)管理到今天為止，已經(jīng)發(fā)生了異化，變成一種走過(guò)場(chǎng)，失去了原有的價(jià)值。歷史上，目標(biāo)管理做得最好的公司之一是惠普；現(xiàn)在，目標(biāo)管理做得最好的公司是谷歌。惠普創(chuàng)始人帕卡德認(rèn)為，目標(biāo)管理是惠普之道的精髓。他認(rèn)為，目標(biāo)管理對(duì)于管理者意味著兩點(diǎn)：1、與其天天干預(yù)下屬，事必躬親的要求和非常細(xì)致地指導(dǎo)，不如首先跟下屬一起設(shè)定清晰的目標(biāo)，通過(guò)目標(biāo)來(lái)牽引和拉動(dòng)下屬。管理者應(yīng)該給員工自主權(quán)，讓他按照自己認(rèn)為最有效的方式來(lái)開展工作，達(dá)成目標(biāo)，承擔(dān)責(zé)任。2、在這個(gè)基礎(chǔ)上，管理者的第二項(xiàng)責(zé)任是要營(yíng)造合適的土壤。管理者既不應(yīng)該事必躬親，也不應(yīng)該做甩手掌柜，應(yīng)為為員工提供有力的支持，讓下屬有意愿、有能力承擔(dān)責(zé)任，達(dá)成目標(biāo)。設(shè)定清晰的目標(biāo)，營(yíng)造合適的土壤，這才是“好”的目標(biāo)管理。OKR，因?yàn)楣雀璧膶?shí)踐，得到全世界廣泛地傳播和學(xué)習(xí)。OKR與很多企業(yè)做的目標(biāo)管理最重要的區(qū)別之一，是OKR可以從下往上，下屬除了承擔(dān)團(tuán)隊(duì)的總體目標(biāo)以外，可以根據(jù)工作的需要，自主地設(shè)立一些目標(biāo)，把它作為工作任務(wù)的非常重要的組成部分，自下而上和自上而下相結(jié)合，構(gòu)成員工的OKR。所以，OKR包含了目標(biāo)管理的精髓，就是給員工自我控制、承擔(dān)責(zé)任的自由。最近重讀谷歌CHO拉斯洛寫的《重新定義團(tuán)隊(duì)》，感慨良多。1954年，德魯克提出“組織發(fā)展的目的，是避免讓工作完全淪為謀生計(jì)的手段”。2015年，拉斯洛在谷歌擔(dān)任了10年的CHO之后總結(jié)說(shuō)，“工作——甚至為一些最好的雇主工作——卻令人動(dòng)力盡失、丟掉本性，這樣是不對(duì)的”。60多年過(guò)去了，依然任重道遠(yuǎn)。谷歌的實(shí)踐，是成功的；谷歌令人眼花繚亂的實(shí)踐背后，原則非常簡(jiǎn)單——讓工作成為員工獲得滿足感和成就感的源泉。取書中三段：我只是想不通，不管我走到哪里，雇員都難以得到善待。人的一生用在工作上的時(shí)間是最多的。但是工作，甚至為一些最好的雇主工作，卻令人動(dòng)力盡失、丟掉本性，這樣是不對(duì)的。我們只需要堅(jiān)信員工都是好的，再就是要有足夠的勇氣，把員工看成是企業(yè)的主人翁，而不是把他們當(dāng)成機(jī)器。機(jī)器會(huì)完成工作，主人翁會(huì)竭盡全力幫助企業(yè)和組織獲得成功。人的一生，大部分時(shí)間都在工作，但是對(duì)多數(shù)人而言，工作是一件痛苦的事情，只是一種謀生的手段，而工作可以不必如此的。設(shè)想一個(gè)情形：在公司工作不再（僅僅）是達(dá)成目的的手段，而是員工獲得滿足感和快樂(lè)的源泉；如果一天結(jié)束，人們都因?yàn)樽约阂惶斓?成就而感到充滿力量、非常自豪。你可能會(huì)覺(jué)得谷歌有些高不可攀。好消息是，拉洛斯在參加全美最佳雇主的時(shí)候發(fā)現(xiàn)，有很多不像谷歌這樣光芒四射的普通的公司，都能夠做到。至少，你可以在你的小團(tuán)隊(duì)里試著做到。* 作者簡(jiǎn)介：康至軍，《德魯克論管理》譯者，19年高管與咨詢實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。沿著彼得·德魯克的指引，致力于組織和管理者的蓬勃發(fā)展。
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